本文来自微信公众号： 于冬琪商业笔记 ，作者：冬琪
最近几年我接触了很多老板和创业者，一个普遍的观感是：大家都觉得日子变难了。
这种难有两个层面：
第一层是产品不好卖了，消费市场没那么兴旺，这还能理解，也好接受，毕竟大家都这样，多努力一点总归能好一点。
但更要命的是第二层，是发现努力也没有用了，过去赖以增长的方法，正在集体失效。
在原有的道路上再怎么努力，也难以带来利润的增长。
为什么呢？
因为，过去大多数企业的增长靠的是性价比。找到办法让浪费少一点，质量好一点，成本低一点，产品就能越卖越好。
但当几乎所有的行业都卷起来，当越来越多的企业都把性价比刻进了基因里，这条路就走到了尽头。
性价比这条路，已经卷不动了。
于是，老板们开始渴望在效率和性价比之外，找到一个能让自己突围的新变量。
新变量从哪里来？只能从性价比之外找。
就要去尝试找到那些行业此刻还没有普遍意识到的东西。新变量的发现会带来信息差，而把握住这个信息差的人，才能重新吃到红利。
而这个信息差的创造和新变量的来源，通常依赖于创意：
要么，创造一个对手还没实现的独特体验。
要么，在营销时提供远比对手更好的内容。
问题在于，一旦提到“创意”两个字，难题就开始了。
原先整个公司都是围绕性价比工作的人，创意能力从何而来呢？
既然团队没有，不少老板的选择是自己上。这个能力没做过，那就学。
于是有人把自己逼成了产品经理，有人亲自带队学做抖音、学做小红书，拜师傅、带团队剪内容，希望能靠内容破局。
其中少数足够用心又有天赋的人，确实破局成功了。
但紧接着，一个更难的问题摆在了他们面前：
在效率驱动的时代，只要建立稳定的财务框架和商分体系，让会算账的人去盯质量、盯效率，事情总能交给团队执行。
可一旦企业的突破点从“卷效率”转向“卷创意”，问题就完全不同了。
创意这件事，高度依赖于老板或者极少数核心人才的个人产出。它不像效率，很难清晰地拆解、分配、交给团队执行。
于是，老板靠创意突围成功的那一天，往往也是他被彻底锁死在业务一线的那一天。
我们遇到过很多新消费品牌，做了五年，公司里真正能发现新体验、胜任产品经理岗位的人，还是老板自己。
也遇到过很多内容公司，做了十年内容，最好的内容人依然是老板本人。团队几十号人，干了一年复盘下来发现，决定内容成败的最核心变量只有一个：老板在项目里的参与度。
只有老板重度参与，质量才有保障。
创意工作的组织化，是大多数企业都没能成功解决的问题。
过去这几年，我也和不少做内容行业的创业者们有过交流，聊到组织化，他们普遍有一个共识：创意工作，很难通过组织化的方式由团队替代老板高质量完成。
道理也不难理解。创造性工作高度依赖个体的脑力、审美、判断标准。这些基于感受和历史经验的认知，很难清晰无误地传递给团队。
于是，大量以创意驱动的公司，最终只能维持在一个作坊的规模。核心人物一旦精力不济或灵感枯竭，增长就停了。
但是创意工作，真的不能组织化吗？
最近，和一位内容从业者聊天时，又聊到创意能力的组织化，讨论到皮克斯，我们之间发生了这样的对话：
“你做的内容复杂，还是皮克斯的动画电影复杂？”
“肯定是动画电影复杂，时间更长、元素更多、还要达到观众愿意花钱观看的程度。”
“皮克斯现在，创始人早就不亲自上阵做电影了。皮克斯这么复杂的内容，都能组织化生产，你做的短视频，有什么道理不可以组织化生产呢？”
答案不言自明。
皮克斯做的，明明是最复杂、最依赖天才的创意工作，却偏偏实现了高质量、高稳定性的组织化生产。
