本文来自微信公众号： 联商网 ，编辑：娜娜，作者：潘玉明
业内有一个说法：店长强则门店强；店长稳则团队活。对于想要深耕行业运营的人，仔细琢磨这句话，应该有收益。
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店长和经理是一回事吗？
先说结论：店长和经理不是一回事，岗位功能和赋能差别很大。在日常闲聊中经常会混用，因为客气寒暄，不管岗位功能大小，大家会把A店长也叫A总，但在规范的企业经营权力语系中，二者有本质区别。
在基本功能上，店长是零售交易最后一个环节“场站店”的执行负责人，视野聚焦于“店内”，确保这家店能够高效、稳定地运转，努力达成计划目标；而经理是零售运营过程的“线、面”的资源管理者，可以管理中上层策略和制度，也可以管理某些区域的多家门店，功能权限覆盖面远大于某个门店。
在组织层级上，经理的层级通常高于店长，店长最多属于中层管理者、基层执行带队者，而经理一般属于中高层管理者，更靠近决策层，更有机会进入决策圈，当然也可以管理监督店长的动态。
在日常工作中，店长的主要视野、话题是解析、执行、检查，本身需要有很强的执行技能，亲力亲为，处理具体的事务。比如顾客投诉、中水检测被罚。同时也要和经理协调关系，步调一致；经理主要关注策略层面的话题和跨部门的资源协同。好的经理会尊重店长的需求，向上或者横向协调资源，支持店长。
当然，现实情况千差万别，不可一概而论。在一些个性很强的企业，或者初创企业中，经理可能身兼数职，上下全管。起始阶段效率较高，时间长了问题会很多。
02
店长应该具备哪些功能？
巧合的是，笔者参与的中国商业联合会职业技能岗位开发工作中，已经完成的项目中就有一项《商贸服务业店长》。
基于实际运营的调研概括，将店长岗位功能分为初级、中级、高级三个级别；按赋能层级，重点涵盖6项功能。其主要功能逻辑关系是，店长作为管理、执行融于一身的特殊角色，在完成企业组织文化和经营理念渗透实施过程中，承上启下，所具备的独立、完整的功能项目中，高级涵盖低级、高级要能够培训指导低级工作，将企业的运营衔接为一个有机的整体。
在企业的战略组织机能上，店长是经营管理流程闭合的最后一环，也是体现企业活力的关键阵地的守护者，门店业绩上升了，企业就有成长力，而门店的业绩正是店长带着小团队干出来的。所以，优衣库创始人柳井正说：“店与员工共生、与老板共亡”这句话有很深的内涵。
在这6项内部基本功能之外，还有一项社会相关方协调、融合发展的可持续成长功能任务。随着社区功能协同发展的需求逐渐强化，有很多不同机构协作配合工作要做。
店长的管理角色有双重性，一是负责上层系统化管理过程的延续和分解，二是在店内负责管理授权项目和完整的执行环境管理。店长的强与稳，在很大程度上体现在这双重角色能不能认清形势、任劳任怨、认真担当。
基于岗位功能赋予相应任务，主要有五项：一是店铺运营管理，为公司挣钱负责。具体运营指标有销售、毛利、库存、损耗等；二是团队管理人，文化上落实企业理念，凝聚人心、化解矛盾，展示个人修养；业务上轮岗排班、策划销售、平衡考核；三是现场监督检查；环境、陈列、安全、情感温度；四是客户服务，承担企业品牌口碑的前哨角色；五是安全合规，保证不出事。
作为执行带队者，店长的日常功能有一个不变的主题：“今天应该做什么？”起码分解为5个要点。一是梳理前一天及当天工作事项，确定重点事情；二是做好分工计划，包括当班员工、达成时间、工作数量、质量；三是一个一个交付给员工任务，亲切地表达相信、委托；四是在中午交接班的时候要巡查评价，做好执行记录；五是下班前后梳理当日工作结果，上报数据，检查店铺安全，与上级沟通确定第二天的工作改进方向和新的目标。
03
店长如何强、如何稳？
好的店长自身要强，才能提升门店业绩；自身做事要稳，才能赢得团队喜欢和信赖。
第一、要拿捏好“管理者”和“执行者”的双重角色。特别是新上任的店长，容易给人一种滑头的印象，就是拎不清自己的言行边界。在不同场景灵活切换，还不能做阴阳两面人，既能亲自演奏（执行），又能协调班组（管理）。
作为“管理者”要有能力带着大家一起干，从企业高层看来，这是A店长能不能重用的价值评价的关键。比如，面对当下全渠道运营环境，要具备分析销售数据、库存周转率、客单价等核心指标，洞察门店业务痛点，制定调货、促销策略的能力；作为“执行者”要做给员工看，以身作则，有能力解决销售过程的问题，遇到问题也不在员工面前表现负面情绪。
第二、厘清个人贡献和团队业绩。店长首先是执行者，通过展现过硬的专业技能，为自己的管理行为建立权威，赢得人心。执行的要诀是：冲一线、补缺口、做示范。一个不懂业务、无法亲自示范操作的店长，只是教训或者安抚的行政长官，在员工眼里是“飘儿”。如果只是满足于当“销冠”，领取公司的绩效奖励，那岗位价值就打折扣了。要通过指导示范将自己的经验技巧传递给团队，将个人技能转化为团队战斗力。
好的店长=60%管理+40%执行，止步于管理会飘，只钻研执行会很累，员工意见还很多。
