本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：方献礼
中国自有品牌正进入一个新的发展阶段。
一边是零售渠道竞争加剧、消费者需求持续分化，另一边是零售商与制造商都在重新思考商品开发、供应链协同和价值创造的关系。自有品牌不再只是价格竞争的工具，而逐渐成为企业重构商品力、组织力和差异化能力的重要抓手。
3月17日，2026第十一届中国快速消费品大会现场，自有品牌产研协同平台发起人、杭州必卖得品牌执行董事方献礼，分享了关于中国自有品牌发展阶段、消费者需求变化以及零售商与制造商协同共创的思考与探索。
以下为他的现场演讲内容（部分有删减），「新经销」特此整理，以飨读者。
中国自有品牌还在上升期
中国自有品牌还没有走到高度成熟阶段，但也绝不是刚起步。更准确的说法是：行业整体刚迈过1.0阶段，正处在2.0前期，少数头部企业已经率先进入3.0。所谓1.0，是低价仿制品；2.0，是高性价比、对标大牌；3.0，则开始走向品质、健康、个性化，开始创造需求。
这也是为什么今天很难用一句“中国自有品牌到了几级”来概括全部现实。中国市场足够大，企业差异也足够大。
有的企业已经把自有品牌做成核心引擎，销售规模过了10亿；有的企业把它视为差异化工具；也有不少企业还停留在探索阶段，资源投得不够，顶层设计也不清楚。
按照这次调研给出的象限划分，领先者占22.2%，战略者占27.8%，成长者占14.8%，探索者占35.2%。探索者和成长者合计正好达到一半，这说明市场远没有定型。
从行业情绪上看，这种“还在往上走”的判断也很明显。调研中，中国自有品牌行业信心指数为60%，长期份额预测超过40%，消费者购买意愿达到88.1%。
这些数据说明：这个市场仍在扩张，也仍在给后来者留下位置。
自有品牌不能只靠便宜
比市场阶段更关键的变化，是消费者心智变了。
过去很长一段时间，自有品牌最直接的标签就是便宜、替代、白牌。能卖出去，主要靠价格差。但这次调研显示，消费者对自有品牌的购买驱动力已经发生变化，“品质信任”第一次追平“价格实惠”，消费者对商品品质、信任感和附加服务的期待明显抬升。今天自有品牌当然还要讲价格，但只讲价格已经不够了。
这背后有两个现实变化。
第一，价格低、质量差的产品，可能能带来第一波成交，但很难形成后续复购。
第二，消费者分层越来越细，不同人群对自有品牌的期待已经明显不同。
18到25岁的消费者更容易被包装设计和新鲜感打动，25到35岁的新锐白领更关注配料表、低卡和功能性，30到45岁的家庭客群更看重复购、信赖背书和家庭场景，40岁以上的成熟客群则更偏向基础民生和稳定购买。今天做自有品牌，已经不能只问“能不能做”，而是要问“到底卖给谁”。
这也是自有品牌把零售商重新拉回顾客研究的原因。真正有价值的商品，通常都抓住了三类需求：未被发现的需求、未被满足的需求，以及已经存在明确痛点的需求。能不能识别这三类需求，决定了一个产品是在跟风，还是在做有效创新。
还有一个经常被忽视的问题，模仿并不可怕，盲目模仿才可怕。今天很多企业都在研究山姆、奥乐齐、盒马、胖东来，也都在找“同款”。
这本身并不奇怪，自有品牌发展史里，模仿本来就是重要动作。问题不在模仿，而在没有搞清楚顾客是谁、痛点是什么，就急着去复刻别人。这样的产品即使上线，也很容易卖不动。
自有品牌不是万能药
真正难的是零供协同
行业里对自有品牌有一种常见误解，觉得只要把SKU做起来、把包装改出来、把价格打下来，事情就成了。实际并不是这样。
自有品牌当然能提升差异化，也能改善毛利结构，但它不是万能药，更不是谁想做就能立刻做成的业务。它首先是一门技术活，其次是一套系统工程。
