本文来自微信公众号： 企业管理杂志 ，作者：吴静 包季鸣
国产AI模型DeepSeek意外爆火，这是一个重要的转折点，代表着企业界的核心议题已从此前纠结“要不要用AI”彻底转向了“如何用好AI，该用哪种AI”。这一转变折射出的，是企业家与管理层普遍面临的一系列现实拷问。
“AI迭代一日千里，我时间精力有限，究竟该学什么？如何学？”
“员工开始用AI挑战领导经验决策了，我的领导权威是否正在消解？”
“想引入AI，但没有专业人才，外部成本又高，如何评估投入与回报？”
“如果同行抢先跑通AI应用，我们是否会被淘汰？”
“面对众多AIGC供应商，为何总觉得他们在‘炫技’，缺乏真实的行业成功案例？”
“从法务到公关，AI的版权与输出风险让各部门如履薄冰，该如何系统防控？”
“下属的报告看似完美却言之无物，他们是否正在亲手把自己推向被AI替代的境地？”
……
如果您正在被类似问题困扰，那么您很可能正在经历一种在企业决策层中特有的心理状态——领导者AI焦虑。这种焦虑特指企业中的决策者面对AI技术的迅猛发展及生成式AI的广泛应用时，产生的担忧、不安的心理状态。涉及对个体及组织知识技能落伍的学习焦虑；对领导权威被消解、信任被削弱、价值被边缘化的替代焦虑；对AI内部落地难、投入产出难以评价、“用了找死、不用等死”困境的应用焦虑，以及可能产生系统性风险的伦理焦虑。
在组织环境中，领导者的AI焦虑带来的影响是双重的：于个人，会消耗其心理能量，影响判断与决策，甚至引发逃避行为；于企业，会将焦虑情绪蔓延至团队，加剧集体不安，进而干扰决策质量与执行效率。
然而更为紧迫的现实是，许多领导者未必能清晰地意识到自身正处于AI焦虑中；或出于对权威形象的维护而否认自己存在这种情绪；又或者，即使感受到自己正被AI焦虑左右，但因缺乏有效的应对之法，导致自己反复陷入对同一问题的纠结中，难以自拔。本文的目的，正是试图提供一套识别并驾驭领导者AI焦虑的框架，助力领导者以更佳状态带领企业迎接AI时代的挑战。
焦虑作为一种情绪信号，本身并非问题，如何应对才是关键。心理学提供了两条基本路径：问题聚焦型应对与情绪聚焦型应对。
问题聚焦型应对直接针对引发焦虑的问题本身。体现为个体通过理性分析、制订计划、采取行动改变或解决压力源。这种方式与任务完成高度相关，强调对问题的界定、方案的生成与最终的实践。
情绪聚焦型应对则是个体评估压力源暂时无法改变时，转而调整自己对问题的情绪反应。这种方式的核心在于改变认知评价，通过接纳、重构、寻找支持、转移注意力等方式，减轻情绪强度，保全心理能量。
基于2025年10月一项面向485名企业领导者（董事长、CEO及其他高管）的调查研究，我们发现：两条应对路径如同“双引擎”，只要被有意识地启动，就能将焦虑转化为前进的动力。
引擎一：聚焦问题、躬身入局，专注正确的事
管理学大师彼得·德鲁克认为：领导是做正确的事。过去，在规模化、科层制的组织里，领导者将专注于战略决策视为重要而正确的事。而AI的渗透驱使组织演变为网络状结构以增强韧性，新的环境必然需要领导者做出新的选择：是继续站在组织的顶层运筹帷幄？还是“躬身入局”，率领团队拿下第一个小胜利？
在深度访谈的一些案例中，我们看到：当领导者将AI的应用情境从“无处下手的一件大事”转移至“可以通过自身努力来改变和控制的一个过程”时，会倾向将过程中遇到的问题进行拆解，转化为一个个任务并积极推动解决。这些推动者认为：正因为AI在行业、企业的具体应用没有标准案例可参考，才更需要一把手亲自下场，通过试验，小步快跑，快速迭代，积累自身的应用经验。
