本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：金名
“任务一年比一年高，利润一年比一年少，这生意，真没法干了！”某饮料经销商盯着2026年的合作协议，不禁抱怨道。
厂家的销量目标年年增长，2026年自然也不例外。为了刺激经销商完成目标，厂家像往常一样制定了激励或处罚措施，完成了有返利，完不成，威胁要切分市场，甚至要换掉经销商。
近些年，经济不景气，为了完成年年增长的销量目标，压货成为常态。甚至很多经销商价格倒挂，就靠厂家的返利挣钱，如果年底完不成目标，奖励拿不到，一年到头算下来肯定亏钱，这种盈利模式风险极大。
在这种操作模式下，很多经销商陷入亏损，不得已退出品牌经营。
厂家销量目标为什么要年年增长？
快消行业各厂家，销量目标逐年增长，成了彼此心照不宣的默契。当然，这增长的背后有着更深层次的原因。
资本对利润的极致追求，而规模效应是摊薄成本，实现利润增长的保障。
近几年经济不景气的情况下，厂家的销量及利润指标仍年年增长，企业高层为了完成目标，只能压榨员工和经销商，所以降工资、裁员日益频繁，经销商流失加剧。如果不增长，达不到股东（资本）的目标，别说基层员工，连总裁说换就换。
不切实际的目标，相当于变相降工资。老板还会说：“尽管环境不好，但我们工资体系一直没降。工资低了的员工，是因为没完成销量目标。”
另外，压缩费用投入，临期品由经销商自行处理。哪怕厂家承担的市场投入，也是由经销商垫付，但核销流程设计得日益复杂，常因“不合规”被扣减，成为厂家变相转移成本的手段。
其实，利润目标增长，不是厂家不赚钱，是想要赚更多的钱。
某啤酒头部厂家，对比10年前，利润增加了近10倍，与此同时，员工减少了40%。
2.竞争需要
快消行业，门槛相对较低，竞争激烈。你目标不增加，竞争对手目标增加，相当于拱手让出市场份额；存量博弈，你不抢，竞争对手会抢，所以，必须以增长目标，逼团队、逼经销商去抢别人的蛋糕。
10年前的很多小品牌，如今在市场上看不到了，因为份额被大品牌持续挤压，挤压到一定程度，小品牌就运行不下去了，只能退出市场，剩余的份额再被头部企业瓜分，快消行业各品类的双寡头就是这样形成的。
经销商该何去何从？
在存量博弈的大环境下，经销商面对厂家不断增长的销量目标，有的很愤怒，直接表示完不成，甚至干脆撂挑子不干；有的一味顺从，盲目压货、低价抛售，利润严重受损，最后自己也干不下去了；还有的选择躺平，能完成多少算多少，对厂家的激励不抱希望，这也不利于自身的发展。
一、守住底线：
现金流第一、利润第二、销量第三，尽可能停止/控制那些有损利润的经营动作，拒绝为虚增销量牺牲利润与资金安全。
1.设定“压货红线”，以每支产品月度出库量为依据，控制库存周转天数在30-45天，超期停止进货。
某县城经销商，只做啤酒，经营了10多年，年销量一直在5万箱左右徘徊，这样的体量在啤酒行业算是小经销商，但他还能养活2个业务员。
经销商分享了他的做法：“我不压货，基本上没有临期品，也不会为了增加终端进货而降低供货价格，卖出一箱挣一箱的钱。”
2.守住现金流，评估终端的经营情况，超期不回款的终端，暂时停止供货，及时止损。
2025年，拜访了一个已退出行业的啤酒经销商，我问他退出的原因。
“终端有300多万的货款没收回，资金链断了，没钱打货了”，经销商满眼都是疲惫，无奈表示，“现在每天都去市场上收货款，其中不少欠款终端已经关门了，人也找不到了。”
