本文来自微信公众号： 清华管理评论 ，编辑：排版|尚慧林，作者：陈箫 等
在持续加速的市场竞争中，后发企业如何实现有效追赶？本文以中国智能手机行业为背景，挑战了“先模仿再创新”的传统路径，提出两条创新追赶战略：“市场洞察先行”与“技术积累后发”。研究表明，后发企业可立足自身禀赋，以需求洞察或技术优势为起点，最终实现市场与技术的深度融合。持续竞争力并非依赖于单一优势，而源于敏锐洞察与扎实技术的动态协同与系统构建。
中国市场发展日新月异，产品技术创新迭代节奏持续加快，然而，并非所有的企业都能够成为先发创新者。对于未能抢占先机的后发企业而言，面对持续的创新竞争与挑战，该如何实现追赶，已成为其生存和发展的核心命题。对于资源禀赋有限、缺乏深厚创新技术储备的后发企业，在快速迭代的竞争环境中，更需明确可落地的应对策略，这一现实需求尤为迫切。
针对这一核心困惑，现有关于后发企业追赶的讨论大多聚焦“由模仿到创新”的单一路径，普遍认为后发企业需先通过模仿积累经验，再逐步向自主创新转型。然而，对于资源匮乏的后发企业而言，是否存在“由模仿到创新”及技术追赶之外的其他有效路径，相关探讨并不充分。为此，本文以2007—2025年为观察周期，选取中国智能手机市场为研究场景：将华为、OPPO、vivo、小米、联想、魅族等后发企业，与苹果、三星等先发企业进行对比分析，以市场份额作为追赶绩效的核心衡量指标，重点拆解后发企业的有效追赶战略，为实践者提供可参考的行动思路。
基于对上述企业的长期观察与分析，我们发现后发企业可以通过敏锐的市场洞察弥补自身劣势，加快实现自主创新和追赶。市场洞察是指企业能够为客户提供令人信服的有价值的见解。具体而言，后发企业可以通过专注于深入的市场洞察，探索新的市场机会，并通过与技术合作伙伴共同开发新产品来抓住机遇，从而进行自主创新和追赶。本文构建了一个思考框架，以帮助后发企业思考如何通过多样化的战略选择进行追赶。
后发企业追赶并超越现有企业有两条基本的战略路径：一条是“市场洞察先行”路径，如小米、OPPO等企业，先聚焦市场痛点挖掘新机会，再通过技术合作将洞察转化为产品，快速实现创新追赶；另一条是“技术积累后发”路径，如华为等企业，先深耕核心技术储备，再逐步强化市场洞察能力，成为新商机的快速响应者，最终实现技术优势与市场需求的深度结合，这为有一定技术基础的后发企业提供了另一种有效选择。两条路径最终体现的是高市场洞察力与高产品技术的结合。
值得注意的是，这两条路径与“由模仿到创新”的传统追赶路径形成了显著差异，其中“市场洞察先行”路径的追赶尤为突出，资源匮乏的后发企业可以在发展早期即跳过模仿阶段，直接聚焦于自主创新，通过技术合作提高早期创新快速落地的可能，进而更有效地进行追赶。“技术积累后发”路径也并非遵循传统模仿逻辑，而是以技术积累为基础，同步推进市场洞察能力的构建。产品技术构建不是后发企业追赶并挑战在位企业的唯一途径，只有将产品技术积累与市场洞察探索深度结合，才能真正支撑后发企业实现持续有效的追赶。
市场洞察探索到产品技术构建之路
在我们分析的案例中，OPPO、vivo、小米采取了从市场洞察探索到产品技术构建的战略路径。此类企业通常是通过对消费者需求的深入了解获取市场洞察，从而捕捉新的市场机会。OPPO手机早期将R系列作为主打产品，凸显其美颜拍照功能，并开发了独具特色的美颜算法。此后，OPPO通过市场需求调查，将影像作为产品的重点。2014年，OPPO直面用户痛点，推出快充功能。OPPO对产品功能的设计与开发，体现了其强大的市场洞察力。OPPO创始人、CEO陈明永认为：“做企业最重要的是，洞察用户尚未被满足的需求，并用创新的手段去实现它，甚至有可能的话，要打造成品牌标杆，执行业技术之牛耳。OPPO最近两年在闪充研发、拍照技术上取得的一些成绩，归根结底是坚持以用户价值为出发点，很好地满足了用户的核心需求。”