问题聚焦型应对强化了领导者在组织内主动推动变革的决心，能直接促成其问题解决能力的提升和组织成员对领导效能的感知。如，当领导者成为企业的“首席学习官”，就能在组织内形成良性示范，调动整个组织更快速地协同起来学习、应用AI。我们的调查显示，83%的领导者会选择参加一些AI相关的会议论坛，或关注AI圈的知名自媒体号，尽可能了解更多信息。82%的人会通过引入内训或送出外训的方式为员工提供AI相关的学习培训。一位养老行业的董事长在企业成立了四个跨部门小组，要求小组成员与AI协作提出方案，通过方案路演推动业务改进，让AI成为员工创造力的“放大器”。这并非个例，485份数据显示，90%的领导者选择了类似做法。
案例1：从打造自己的“AI顾问”开始重塑组织
Z总是一名创业者。在他看来，受限于企业初期规模，公司内部“长不出”有能力的中层，外部也请不起“厉害”的专家，很多事需要老板自己思考并下指令。但老板也非全能，因此遇到专业的、自己也不知道怎么干的问题时，就干脆不下指令。因为过往的教训告诉他，一旦下了指令最后的结果就是“两不开心”：员工觉得老板“瞎指挥”；老板觉得员工“悟性差”。
2023年初ChatGPT面世，他敏锐地感知到“AI是强有力的生产工具”。面对铺天盖地的AI信息以及个人有限的时间和精力，他选择了在使用AI中学习AI，从ChatGPT、Cluade、Midjourney、文心一言、科大讯飞到DeepSeek，通过亲自使用形成对比，找出每个AI工具最擅长用来解决什么问题，边学习边请教边实践，用AI为自己打造出了一群高质量的“私人顾问”。
刚接触GPT时，恰逢公司即将开展例行的年度团建，Z总希望团建能结合公司员工的性格特点，既新颖又可执行。于是他利用自己掌握的提示词技巧咨询了GPT，在GPT给出方案的基础上再稍加判断和修改后，再交给00后行政去执行。最终，活动效果非常好，老板、组织者、参与者皆大欢喜。
这件事让Z总看到，AI在老板的决策和员工的执行中很好地发挥了任务解码作用。任务分解清楚了，员工就理解清楚了，进而执行力就有了。复杂任务得以解决的同时，还节省了人力成本。
除了自己使用AI，Z总还教员工用AI。“在教员工用AI的过程中，其实是教给了他们一套方法，他们自己会使用AI拆解任务，而不是依赖于领导给指示。我认为这样反而增加了彼此的信任，员工也是需要自主性的，你不过多干涉他，在方向上做好把握，反而更有权威性。”
员工学会了AI协作，整个组织的结构也发生了变化。例如在营销上，员工做创意，AI负责优化和执行，这样的分工让员工变成了“有思想”的经理，而AI变成了有“执行力”的专员。结构的变化带来的结果也是显著的，不仅是数据层面的全面提升；组织层面，员工更加主动地学习专业知识和AI技能，拿出的方案比以前更好了，工作积极性也比之前更高了。
新一年开始时，Z总开始重新思考公司的竞争力，他提出公司要打造“AI+组织”，要用AI赋能团队，提升组织力。
“还有一件很重要的事，现在的年轻人太过焦虑。我还是希望我的员工能健康、开心地工作。”在教会员工使用AI，提升工作能力和效率后，员工的业绩实现倍增，但Z总维持了原有的业绩提成比例。作为老板，他希望给员工提供“不透支身心”的健康工作方式。
这是Z总的选择，聚焦问题、躬身入局，从找到“第一件正确的事”开始，重塑组织以适应新的环境。
自我检查：问题聚焦型应对方式清单
请根据您在面对AI带来的工作挑战时，最可能采取的实际行动和想法，评估以下陈述的符合程度（1分=完全不符合、2分=不太符合、3分=不确定、4分=比较符合、5分=完全符合）。
1.面对AI带来的挑战，我会先制定一个清晰的行动计划再推进。
2.我会集中资源，优先解决AI落地中最关键的问题，避免精力分散。