从1995年第一部《玩具总动员》开始，到《寻梦环游记》《头脑特工队》，皮克斯在四十年间制作了28部动画长片，全球票房累计超过150亿美元——接近千亿人民币，这样的产量，绝不是靠老板天才、亲力亲为就能实现的。而且，皮克斯的动画电影，质量之高也有目共睹，目前为止，皮克斯已经拿下了15座奥斯卡最佳动画长片奖。
常规来说，缔造皮克斯这样的内容公司，靠的应该是个内容专家吧？
有趣的是，皮克斯的创始人埃德·卡特姆，根本不是搞艺术的，他是一位拿过图灵奖的硬核软件工程师。他用自己的工程师思维，在完全不懂的领域，搭建起了一套让创意天才们高效协作的系统。
2006年皮克斯被迪士尼收购后，卡特姆被任命为迪士尼动画工作室的负责人，他也把这套系统带到了当时已经很久没出过好作品的迪士尼动画工作室。随后，《冰雪奇缘》《疯狂动物城》接连问世，迪士尼动画也重新站上了奥斯卡领奖台。
这意味着，这套系统不仅适用于皮克斯，还具备跨品牌、跨工作室的可复制性。
这也证明了一件事：
创意本身或许无法复制，但产出创意的系统却可以。
既然它能被复制，就意味着我们每一个想要搭建创意流水线的人，都可以从中学到什么。
01
皮克斯员工的工作状态，与大多数公司截然不同！
所有组织化的设计，最终还是要落在团队每天的执行动作上。当我们看系统时，与其先看宏观架构，不如先看看皮克斯的员工是怎么工作的、和其他公司的员工有哪些不同。
有一位在美国学过动画、上过皮克斯动画师课程的同学，向我描述了自己的亲身经历：
他们大学和皮克斯总部在同一个城市。他们的动画专业有两种课，一种是本校教授开的课，通常上课时间在白天。另一种，则是皮克斯在职的动画师们开的课，因为要下班后才能来讲课，授课时间通常在傍晚开始。
两种课的受欢迎程度天差地别。
教授的课，大家反响一般。皮克斯动画师的课，教室里永远坐满了慕名而来人，连过道和后排都挤满了旁听者。
这个状态，在大多数公司肯定不会发生。
大多数公司，买了员工的时间，肯定希望员工全情投入，不说不禁止员工下班时间兼职吧，如果要兼职，员工们也难免有偷感，只敢偷偷摸摸地兼职。
因为兼职老师占用的不仅仅是这个人的业余时间，哪怕他今天白天仍然在工作，但是只要他晚上要讲课，在白天工作时就很难避免思考今天晚上讲课的内容，很难不花时间备课，提前温习自己的讲稿。
而皮克斯对员工兼职，不只不禁止，甚至还会鼓励员工发展自己的爱好、发展工作之外的其他事业。
也因此，皮克斯的动画师们才敢在如此近的高校开课、也让自己的名字堂而皇之的出现在课程表上。
在皮克斯看来，让员工去做自己热爱的事情，不是注意力的分散，而是创造力的滋养。
除了对兼职的态度不同，皮克斯的动画师们，对作业的要求也和其他教授们截然不同。
常规动画课的期末作业，通常要求学生交一个一两分钟的动画短片，展示对工具和技术的全面掌握。而皮克斯动画师的要求是：不用一分钟，不用两分钟，只需要交一个三秒钟的镜头。
三秒钟，甚至不能叫短片，只能叫一个动作。
但关键是，这三秒钟必须实现足够高的质量。
怎么做到足够高的质量呢？
首先，建立审美。
皮克斯的动画师会带着学生拆解大量优秀作品：《猫和老鼠》里老鼠如何用整个身体表达情绪，憨豆和卓别林如何用肢体传递喜剧节奏。
有了审美之后，也不是直接开始画。而是要先思考和调研。
假设我们在这个3秒钟的镜头里，角色要做的动作是拿起一个水杯。但如果这杯水冒着热气，角色不确定它烫不烫，这个“拿起”的动作里就必须传递出犹豫和试探。
怎么传递呢？
如果上来就直接作画，画完再看效果，成本会很高昂。
皮克斯的建议是，先别动笔，在正式作画之前，动画师要做的是：先调研，看看别的作品里都是怎么拿起杯子的，调研完了自己先演，演的成本比画就低多了。