vivo也遵循了类似的策略。该公司于2011年建立了智能手机业务，并从原母公司步步高集团继承了音乐业务。起初，vivo利用对音乐的洞察力，开发了Hi-Fi（高保真）芯片，以改善音乐功能。然而，vivo很快意识到，消费者或未能有效感知到音乐功能的提升，或认为此功能无关紧要。而后，vivo逐渐感受到市场对游戏、视频等娱乐功能的需求。基于这一认识，vivo在屏幕品质上投入大量研发精力，以求为消费者提供更好的视觉体验。2013年，vivo推出了Xplay 3S——首款屏幕分辨率高达2560×1440像素的智能手机。接着vivo于2017年率先在旗下产品中加入屏下指纹功能，并于2018年推出拥有更成熟的屏下指纹技术的X20+，为全面屏设计提供了更优的解决方案。正如vivo时任执行副总裁（2026年2月晋升为vivo总裁）胡柏山所言：“vivo不想再坐等产业链创新的出现，也不能再等到苹果靠新技术应用占领山头几个月之后再去发力了。在现有的市场格局下，这样的代价已经不可承受。vivo也要去尝试主动引领市场的技术发展，就像苹果之前做的那样。”可见，vivo不是被动地等待在位企业的创新然后进行模仿，而是主动地寻求引领创新。
小米则是另一家较早践行市场洞察战略的公司。它是国内率先探索互联网商业模式的本土企业，以相对低廉的价格提供具有中高端配置的智能手机，让消费者感到物超所值，从而逐步建立起品牌信任。小米还充分发挥了基于Android系统开发的自有操作系统MIUI的用户体验优势，依托其积累的庞大用户体量，实现了以广告为核心的互联网服务收入。目前，这一板块已成为公司的主要收入来源之一。为践行“让利消费者”的互联网思维，小米CEO雷军曾公开承诺：“每年整体硬件业务（包括手机及IoT和生活消费产品）的综合税后净利率不超过5%，如超过，我们将超过5%的部分以合理的方式返还给小米用户。”总结而言，小米的市场洞察核心在于：以互联网模式重构智能手机价值链，通过硬件让利获取用户，再以互联网服务实现持续变现，最终形成“硬件+软件+服务”的商业闭环。
综上所述，OPPO、vivo、小米都是从市场洞察开始探索新机会的。在手机业务的早期阶段，核心技术创新和产品技术构建并非是这些企业的强项。专利数据也证实了这一点：根据Himmpat（黑马）数据库智能手机领域相关检索结果，2015年之前，OPPO、vivo和小米申请的专利远少于三星和其他中国竞争对手。例如，2014年vivo仅申请了16项专利，小米申请了6项。相比之下，联想当年申请了178项，华为在2014年和2015年更是分别达到1419项和1270项。然而，专利数量上的劣势并未阻碍OPPO、vivo和小米的崛起——这些早期在市场洞察方面的努力，虽非传统意义上的技术攻坚，却让三家公司获得了宝贵的生存空间和发展机遇。据Canalys等中国区市场份额统计数据，2014年和2015年，OPPO和vivo的市场份额分别超过6%和8%，而小米在这两年更是达到了12%和15%，使其成功跻身中国国产智能手机市场前五名之列。这些公司早期的创新战略，与已有研究中认为后发企业需“由模仿到创新”的传统路径形成了鲜明对比——它们并未遵循技术追赶的常规逻辑，而是以市场洞察为突破口，实现了差异化生存。
捕捉新市场洞察的企业，常需开发新产品或功能。然而，市场洞察若过于超前，所需技术可能尚未成熟，甚至市场上并不存在该技术。为此，企业通常依靠技术合作来获取或共同研发相关技术。例如，小米在业务发展初期就非常注重整合优质供应商的资源：小米手机使用了高通的芯片组、索尼的相机和三星的屏幕，这些部件通常用于其他品牌的中高端产品。
值得注意的是，仅仅率先或较早推出新产品或新功能并不能保证商业成功。核心在于这些新功能能否匹配消费者真实需求、提供可感知的价值，否则即便抢占先发优势，也难以达成预期目标。以联想手机为例，2016年，联想推出的ZUK2Pro手机添加了许多新功能，包括心率传感器、UV SpO2和其他健康相关功能，但消费者未能感知到这些功能的实际用处，最终市场反响平淡。同样，联想（摩托罗拉）在市场上率先推出的“模块化手机”，也因多数消费者未认可其核心价值，未能打开市场。这些功能本身并非毫无意义，而是当时的产品形态、使用场景未能使其价值充分落地。现如今，健康监测功能已广泛应用于智能穿戴设备中，真正契合了消费者的使用需求；而模块化设计的“可替换、可扩展”核心思路，也在部分数码产品中得到优化落地。