3.我会通过引入内训或送出外训的方式为员工提供AI相关的学习培训。
4.我鼓励或要求内部团队（如成立项目小组）利用AI工具解决实际业务问题。
5.我会咨询AI专家或技术顾问，寻求解决具体AI难题的专业方案。
6.我会向已经成功应用AI的同行请教，学习他们具体的落地方法和经验。
7.我会参加一些AI相关的会议论坛，或关注AI圈的知名自媒体号，尽可能了解更多信息。
8.我加入了某个与AI应用相关的社群，参与共同讨论。
9.我会推迟做出与AI相关的重大决策或投资。
10.我选择先专注于传统的、我熟悉的工作，暂时不去处理AI相关的难题。
11.我认为AI的威胁在当前被高估了，因此无需立刻采取行动。
12.我会等待我们行业有成功案例后再行动。
解读：前8项得分越高，表明您越倾向于采取主动、积极的问题聚焦型应对策略。后4项得分越高，则可能反映出回避或等待观望的倾向，这可能让焦虑持续。
引擎二：聚焦情绪、蓄能平衡，找回理想的状态
积极心理学认为“状态好了，事就顺了。”
情绪聚焦型应对的实质是情绪调节，而情绪调节的过程，并非只是抑制、削弱、掩盖，也可能表现为维持和增强，能够帮助个体功能达到最佳状态。情绪调节的结果是改变情绪的强度，协调情绪、认知与行为。
在快速变化的环境中，情绪应对可能是最快速且有效的一种应对方式。因为，当领导者这么做时，可以帮助他们卸下重负，原谅自己，唤起自我轻松、愉快的情绪体验，从而降低压力水平。
情绪聚焦型策略的方式包括寻求社会支持、重构认知视角、暂时转移注意力、进行正念练习等。调查数据显示，领导者们已经广泛采纳了这些策略。例如，69%的领导者会从哲学、传统文化或信仰体系中寻找深层平静；53%的领导会通过与其他企业高管交流彼此安慰和鼓励；48%的领导会借助运动、冥想等方式主动调节因AI产生的焦虑情绪；另有41%的领导者会选择积极的自我暗示。
案例2：从背负“甜蜜的负担”到为组织注入能量
“要么用AI，要么被AI淘汰！”员工大会上，Y总面对100多号员工厉声敲起了警钟。整个会场鸦雀无声，从上到下弥漫着焦虑。
望着台下一张张熟悉的面孔，Y总的内心是沉重的。企业经过20多年发展走到今天，10年以上的老员工占比已超过60%。作为一家传统零售企业的掌门人，经历过线下门店的辉煌，也经历过电商的挑战、新冠疫情的冲击，以60岁以上的年龄，仍不断挑战自己，为企业寻找转型出路。在朋友眼里，Y总完全有能力“全身而退”过起轻松的生活。但一想到跟随自己多年的老员工——那些技能单一，轻易就能被AI替代的人，他的内心充满了担忧——如果不带他们找到新的出路，他们以后怎么办？
谈及过去自己的领导风格，Y总形容为“想授权，但不得不集权”。很多时候，他扮演着一个“大家长”的角色，天天苦口婆心，内心把员工当成自己的小孩一样，希望他们能成长、能过上更好的生活。Y总用“甜蜜的负担”形容这种感觉。环境变化太快，他能明显感觉到自己的焦虑。AI来了，他觉得企业到了又一次要改变的时候，而一开始就有员工私下质疑“老板又在折腾了！”
Y总的变化是明显的，他带着团队去参加AI相关学习，每天花时间学AI、用AI，感受AI带给自己工作与生活的便利。他新增了每天的运动专属时间；参加了一些与AI相关的社群，“也没有指望实质的收获，就是大家相互交流困惑，感觉也不是只有自己一个人为这件事焦虑，似乎也能平衡一点”。
以前让员工汇报工作，总是盯着员工问数据：客流多少？转化多少？而现在，更多是走到员工中去，问“今天学会了什么AI工具，有什么好方法和心得分享给我。”会议上，他对全体员工坦言：“我们希望借助AI让企业脱胎换骨，所有人都要投资自己，要在各自的工作领域用AI助力自己升级。如果愿力不够，那么，没有人可以帮助你。”说这番话时，Y总感受到了内在力量的升腾。