第三、不断提高执行水平。主要体现在：一是目标能落地，公司KPI、活动项目，讲解执行不拖延，不额外找借口，会拆解目标到天、人、时，把指标变成门店结果；二是标准不走样，作业规则上墙，统一持续，关键指标不变样。接待服务、陈列维护、流程话术，发现偏差立刻纠正，不随意简化；三是现场反应快，眼里有活儿，看到了马上就办，高峰协调、突发应急，动手快、质量高；四是团队能执行，自身技能不断更新，会教、会查，让员工按要求自己的样子执行，团队自然执行有力；五是制度守得住，能够带头遵守，敢管事情、会纠正偏差、不搞人情世故，员工才有信任，团队才能抱团；六是问题能办结，比如损耗、客诉、物业维护、人员矛盾，不等上级安排，主动解决，遇到授权以外的及时上报。
第四、先是凝聚团队、然后可能提升业绩。一定要列出先后顺序的话，那就是首先要搞好团队建设，一个东倒西歪的团队是无法打胜仗的，而凝聚团队是从执行细节入手的，不能靠喊口号、吓唬人。
团队日常沟通要注意五个要点，一是由训示命令改为共同合作，二是任何时候都不要呵斥、谩骂员工，尊重每一个人是做人的底线；三是每次合作完成一件事情，一定要对员工说：“谢谢。”四是每天每个班次的员工下班时都要打招呼，身体不适的员工要关心“下班路上注意安全。”五是看到员工在自创、合作方面取得业绩时，要诚心地说：“谢谢、你帮了我大忙。”绝对不要牛哄哄地爱答不理地冷对同事。
对于员工的表扬要集中在两点，一是表扬具体行为。事情结束以后要立即表扬，以借势诱导员工再现好的行为；二是增加员工的团队价值感受。比如：“今天的PPT课件讲解很好”，属于三流表扬，没法再现；“今天的PPT资料收集整理很规范”，属于二流表扬，在某个范围内可以参考再现；“今天的PPT资料编辑使用很合理，折线图、柱状图互相结合，很有说服力，给门店赢得了口碑”，属于一流表扬，员工知道亮点是什么，下次可以再现，同时也强化团队价值存在感。
对于员工的批评要注意三点，一是注意批评的目的是改进、提升某种行为，不要东拉西扯、虚设外敌恐吓同事；二是放在互动讨论的立场，结合现场的情况就事论事，提示正确的做法，先示范一遍，让员工模仿操作，掌握要领即可。三是包括合作方员工在内，员工之间闹矛盾，要第一时间介入，同时批评、各自检查自身问题，然后劝和、握手，避免动辄照搬规制，处罚员工，避免传扬到网络平台，让大家都不好看。至于借助网络流量外势打压员工，就更不好看了。
那么，员工不想离职的职场环境是什么样子呢？
一般来说有三条，一是简明传达、记录工作事项，做到行为轨迹和业绩可视化；二是及时激励和表彰、鼓励示范，让员工有获得感，对于老员工和新员工要分别对待，对于老员工要唱好承认、尊重、赞赏三步曲，对于新员工要唱好认同、信赖、共事三步曲；三是创设新的岗位目标，完成从“你是店长、你说什么都对”到“大家应该一起干”的转变，协商努力推动业绩，让员工看到成长方向。
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打造美好商业：观念先行、执行保证
笔者理解的美好商业，首先是顾客喜欢，其次是员工安心，最后结果是收益持续增长。这种上升到应用哲学层面的理念，不是一天、一炉烘焙出来的，需要长期持续的积累，需要决策层有锻造企业独立的内生力的意志和品德，在每个财年的滚动发展中，需要自上而下的价值观传导，需要经理逐级解读、店长友好落实。
在这个企业经营的价值链中，店长的功能作用有什么变化呢？
最显著的变化在于，传统经营时代，洽商、完成买卖的交易主导权在门店，有货不愁卖，店长和员工只要老老实实执行就可以了；到了升级版数字化时代，交易主导权转到顾客手上，从卖方市场变成买方市场，顾客成为轴心、买商。而最了解顾客消费倾向的是店长和门店员工，想要追逐顾客的脚步，除了AI，就是门店的店长和员工。
所以，店长的赋能价值、授权必须放大，从单纯被动执行，转向创新执行和契约执行，在签署管理契约背书前提下，开展多元、多渠道合作，向员工个人或小组转移授权，放大店长和员工创新活力。
商业活力是否强，一个关键指标是基层店长、员工是否有较大的授权操作空间。比如湖南友阿总部的7-11店长带领小团队不仅敢于创新时尚热门饮品，还大胆联络第三方平台延长夜间营业时间，运营结果显示，在别人休息的时段，他们赢得了占全天业绩三分之一的创新成果。
大家都喜欢引用日本唐吉诃德的成功案例，他们的亮点有很多，其中核心力量是在于店长，甚至临时工都有进货、物流选择权利，通过对赌协议强力刺激门店增长，带动整个集团持续猛增。
日本有一个食品超市サミット（summit），在行业多数转向低价、折扣方向的环境下，该企业的商品并不便宜，质量也不是很突出，他们坚持磨炼“面对面情感接待”的利器，店长和团队反复创新服务活力点，凝聚人气、商气，业绩连续增长。比如到家配送服务，在送货点的储物柜或者寄存箱中放置小点心、问候卡片等情感小件，从共情的角度增加顾客好感度。
写在最后
打造美好商业，店长至关重要，店长从执行层面解析贯彻企业的文化理念，从不同点位推动企业活力全开；在数字化新商业环境下的商业企业，要看清买卖关系颠覆性变化，充分赋能店长，激活基层团队创造性，更有利于调动企业全要素健康发展。