此外，企业仅仅依靠市场洞察力驱动创新只能获得暂时的优势，相关创新成果易被竞争对手模仿，因此企业需要持续依托这一核心能力，不断捕获新的市场机会。而对企业的长远发展而言，更关键的是通过逐步构建自身产品技术壁垒，培育真正的可持续竞争优势。结合黑马数据库检索结果，OPPO、vivo、小米从2017年起在技术积累方面投入巨大：OPPO、vivo、小米的授权专利分别在2017年、2019年、2021年后突破1000项，体现了这些企业在技术方面的持续深耕和累积。
市场洞察叠加技术深耕的发展逻辑，在当前新质生产力加速演进的情境下更具实践价值。新质生产力的核心内涵在于“以新技术深化应用为驱动，以新产业、新业态和新模式快速涌现为重要特征，进而构建起新型社会生产关系和社会制度体系的生产力”。2025年2月，小米发布了新一代高端的Ultra手机和汽车，这标志着小米在高端市场的深度探索，以及从手机核心业务向汽车赛道的跨越拓展，更是其生态系统构建的关键一步。在这一阶段，小米既展现了精准捕捉高端消费需求与产业跨界机会的市场洞察力，又凸显了整合多领域技术的综合能力，关键技术创新的价值被充分释放，实现了高市场洞察力与高产品技术能力的深度耦合，为企业持续获取竞争优势提供了坚实支撑。
从产品技术构建到市场洞察探索之路
另一条后发企业的追赶路径是：从产品技术构建起步，逐步拓展至市场洞察探索。在该战略路径中，企业首先选择专注于打造核心技术。在初始阶段，这些公司并非新产品功能的先行者，但具备快速学习能力，紧密跟随在位企业，并逐步将市场洞察融入自身战略。在追赶过程中，它们将既有的技术积累与持续深化的市场洞察相结合，最终实现快速增长，并成功超越在位企业。
这类企业非常注重核心技术的长期积累。例如，华为长期坚持这一战略路径。根据黑马数据库智能手机领域相关检索结果，2007—2024年间华为多数年份的专利申请量显著高于国内同业企业，2019年起多个年份专利授权规模更是超越了苹果公司（见表1）。这体现了华为在增强技术实力方面的不懈努力。华为选择专注于核心技术（产品技术构建）而非市场洞察的手机业务战略有以下原因：首先，华为原来的业务主要集中在通信设备领域，在进入手机业务之前，也从事过半导体芯片设计业务。这段历史强烈影响了华为在手机业务早期对核心技术的重视。其次，在2010年以前，华为手机基本以运营商定制机（业内俗称“白牌机”）的形式存在，与三大运营商深度捆绑而不是直接面向消费者，这种B2B导向决定了该公司对市场洞察和信号的敏感度较低。这与OPPO等以市场洞察为导向的企业不同，OPPO等手机业务以B2C为导向，强调市场信号和机会。华为在2011年转型后，开始真正加强关注消费市场导向。从B2B向B2C模式的转型，需要在产品设计与产品开发思维上做出转变，这要求企业学习品牌建设、客户互动、与渠道伙伴合作并捕捉市场信号等能力。这些努力需要时间的积累，导致华为早年对市场洞察和信号的敏感度较低。最后，华为遵循“自给自足”的理念，将自研芯片率先应用于自家手机产品并快速迭代。2012年左右，华为决定在其手机中使用其自主开发的麒麟K3V2半芯片，在此之前，华为在手机业务发展初期主要使用其他品牌芯片组。由于缺乏手机芯片研发经验，这款芯片的质量和性能相对有限，搭载该芯片的早期产品也因性能不佳、功耗高、软件兼容性差遭受市场诟病。但华为始终将内部试错视为芯片技术改进的关键，持续迭代自研芯片并应用于智能手机。这种策略虽让华为在一定程度上分散了对市场变化和新信号的注意力，却倒逼其集中精力攻坚芯片技术升级，为后续发展积累了宝贵经验。2014年，华为推出搭载更先进麒麟925芯片的Mate7手机，凭借出色的芯片性能和综合产品力大获成功，成功跻身中高端市场，其自主设计的芯片也逐步获得市场广泛认可。
