本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：袁来
见字如面，我是袁来。
最近这一段时间的走访下来，我发现今天大家对自有品牌“要不要做”已经没有争议了，现在讨论更多的是“怎么做”。过去一两年，中国几乎所有的连锁零售商，都在探索自有品牌。
但似乎真正跑出来，被行业熟知的，很少。
关于做自有品牌，很多人一上来就聊选品、包装、定价等等，但我认为最该先想清楚的是一个更前置的问题：
你的商品，从哪来，用什么方式拿到的？
大多数人把自有品牌当成“产品问题”，但本质上它是“供应链问题”。
商品获取的方式，直接决定你的成本结构、品质控制力、产品差异化空间，以及你和供应商之间的关系。到底是“买卖关系”还是“共生关系”。
最近在看全球咨询机构关于自有品牌的洞察，其中，科尔尼（Kearney）在其研究中，系统梳理了零售商做自有品牌的7种采购寻源模式。我认为很有价值，值得每个做自有品牌的人认真对照自检。
科尔尼把它们价值贡献分成三组：提升供应链成本有效性、确保供应链安排可控和鼓励供应链产品创新。不同采购模式，对应的价值贡献，也做了相应的分类。
接下来，我基于自己的理解，展开逐一解读。
OEM（贴牌代工）
OEM就是传统代工贴牌。工厂有现成的产品和配方，零售商换个包装、贴个牌就能上架。供应商基本不涉及研发、零售商也不参与生产。
这种采购模式，好处是启动快、投入小、试错成本低。对区域商超来说，这只是做自有品牌的起点，典型品类比如矿泉水、抽纸、湿巾等。
但启动快、成本低也就意味着，产品同质化严重，没有任何壁垒。OEM能帮你“有”自有品牌，但帮不了你“做强”自有品牌。
ODM（委托设计制造）
ODM是在OEM基础上进了一步。零售商提需求，比如“我要一款0添加的儿童酱油，售价不超过12块”，工厂负责配方研发、打样、生产。
零售商可以根据自己的消费者洞察，提出产品方向，工厂用专业能力去实现。这是目前国内头部零售商用得最多的模式。基本上山姆、盒马、大润发、奥乐齐部分SKU都走这条路。
虽然研发主导权不在零售商自己手里，但ODM做好的关键是，不是工厂做研发，而是你有没有能力定义研发，能不能把需求定义得足够精准。
需求越模糊，工厂自由度越大，差异化越弱。反之，需求越精准，原料产地、工艺参数、口感指标等，工厂才会真正“定制”。
来料加工
来料加工的逻辑是：原材料采购由零售商自己把控，送到工厂去加工。工厂只赚加工费。一句话，零售商管原料，工厂只管做。
这种采购模式，好处是成本和品质控制力最强，产品溯源也很清楚。据行业报道，山姆和Costco的部分坚果和橄榄油，叮咚买菜的部分生鲜自有品牌，走的是这条路。
当然，这样的方式门槛也很高。有能力找到好的原料供应商、有能力判断原料品质、有能力管理从原料采购到加工生产的全流程。
这不是一个采购部能干的活儿，需要一整套完整的供应链管理体系。
联名/专供
不是找小工厂，而是直接和一线品牌商合作。要么联名出款，要么品牌商专门为这家零售商开发一款该渠道独享的SKU。典型如：永辉定制。
这种模式，好处是借助一线品牌，降低消费者的信任门槛。自有品牌最大的挑战是：消费者不认。通过联名/专供，让自有品牌进入信任“快车道”。
我的理解：联名/专供，适合作为“过渡策略”。起步期用联名建立信任，等品牌有了消费者认知，逐步提升自主开发占比。
合资/并购
零售商不满足于“找供应商”，而是入股、控股甚至完整收购上游工厂。供应链变成内部资产。
Costco入股了部分Kirkland核心供应商，叮咚买菜拥有11家自营工厂，分别由谷类、肉类、快手菜事业部直接管理，核心品类品控完全内部把控。
当然，也有这种模式也有弊端：重资产，虽然能建立起成本和品质的护城河，但长周期，做不好直接就是包袱。
在我看来，合资、并购只适合在“战略核心品类”上做。比如对叮咚来说谷类米类面制品，对7-ELVEN的鲜食品类。
长期协议
不收购工厂，但签一份长期的独家供货协议。工厂某条产品线只供你一家，零售商你也保障采购量。
这样的方式，比合资轻，但比ODM稳。双方风险共担，工厂敢投入专用生产线，零售商敢为这款产品投入品牌建设。Trader Joe's的大部分核心SKU就是这种模式，很多供应商合作了二三十年。
坦率地说，长期协议，在国内自有品牌领域是讨论比较少的。因为零售商往往与供应商缺乏长期互信，也习惯了一年一签，一单一谈。但做自有品牌和普通代理完全不同，你需要供应商为你的品牌投入，你必须给他安全感。
联合采购
单家零售商体量不够、谈不下好价格，几家联合起来一起采购、一起开发。量上去了，工厂也愿意为你定制，成本也能压下来。
国内典型的如：蚂蚁商联。几十家区域零售商抱团，联合开发自有品牌SKU。这种模式的难度在于，几十家企业各有各的想法，各有各的标准，各有各的利益诉求。
协调成本高，决策效率低。更麻烦的是搭便车问题：有的企业用力推，有的企业随便卖，最后动销差异巨大。
总结一下，事实上，这7种采购模式，本质上可以分为三类：交易型（OEM｜ODM），控制型（来料加工｜合资并购），关系型（长期协议｜联名｜集采）。
特别需要注意的是，这7种采购模式并不是简单的线性进阶关系。我认为，真正决定差异化的，不是你用了哪一种模式，而是你在这套模式中，掌握了多少控制权。
写在最后
OEM和ODM解决的是“有东西卖”的问题，但做不到让消费者专门为你跑一趟。
来料加工、长期独家协议、合资并购，解决的才是“只有你家有”的问题—这款产品，别的地方买不到，要买就得来我这里。
这才是自有品牌真正的目标：不是低价替代，不是赚差价，而是建立消费者独家消费的理由。
如今，中国自有品牌大多数还停留在OEM和ODM阶段，核心逻辑还是降本——压价格、贴牌上架、拉开和品牌商的价差。但这条路越走越窄，因为所有人都在这么做。
真正的竞争力，不是比价格，而是比谁和供应链的关系更深。你能不能定义商品、能不能控制成本、能不能锁定供应链。
谁能做到长期绑定、来料控制、合资共建，谁就能做出别人门店里没有的东西。
Trader Joe's花了几十年才走到今天，Costco用Kirkland用了三十年，山姆的Member's Mark也已经深耕超过二十年。中国的自有品牌才刚刚开始。
所以回到最开始的问题——你的商品从哪来、用什么方式拿到的？这个问题的答案，决定了你能在自有品牌这条路上走多远！
但这个问题，光靠自己想，很难想清楚。
因为它不只是一个策略问题，更是一个“你能接触到哪些工厂、你能看到哪些合作模式、你身边有没有真正做过的人”的资源问题。
OEM怎么升级到ODM？长期协议怎么谈？来料加工的供应链体系怎么搭？联合采购的协调机制怎么设计？这些问题，没有标准答案，只有在真实案例和真实对话里，才能找到适合自己的路径。