3.聚焦产品，亏利润的产品该放弃就放弃。
产品不是越多越好，一支产品要盈利，需要投入资源，达到一定的体量才能实现。
“今年做的产品少了，砍掉了量小且负毛利的SKU，现在产品更聚焦了，虽然销量下降了，但净利润增长了”，某零食经销商分享道。
二、与厂家谈判，争取动销支持与风险共担政策。
2025年，笔者走访了不少经销商，销量、利润都取得了增长，尤其是大经销商，利润没有下滑，主要原因是懂得和厂家谈判，要资源。
“我这库存这么高，进不了货了，或者你跟公司申请一个出库政策，我再进一车货”，某经销商每次都压货都要向公司争取资源，包括临期品费用分摊、滞销品补贴等各种政策。
“会哭的孩子有奶吃”是亘古不变的道理。
厂家业务很烦这种经销商，但为了完成业绩，每次都硬着头皮向公司申请。其实很多政策本来就是用来激励经销商的，之所以需要争取，是因为业务需要经销商多压货，以此作为谈判筹码，能不用政策就进货最好，自己也省事。
有厂家的支持，目标就很好完成。
“今年目标超额完成了，XX产品终端的动销明显起来了，公司给我支持的试饮、消费者互动一直在做，消费者对产品的认可度提升了，销量起来了，我们也更有信心了”，一个儿童饮品经销商分享道。
年度会议上，某头部乳企的大区总说得很直接：“我给你支持，你就能完成，我不给你支持，看你怎么完成。”
三、盘点自己的终端渠道，判断增量来源。
增量来源，主要来自新的渠道（如空白店开发、新兴渠道合作等）和存量店抢份额（这需要靠硬仗去啃），说新增产品，也不太现实，新产品存活九死一生。
一方面，被遗漏的渠道，如即时零售/社区团购/特通渠道等，结合厂家和自己的资源，可以先尝试与某个渠道合作，聚焦资源做增量。
“25年销量的增长主要是合作了几个不起眼的小连锁系统”，一个饮料经销商分享。
另一方面，就是低份额的终端，需要投入多少资源，聚焦哪些动作，去抢占终端份额。
所以，经销商必须了解终端的竞争情况，才知道在哪些终端、哪些渠道发力，那么生意才可控，否则，就是做多少算多少，顺其自然，一切都不可控，这样迟早会被市场淘汰。
四、终端精细化运营，提升盈利能力。
粗放式增长几乎不可能（在如今的环境下，爆发式增长往往因为竞争对手犯了大错误，这种情况是可遇不可求的）。
终端精细化运营是经销商盈利能力的标配。
某饮料经销商，连续2年销量、利润下滑。“经济不好，终端生意差了，产品卖不动了”，经销商脱口而出。
走访市场，发现多数终端都有临期品，有临期品其实很正常，但该经销商经营20多支SKU，几乎每支SKU都会产生不少临期品，这就不正常了，后来发现根本原因是经销商粗放式的终端运营，把货送到终端就不管了，至于陈列位置、陈列数量、生动化、消费者活动，都没有考虑。
临过期品的处理是经销商利润的吞金兽，该经销商每年要花费不少钱处理这些临期品（虽然厂家承担了一部分，但对于经销商而言，利润也损失了一部分）。
近期，拜访了某市场的青岛经销商，该客户销量、利润连续多年在增长，主要原因是该客户多年前就开始做终端精细化运营。
“选品、陈列、宣传、动销等，这是我们一直坚持在做的事，我的业务到终端，要整理堆头、抢占好的陈列位置、及时调换临期品、开展消费者活动，包括做好活动的宣传告知，通过这一系列的终端动作，抢了竞品的份额”，该经销商分享了他的经验。
写在最后
厂家的目标年年增长，这是经销商无法改变的事实。一味顺从厂家的要求，结果成为待宰的羔羊；正面硬刚，结果只是两败俱伤。
守住底线、争取资源、提升自身的盈利能力才能在厂商博弈中站稳脚跟。