在一个四面都是摄像头的环境里，对着一个杯子，一遍又一遍地模仿、演绎、回看。
上百个版本演下来，反复对比每一遍的情绪传递是否到位，直到找到那个最生动的版本。这段最生动的录像才会成为作画时要实现的素材。
你看，要画一段3秒钟的动画，最大的时间成本没有花在作画上，而是花在了前期的调研、思考，以及寻找最佳表现方案上。
正是对每一个“三秒钟”近乎偏执的投入，才保证了皮克斯在将剧本转化为画面的环节，能实现足够高的质量。
当然，这只是皮克斯能15次拿下奥斯卡的原因之一。但仅从这一个切面，我们已经能看到几个皮克斯有别于大多数创意公司的特质：
第一，皮克斯聚集了一群对艺术有追求、在审美上追求极致的人。这种追求很大程度是天生的，很难通过后天训练强加。
第二，皮克斯支持他们追求极致。允许在每一个三秒钟的镜头上投入巨大的调研和试错成本，因此，这样的工作方式才变成了他们的信仰。
第三，皮克斯给创意人才足够的自由度和空间。哪怕是去大学兼职讲课这种事，公司也不禁止。因为他们相信，整天困在工位上的人，很难发挥出真正的创造力。
在我看来，这几个要素，也是皮克斯整套创意系统得以顺畅运作的最主要的要素。
02
靠作品与环境，吸引最顶尖的创意人才
我们先看皮克斯吸引的人才。
当皮克斯的创始人，自己是一个内容行业的外行时，他自己只能靠吸引人才来解决内容创意上的问题。
问题是，怎么能吸引到这些最优秀的创意人才呢？
常规说来，大家工作还是为了钱，吸引人才时钱当然重要。
但是，别说皮克斯在创立之后的很长时间里，只是一个空有梦想的穷公司，遇到过好几次财务危机，根本给不起太高的钱。
哪怕当我们有了足够强的支付能力，你会发现对那些头部的创意人才来讲，他们通常是不愁工作的，总有很多公司愿意给他们差不多的回报，金钱早已不是决定他们会否选择一家公司的核心驱动力。
金钱之外的那些要素，很多时候比钱更重要。
皮克斯到底给了创意人才什么东西呢？
核心的是四个要素：
第一，尊重与自由。
前面提到过，皮克斯支持动画师出去讲课，因为他们相信丰富的生活不是创造力的点缀，而是创造力的来源。整天困在工位上的人，很难有真正的创造力。
办公室也一样，皮克斯允许每个员工自己装修工位，热带雨林风、小木屋风、海洋风，只要不请装修队，随便折腾。
园区里篮球场、网球场、游泳池一应俱全，而且不是下班后才能用，是上班时间就可以去——脑子卡壳了，出去打场球，出出汗。
皮克斯的办公大楼只有两层，中间是一个完全敞开的中庭，阳光直射进来。一楼全是咖啡厅、餐厅、邮局、按摩间、卫生间，办公室只设在二楼。
你想取个快递、喝杯咖啡、上个厕所，就必须下楼，就必然会碰上其他部门的同事。
皮克斯相信，最好的创意不是工位上憋出来的，而是在这种偶然碰撞中聊出来的。
环境放松了，管理者又让员工压抑起来也不行，所以，皮克斯对管理者也有要求：不许靠“激发斗志”来压榨员工。一个团队如果总是靠加班赶工才能交付，皮克斯不会把这当成敬业，而是会追问管理和系统哪里出了问题。评绩效时，工时长短不是重点，作品质量、解决问题的能力、对团队的贡献，才是真正要看的东西。
一个团队长期靠加班维持交付，不是执行力的证明，而是管理系统有问题的信号。
第二，创意工作者们更喜欢的环境，会吸引渴望创造的人。这就让每个人周围都有大量志同道合的同事，彼此认可、彼此帮助。
第三，足够的时间和资源。
皮克斯愿意在一部动画上投入三年、五年，不催着交货。前面提到的那个“三秒钟镜头”，动画师可以花大量时间反复演、反复对比，而不是被排期表逼着赶。对创意人才来说，这是比薪水更稀缺的东西——有人愿意给你足够的时间，足够的资源支持，把一件事做到你自己满意，把梦想实现现实。