然而，要想超越现有领先企业，仅靠技术积累是不够的。采用技术积累路径的企业也需要提高其市场洞察和探索能力，以追赶并超越现有的领先企业。华为很好地诠释了这一战略路径。随着公司技术的内化和积累，华为逐渐加大了探索新市场机会的力度。在起步阶段，华为通常会迅速跟进其他市场领导者的新的市场洞察。例如，在2011年小米开创了互联网手机商业模式后，华为迅速学习并在2013年建立了基于互联网的手机子品牌荣耀，提供相对低价的手机。这体现了华为在应对新的市场洞察和机遇时的快速跟随战略。像华为这样的企业不倾向于过早地寻找新的市场趋势或技术，因为先行者战略风险太大。华为选择成为“快速追随者”，因为这样可以减少技术的不确定性。华为公司创始人任正非认为，华为不应盲目创新，而应分析客户需求，从市场变化中学习，专注于为客户提供低成本、高附加值的产品。
在后续阶段，华为已具备探索市场机遇的先发能力——不仅在影像、设计等方面持续创新，更着力构建鸿蒙系统的生态优势。在当前新质生产力的背景下，华为的探索契合了时代要求：不仅充分发挥新技术的赋能作用，更积极布局经济发展的新产业、新业态与新模式。进入发展新阶段，华为进一步提升了市场洞察力，推动商业模式创新，彰显了其将高质量产品技术与敏锐市场洞察相结合的核心能力。此外，华为的业务布局已超越手机领域，将技术积累与市场洞察延伸至智能汽车等新兴领域，体现了其构建智能生态系统的战略目标。
两个失败案例
联想是另一家尝试核心技术构建之路但未能坚持到底的企业。该企业在发展早期曾奉行技术优先战略，但后来未能坚持这一路径。2012年之前，联想专利申请量在国内企业中仅次于华为，位居第二，这使得联想在同一时期的市场份额上处于明显的领先地位。只是，2014年之后，该公司的新专利申请量大幅落后于华为、OPPO、vivo、小米等国内领先企业。此外，从2015年开始，其市场份额迅速下降，联想跌出顶级手机厂商行列。由于专利和市场份额的下降，联想在2014年考虑收购摩托罗拉手机业务，理论上这有助于保留其技术优势甚至市场份额，但是没有达到预期效果。我们还发现，自2014年后，联想频繁更换手机业务负责人，这导致其手机业务战略出现不一致的情况。
魅族是另外一个例子，它采用的战略路径并不清晰。专利数据显示，魅族专利申请量逐年上升，2018年达到峰值后持续回落。这表明魅族在产品技术构建上并没有持续统一的策略。此外，魅族在市场创意的探索方面表现亦不突出。这也是其未能获得理想市场份额的重要原因。
后发企业追赶-超越的两条路径
通过对中国手机市场8家典型企业的分析，本文提炼出后发企业如何在新兴市场追赶并超越市场领先者的战略框架（见图1）。该框架明确了两条核心战略路径：第一条为“市场洞察先行”路径（象限3-2-1）：企业先通过深度市场洞察挖掘未被满足的商机，然后再借助技术合作将洞察转化为产品技术构建，最终逐步培育出自主独立的技术能力；另一条路径为“技术积累后发”路径（象限3-4-1）：企业以核心技术积累为起点，先成为新市场商机的快速追随者，随着其技术优势的持续巩固，再重点提升市场导向的需求捕捉能力。两条路径最终在第一象限实现收敛，可见后发企业的持续竞争力本质上源于高产品技术和高市场洞察力的紧密结合。
管理启示
对后发企业而言，本文的核心管理启示可总结为以下几点：第一，后发企业的追赶，离不开市场洞察与产品技术的协同发力。产品技术构建固然重要，但非技术层面的市场洞察，在企业发展初期甚至能起到“破局”作用。后发企业可凭借自身优势深挖市场需求、捕捉新机遇，再通过技术落地将洞察转化为竞争力，无需拘泥于“先学习、再模仿、后创新”的固定次序，模仿学习与自主创新完全可以并行推进。
第二，不同基础的后发企业，可选择适配自身的追赶路径。对市场需求敏感、灵活度高，但初期技术储备不足的企业，“市场洞察驱动路径”更为适配，如vivo、小米等企业，先靠精准洞察找到新商机，再逐步强化自身技术能力，就能实现高效追赶；而对有一定技术基础、愿意长期投入研发的企业，“产品技术构建路径”更具优势，如华为，以核心技术积累为核心，再逐步提升市场洞察能力，同样能达成追赶目标。但无论选择哪条路径，最终都要实现高市场洞察与高产品技术的双重突破，这是持续竞争力的核心。
需要特别提醒的是，仅靠市场洞察只能获得短期优势，这类需求洞察很容易被竞争对手模仿。想要守住优势，后发企业需做好两件事：一是持续探索新需求、迭代市场认知，不让对手有跟风超越的空间；二是在洞察落地的同时，加大核心技术研发投入，通过长期技术积累筑牢壁垒。切勿满足于短期市场成功，忽视对核心技术的持续沉淀，否则很难实现长期的追赶与超越。