本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：张振宇，原文标题：《自有品牌这道题，品牌方没有退路！》
这两年，山姆的MM和胖东来的DL带火了自有品牌，以至于无论是KA还是CVS甚至零食渠道，只要有区域以上规模优势的，几乎都在推进自有品牌。
这就引发了一个最直接的矛盾，自有品牌和产品品牌对抗抢占货架资源。零售货架有限，如何平衡好自由品牌和产品品牌的比重，是个复杂问题。
对于零售商如此，对品牌方更是如此。
代工做自有品牌既无法提升品牌价值，也无法赚取品牌溢价，但零售商又会资源倾斜给自有品牌。
这是一个不可避免的发展趋势，品牌方不得不做出痛苦的选择。
如果强硬不配合，零售商会找代工厂解决问题，并把货架分给自有品牌；如果态度配合，零售商还是会让自有品牌取代品牌产品，品牌方左右手打右手，甚至会影响别的渠道。
以史为鉴，渠道压迫之下
品牌巨头们的选择也并非完全一致
从海外成熟历史经验看，品牌们都经历过如此煎熬的过程，并最终做出了逻辑自洽的选择。
只是在面临零售商强势的态度之下，他们也并非完全做出一致性选择。
站在今天回看他们的决策，似乎没有谁对谁错。更多是在面临合作压力之下，品牌掌舵人如何考量并做出选择的问题。
我们以北美Costco为例，因为其自有品牌Kirkland覆盖产品之多，所以我们能看到品牌巨头们不同的选择。
1.桂格燕麦(乐事食品旗下)，选择用差异化对抗零售商的压迫
当Costco选择用比桂格燕麦低20-30%的价格推出高性价比Kirkland燕麦时，货架很大一部分资源就已经开始向Kirkland倾斜。
Kirkland为了抢占燕麦货架，代工的产品来打击乐事旗下桂格燕麦
最开始，这一举措让让乐事集团非常被动，因为很难从价格上采取行动，降价会导致全渠道破价的连锁反应，不降价会导致销量持续下滑并最终被替换。
他们意识到，当单纯价格战难以取胜时，必须重塑品牌价值。
因此在2014年，桂格燕麦推出Quaker Real Medleys（含奇亚籽、枸杞的高端燕麦杯）产品，直接打击Kirkland的有机早餐产品。
正是产品创新差异化策略，让不具备产品能力的代工厂无法效仿，有效阻止了Kirkland的价格打压。并重新把部分货架从Kirkland夺了回来。
这也明确了后续百事食品在对抗自有品牌的策略，坚定不移的聚焦品牌价值，做产品创新。
2.星巴克，纠结之下，选择合作来阻止竞争对手的有机可乘
1997-1998年之间，Kirkland上线了一款新咖啡豆，在包装显著位置印有“Roasted by Starbucks”（由星巴克烘焙），这一产品在北美Costco畅销22年。
这一举措让当初走精品路线的星巴克受到了外界的质疑，为什么品质接近的咖啡豆在星巴克门店售卖价格远高于在Costco。
定位来说，Costco和星巴克客群有明显差距，仅从这一角度理解，该合作确实并不应该发生。
这次合作，对当初的星巴克而言也是非常纠结，站在品牌角度，这是个“两其相害取其轻”的问题。
但最终促成合作的原因也很简单，如果不去拥抱合作，Costco必然会找皮爷（Peets coffee）。
彼时皮爷正是星巴克在北美最大的竞争对手，显然对星巴克而言，给对手机会增加市场露出来提升品牌影响力，是他们最不愿意看到的结果。
3.金佰利，积极跟进，选择合作来抢占货架从而打击竞争对手
纸尿裤领域，金佰利和宝洁在北美常年缠斗。因此任何货架机会，特别是大渠道的变动，对他们而言都是非常关注的。
当Costco打算用Kirkland自有品牌来做纸尿裤的时候，金佰利就积极支持合作并且推进。
合作推进很顺利，当然合作的好处也是显而易见的。
随着金佰利为Costco代工纸尿裤的上市，Costco在全国货架上逐步将宝洁帮宝适纸尿裤下架。在单一渠道的对抗中，金佰利取得了明显的优势。
但是弊端也显而易见，宝妈们发现同一工厂生产的纸尿裤价格相差不止20%，自然选择就从买品牌产品转移到买自有产品。
并且其他渠道如沃尔玛知道此事后，态度强硬，也都要求金佰利开放代工合作。最终结果就是金佰利的利润由于代工业务，受到了极大的冲击。
写在最后
篇幅有限，只举了有限例子来方便阐述品牌方的选择。同样的问题，在海外已经重复上演过无数次。
可以看到的是，即使是品牌巨头，在面临这道历史难题的时候，所做出的选择也各有各的考虑。
没有最好的选择，只有对品牌而言更符合当下发展需要的选择。
趋势不可阻挡，自有品牌的蓬勃发展，必然受影响的是品牌方，这一点并不难理解。
难的是，既然有影响，如何才能把影响降低到小。
换言之，是品牌方在增长、利润、竞争和零供关系等多方面维度的影响下，想清楚如何取舍的问题。
这也是当下国内的快消市场，在未来几年内，品牌方面必须要面对并且想办法解决处理的问题。
对抗还是合作？代工还是创新？向左还是向右？