这套系统工程里，最先考验的是战略定位。调研发现，顶层设计的清晰度，是自有品牌业务能不能跑通的先决条件。
把自有品牌明确定位成核心战略引擎的企业，在销售占比、毛利贡献和增长预期上都更强；把它当成补充项、KPI项或者阶段性动作的企业，往往做着做着就会摇摆。
再往下走，难点就落到零售商和制造商之间的协同上。零售商的高标准期待，与制造商的自我评估之间，存在明显认知鸿沟。
75.9%的零售商把品控视为首要痛点，但只有43.3%的制造商认为自身存在明显不足；61.1%的零售商希望获得成本优势，但供应链端真正能配合到位的比例只有38.3%；大家都在讲联合研发，但一谈到开模、技改、试错和失败成本，合作很快就卡住了。
拆开看，这里面至少有三道现实门槛。
第一道，是研发响应速度和风险承担之间的矛盾。零售商希望尽快看到成品，制造商担心前期投入打水漂。
第二道，是数据透明和信任缺失之间的矛盾。零售商担心工厂拿着数据去接别的订单，制造商又因为拿不到终端数据，无法优化生产计划。
第三道，是决策效率和组织能力之间的矛盾。零售商缺复合型人才，制造商缺懂零售项目管理的人，双方都想推进，最后却在流程里消耗掉了效率。信任、成本和人才，是当前产研协同的三个核心卡点。
这种差异在具体商品上会表现得更明显。一个很典型的例子：同样是剔骨凤爪，不同渠道给工厂提出的要求并不一样。
面向山姆的产品，细节处理更严，背后对应的是以顾客价值为导向的采购要求；而部分折扣渠道更看重低成本，工厂自然会给出另一套应对方式。表面看是同一个品类，实质上拼的是完全不同的商品标准和供应链能力。
这也解释了另一个行业变化：越来越多零售企业在招采购时，开始直接问候选人有没有自有品牌开发经验、有没有工厂端经验。
岗位要求变了，说明业务门槛也变了。自有品牌发展到今天，拼的早就不只是采购压价能力，而是商品定义、工厂协同、质量管理、项目推进和组织配合的综合能力。
谁能创造价值
谁更有机会走出来
今天再看自有品牌，竞争的重点已经不是简单地把份额做高，而是把价值做深。这个“价值”至少包括消费者价值、渠道价值、供应链价值，以及更长期的经营价值。
先看合作关系的变化。制造商与零售商的关系，正在从“交易”走向“共生”。
调研显示，66.7%的零售商愿意尝试或已经尝试渠道专供联合开发模式，40%的零售商愿意通过投资或参股的方式绑定优质工厂，超过半数的零售商对利用AI工具预测爆品表现出兴趣。只靠一次采购、一轮比价、一张订单的合作方式，已经很难支撑下一阶段的自有品牌发展。
再看未来更容易出机会的品类。调研结果显示，健康、家居和休闲食品会是未来三年的重点方向，其中“健康化”最突出，零售商计划重点发力的Top5品类中，有3个直接与健康相关；家居生活用品提及率达到56.7%，因为它高频、刚需，适合做用户粘性入口；酒精饮料进入Top5，则说明体验型品类也在上升。
落到方法上，下一阶段基本可以概括成三件事。
第一是“智选”，让数据和AI进入选品、定价和反馈闭环，提高商品开发成功率。
第二是“共创”，让零售商和制造商从简单代工走向深度协同，建立更清晰的利益共享和风险共担机制。
第三是“绿行”，把环保材料、健康导向和透明溯源放进商品体系里，让自有品牌不只是有价格优势，也有长期经营基础。
对中国自有品牌的判断，已经不能只看“占比涨了多少”或者“今年做了多少个SKU”。更值得关注的是三件事：企业有没有把自有品牌放到核心战略位置?商品有没有真正回应消费者的新需求?零售商和制造商之间有没有形成可持续的协同关系?
从这个角度看，中国自有品牌确实还在上升期，机会仍然很大；但门槛也比过去高了很多。低价只能打开第一道门，品质、信任、协同和组织能力，才决定这条路能走多远。接下来的竞争，拼的不会只是份额，拼的是谁能把“创造价值”这件事真正做出来。