第四，最终，皮克斯对市场呈现的，就是一部部打动了全世界的好作品，这些作品也成为了最好的招聘广告，吸引着优秀的创作者们源源不断的来到皮克斯。
当一个年轻的动画师看完《玩具总动员》，心里想的不是“我要去一家薪水高的公司”，而是“我要去做出这种东西的地方”。
好作品会吸引渴望做好作品的人，这是一个自我强化的循环。
这四个要素——“尊重与自由、志同道合的同事圈、资源与时间、好作品的吸引力”——既是吸引创意人才的吸引力来源，也是让他们能够充分发挥创造力的原因。
背后其实是这样的逻辑——创意型人才们，对自己的能力常常是自信的，但当他决定加入一个平台时，一定是意识到了：在这个平台里，自己能够比单打独斗实现更好的产出，做出更优秀的作品。
所以吸引这些人的关键，归根到底就是两个要素。
一个是感受层面的：要让员工喜欢，要做一个看起来“酷”的公司。
另一个是理性层面的：要让所有员工加入平台之后，能够实现“1+1>2”，能够实现自己单打独斗、或者在其他公司远远无法企及的成就和产出。
03
成为能发挥人才创造力的好平台
对于创意工作者们来说，什么样的平台才是一个好平台呢？
第一，员工的创造力必须能发挥出来。
我们招募有创意的人，购买的就是他们的创造力。如果来了以后，外行领导内行、层层增加流程，反而破坏了他们的创造力，那就注定实现不了最初的目的。
所以，必须给员工足够的创造空间。
这也反过来决定了招聘逻辑：既然不能通过严格管控来管理，那就只能招那些哪怕不严格管，也会自己沉迷工作、追求极致的人。
因此，吸引那些有信仰的人，在招聘时识别出他们、留住他们，是必须做好的事。
第二，员工的创意质量，也必须通过管理提升。
这些创意人才来了之后，总归还是要管的，否则，哪怕一个人再天才，发挥也可能不稳定。
更何况，皮克斯的动画长片投资不断刷新着行业纪录，在过去十几年里，皮克斯的多数作品，投资都超过了两亿美金，还要投入大量的时间。
如果完全不管——没有流程约束、没有人通过协作提高作品质量，2亿美金的投资就押在一个人可能不稳定的发挥和主观判断上，这样的生意风险，哪怕是皮克斯也难以承受。
又要管、又不能阻碍创造力的发挥，能怎么管呢？
皮克斯的做法是：管有不同的管法。
这个“管”一定不是约束，更多的应该是帮助——要让每个员工都感觉到，所有管理都是来自共同追求卓越作品的“同志式帮助”，而不是来自竞争者或领导的打压。
具体说来，皮克斯会这么干：
首先，当所有人目标一致、追求一致时，信任感天然就高。
其次，除非你决定换掉这个作品的负责人，否则，任何人在主创团队面前，都只能提建议、不能直接要求必须改动。
因为只要有人上手修改，哪怕双方都是内行，被修改的人难免会问：你觉得你的好，我还觉得我的好呢？如果改了之后效果不好，到底算谁的？
基于此，皮克斯发明了一个独特的协作方式，叫做“智囊团”。
每隔一段时间，一群最懂讲故事的人会聚在一起看正在创作中的剧本，然后提意见。
为了保障大家感受到的是帮助，而非打压，智囊团有着严格的议事规则：所有意见只针对作品，不针对人；智囊团只提建议，导演拥有最终决定权；任何人不得以职级压人。
提意见时不能说“这里不好”，而是说“这里让我出戏了”“这个地方我没看懂”。永远描述自己的感受，而不是评判对方的作品——在沟通时，虽然只是几个字之差，当描述的是感受而非评判时，对方听到时的感受就会截然不同。
前者引发防御和对抗，后者才能推动改进。