让他倍感欣慰的是：员工们已慢慢相信，也动起来了。现在，公司内部的决策流程正在发生变化，过去的产品开发都要依靠老板的经验与直觉，而现在，员工可以与AI共同开发产品，通过使用AI工具，新产品从立项到上市的链条被缩减了，成本结构也能支持快速试错了。
这是Y总的选择，聚焦情绪、蓄能平衡，从找回“对的状态”开始，为自己和组织注入前行的能量。
自我检查：情绪聚焦型应对策略清单
请评估您在感到AI带来的焦虑和压力时，最可能采取的情绪调节方式（1分=完全不符合、2分=不太符合、3分=不确定、4分=比较符合、5分=完全符合）。
1.我会通过运动、冥想等方式主动调节因AI产生的焦虑情绪。
2.我会告诉自己要保持冷静，AI转型是一个需要耐心的长期过程。
3.我认为需要向员工传导一定的AI压力，以激起他们对自身的紧迫感。
4.我会有意识地关注并缓解员工因AI应用而产生的焦虑和不安情绪。
5.我会向家人或信赖的朋友诉说因AI而产生的压力和烦恼。
6.我会与其他企业的领导者交流彼此对AI的焦虑，互相安慰和鼓励。
7.当我因AI问题感到沮丧时，我希望从他人那里获得理解和支持。
8.我会从哲学、传统文化或信仰体系中寻找力量，以获得深层平静。
9.我试图通过娱乐（如看剧、玩游戏）麻痹自己，不去想AI的烦恼。
10.我会暗示自己“船到桥头自然直”，不必过多考虑AI可能带来的负面影响。
11.我在企业内会掩饰自己对AI的真实感受，避免让他人感受到我的情绪。
12.我认为思考AI的长期影响只会徒增烦恼，所以选择不去想它。
解读：前8项得分越高，表明您越能主动、建设性地管理自身情绪，寻求内在平衡或外部支持。后4项得分较高，则可能暗示了某种程度的回避、压抑或认知受困，这在短期内或可缓解焦虑，但长期可能无助于根本性应对。
修炼AI时代共生领导力
“没有成功的企业，只有时代的企业。没有成功的领导，只有时代的领导！所谓成功，只是踩准了时代的节拍。”
身处AI时代，组织中的领导者首先要成为“焦虑的转化者”。我们的研究发现，无论是直接处理问题的“问题聚焦型应对”，还是管理情绪以保存心理能量的“情绪聚焦型应对”，都比无视或压抑焦虑更有价值。由此可见，主动唤醒应对之道是转化的关键。不可忽视的是，在现实中有效的应对，往往是在“解决问题”与“调节情绪”之间找到动态平衡。有时需要先处理情绪，才能看清问题；有时则在解决问题的行动中，情绪自然得到了缓解。如果只是处理了问题，但没有处理好情绪；或是调节好了情绪，但没有管理好问题，都不能视为有效地应对。也因此，我们称两种应对方式为焦虑转化的“双引擎”。
在现实中，不同类型的领导者应该针对性地选择适合自己的应对方式。对于焦虑程度较高的领导者，建议其先采用情绪聚焦型应对方式缓解压力，通过寻找社会支持或转移注意力的方式使自己放松下来，以调整更好的状态冷静面对。对于仍对AI抱有极度怀疑甚至抵制的领导者，建议其采用问题聚焦型应对方式，从自己尝试使用AI开始，感知技术能做什么以及不能做什么。
最终，我们认识并学习驾驭领导者AI焦虑的目的，并非为了抵达无焦虑的彼岸，而是与时俱进地修炼AI时代需要的“共生领导力”。这种领导力体现在：领导者能够将自身的焦虑转化为清醒的认知，将技术的压力转化为变革的动力，构建起人与AI相互协作、依存的组织环境，激发组织的群体智慧，实现组织目标。而终极目的，则是通过成为更好的自己、成就更美好的企业，进而与社会实现“美美与共”。
最后，引用一位受访者的原话作为文章结尾：“AI越来越像人，但人不能越来越像AI。创造力与审美、健康的身体、有趣的灵魂，依然是这个世界上最珍贵、最稀有的东西。”