智囊团成为了帮助剧本改进的主要机制。
不过，哪怕讨论氛围再好，天才也往往是高傲的、内容好坏很大程度上又是个主观问题。同样一句台词，在智囊团和主创之间，难免会有不同的看法。
这种时候，到底听谁的呢？
本质上还是应该听“能帮助剧本更好”的那个建议。
04
为“好”建立客观标准
那什么是好电影、什么是好故事呢？
还是要有标准。
皮克斯内部有几条建立了共识的、关于好故事的基本原则：
第一，要有一个吸引人的设定，一听就觉得有意思。
比如《头脑特工队》——如果情绪有自己的人格，脑子里住着一群小人会怎样？
《飞屋环游记》——一个老人把房子绑上无数气球飞上天，光是这个画面就很吸引人。
第二，主角必须讨人喜欢，不一定完美，但得让观众愿意跟着他走。
第三，也是最重要的：故事必须触碰到一个人人都会面对的永恒课题。
比如，《玩具总动员2》的核心冲突是，明知道陪伴终将结束，你还愿不愿意全心投入？你会选择一个永远拥有爱的环境，还是陪伴那个注定会抛弃你的孩子长大？这不是玩具的问题，是每个人的问题。
《寻梦环游记》讲的则是关于死亡的主题——“死亡不是终点，遗忘才是”。
这些原则，能帮助我们识别一个故事是否具备成为好故事的潜力。
但到具体一句台词、一个笑话，好坏很难用这样的标准衡量。
怎么办呢？
最终标准，还是要看观众是否喜欢。观众的感受，是评判作品好坏最客观的标准。
只不过，在生产电影时，有一个天然的难题——生产周期很长，而观众反馈的机会很少——一部电影动辄几年的时间，等电影上映才看到反馈，常常来不及调整，黄花菜都凉了。
反馈越滞后，试错成本越高。
为此，皮克斯广泛使用了一个叫做“故事版”的评审机制。
在正式制作动画前，只要有了第一版剧本，就让一个小团队把整部电影画成草图，每张草图覆盖大约两三秒的时长（前面提到的以两三秒为单位打磨动画，很可能是这么来的），一部九十分钟电影大概需要两千七百张故事版。配上员工朗读的对白和简单音效，拼成一个粗糙版本的完整电影。
然后邀请一部分观众，直接演给观众看。
这个故事版的制作过程，只需要一个十几人的小团队，忙上大约三四个月的时间，成本远低于正式制作，虽然粗糙但它能让所有人提前“看见”这部电影。
观众看见了，反馈就来了。
在试映时，导演心里早就已经预设好了：这里观众该笑，那里该哭。放映时，对导演来说最重要的不是观众说了什么，而是观众的反应。
该笑的地方没人笑，不用任何人开口，他自己就知道这里出了问题。
当观众的客观反应被主创团队看见，几个积极的连锁反应就发生了：
如果主创尝试接受了别人的有效建议，他会瞬间在观众反应中验证那些想法，快速收到正反馈。
哪怕这个主创很固执、不愿接受帮助，但是，当他看到观众该笑没笑、该哭没哭时，他也会意识到自己需要寻求帮助，外部建议就有了更多被尝试的机会。
而当所有的帮助都能快速得到观众的检验，让智囊团和主创不断收到正反馈时，每次在智囊团的会议上提出提建议的过程，就更像是一场团建——大家共同在为一件事努力，并一起体验到更打动观众的好结果。
智囊团与主创之间互相帮助的信任关系，也会因此更快的建立起来。
05
为更好的作品，不断投入资源
不过，剧本再好、合作方式再成熟，最终要把一部作品打磨到极致，一定意味着要投入更多资源——
智囊团更多轮的讨论需要资源；
剧本定型前更多轮的故事版制作需要资源；
将每一个两三秒的画面做到足够动人、情绪传递到位，需要资源；
让一个世界细节饱满、栩栩如生，也需要资源。
在创作时，皮克斯有一个信念：观众不会记住你的故事大纲，但他们会记住那个细节——那个拿杯子的动作，那个眼神，那一瞬间的表情。
正是无数次两三秒的镜头积累，让皮克斯的动画看起来是“活”的，而不是“画出来”的。
同样在创作时，皮克斯还有另一个信念：在细节堆叠上要舍得投资，哪怕观众第一遍看不见。
《怪兽电力公司》里，小女孩房间的唱片架倒下，唱片散落一地。乍一看就是一堆唱片倒了，但如果停下来仔细看，会发现每一张唱片都有完整的封面设计、完整的专辑名、完整的曲目，没有一张是随便糊弄的。
做《美食总动员》时，为了让“老鼠做大厨”这个离奇故事显得真实，皮克斯的团队专程跑到法国，在米其林餐厅吃饭、参观厨房，甚至钻进巴黎下水道体验老鼠的生存环境。他们还在一家巴黎餐厅门口守了整整一天，只为观察和记录不同时段的光影效果。
大多数观众第一遍看电影时，根本不会注意到这些。
皮克斯知道，观众的欣赏是多层次的：第一遍看电影时，观众们主要在跟着情绪走，笑、哭、紧张、感动；到第二遍再看时，情绪刺激没那么强烈了，悬念没有了，观众们就会开始注意细节；第三遍看时，观众们会更多看见角落里隐藏的彩蛋、电影之间的呼应、世界观的完整。
就像很多人会反复看《甄嬛传》或《哈利·波特》，好的作品，对于观众们来说值得反复看。
而这些细节的实现，同样需要资源。
团队再好、协作流程再成熟，如果不投入需要的资源，好的作品也很难实现。当团队找到了好想法，却因为资源常常不能得到支持时，那些追求好作品的创作者们也只会感觉“被资本绑架”、“被公司背叛”。
因此，皮克斯的选择，是在追求好作品上，支持团队投入更多的资源。
从2010年的《玩具总动员3》开始，皮克斯的动画电影，单片投资就刷新了世界纪录，很少再低于2亿美元。
而且，皮克斯也用自己的一次次选择，让团队看到：追求好作品，我们是认真的。
一个很“皮克斯”的选择，发生在《玩具总动员2》创作的过程中。
《玩具总动员1》大获成功后，迪士尼希望趁热打铁赶快出续集。当时皮克斯和迪士尼是乙方和甲方的关系——迪士尼出资、拥有版权，皮克斯负责制作。
制作时，皮克斯把续集交给了一个新团队，老团队去做新片《虫虫危机》。
老人做新事，新人做老事。
结果新人团队做出的《玩具总动员2》样片，核心团队一看大失所望。故事不行，人物单薄。去迪士尼汇报时，他们忐忑不安，放完片子坦言还有很多问题需要大幅修改。
没想到，迪士尼高管看完却很满意，表示可以发行DVD。
这意味着甲方客户都点头了，任务完成了。换任何一家公司，这都是该松口气的时刻。
但皮克斯没有松口气。他们心里清楚：一旦允许有人做“电视级”、有人做“电影级”，下一步就要分三六九等、就要在某些作品里放水。
到那时，“讲好故事”这四个字，还有人信吗？
于是他们做了一个当时极为艰难的决定：推翻重来，并说服迪士尼续集必须上院线。重新分配导演，重写剧本，整个团队每周工作一百小时，在九个月内交出了一部新片。这部难产的电影最终拿下4.9亿美元全球票房，口碑甚至超过了第一部。
事后，皮克斯的创始人卡特姆没有责备团队，反而为管理层的规划失误公开道歉，并承诺此类情况不再发生。
后来的三十年里，皮克斯确实再没出现过这种疯狂加班赶工的情况。
一个目标，只有当所有人都亲眼见过有人为它付出真实代价，才会变成大家共同相信的东西。共同相信，合作才有了基础。
这件事，皮克斯所有人都看见了。看见了“讲好故事”这四个字不是口号，是真的。迪士尼已经点头，钱已经到位，他们还是推翻重来。这个代价，比任何演讲都有说服力。
对比之下，每个做内容的公司几乎都会说“我们有情怀、要做出世界上最好的内容”，但大多数公司只停留在口号。它喊出来的时候，员工们也是不信的。而皮克斯的一次次的行动，让员工相信了：皮克斯是真的尊重创意、尊重创作者，愿意为大家创造更好的氛围，也愿意为了做出更好的作品付出代价。
在一次次看到公司的选择后，在员工眼里，皮克斯也不再仅仅是雇主，而是和自己同样追求讲好一个故事的同志。
吸引创意人才、让自己成为帮助人才成功的平台、建立通过智囊团帮助创意人才的协作机制、通过故事版缩短反馈周期、并愿意为作品更不计成本的投入，这些要素，构成了皮克斯让创意源源不断诞生的生产系统。
最有趣的是，这整套内容创意系统的缔造者卡特姆，却是个内容行业的门外汉。
06
为什么总是“外行”成功的缔造系统？
1979年，学计算机的卡特姆接手了卢卡斯影业的计算机图形部门——皮克斯最早的前身。他当时完全不懂动画，不懂电影，不懂怎么讲故事。身边的好莱坞前辈们，每一个人都比他更“内行”。
但最终，却是他建起了全球最顶级的动画公司。
为什么呢？也许恰恰因为他是外行。
我这些年接触了很多行业里的高手，发现了一个现象：越是天生擅长某件事的人，反而越说不清楚自己是怎么做到的。
比如，我身边就有很多数学比我好的朋友，讲题时，他们最喜欢说的口头禅常常是：“显然。”
每次当听到他们说显然时，我都会一头雾水“哪显然了？”
而这些数学天才们通常是解释不清楚的——从那个步骤到最后答案，中间可能我需要跳三步，而对天才们来说，他的大脑可以直达，根本感觉不到那三步的存在。
这就是天才的困境：他不知道别人会卡在哪里。
所以，天才往往是糟糕的老师。他没有办法把自己的能力传授给别人，更没有办法把它变成一套可以复制的流程。他只能亲力亲为，把自己变成团队里永远不可替代的瓶颈。
而且天才们常常还是“厌蠢”的，你不懂，他讲两遍难免就会不耐烦。不耐烦一旦挂在脸上，周围的人就不敢再问，合作就断了。
这也决定了天才的周围更难容纳其他人、也更难与其他人协作。
那谁才能把一件事标准化、把系统构建出来呢？往往是那些靠后天死磕才学会的“学渣”。他们亲历过每一个卡点。他们知道哪一步最容易犯错，知道哪个概念最容易被误解，知道需要在哪里多说一遍。他们走过那条路，记得路上的坑在哪里。
也因为自己不懂，他会更尊重其他人的意见，更尊重天才。
卡特姆就是这样的人。他在内容行业是真正的门外汉。
正因为是门外汉，他才没有那种“这还用说”的傲慢。每遇到一件不懂的事，他都要弄清楚——什么叫好故事，观众看完为什么会哭，动画里的一个镜头究竟该怎么做。他才会不断把问题问清楚，然后一点一点把答案变成流程。
再加上他作为工程师的本能：凡事有系统，凡事能复制。
于是，他才为皮克斯搭建了这个系统，让懂讲故事的天才们在这个系统里，受到最小的约束，但又能最高效、最大概率地把好作品生产出来。把偶然的爆款，变成工业化的日常。
有趣的是，在内容和创意的标准化这件事上，最容易做好的，往往也是与他类似的人：理工科背景，因此对构造系统有天然的信仰；同时又从事内容行业，在实践中建立起了审美和手感。
如果你也在做内容或品牌，不妨问问自己：你是否同时具备了对系统的信仰，和对创意的尊重？
07
企业的胜利，终究是系统的胜利
企业最终要打造的，是一个总能比对手更好满足用户需求的生产系统。
皮克斯的实践证明了，不仅提高效率的工作可以通过系统解决，创意工作同样能够通过系统高质量完成。
只不过，构造一个提高效率的系统，需要的是让数字高于人——建立数据系统，分析损耗和浪费，通过激励和管控让人完成数据要求的动作。
而创意系统需要的则是让创意高于数字：你需要吸引一帮有同样信仰的人，支持他们的创意、保护他们的创造力，建立良好的协作关系，并给予充分的资源。
当然，这套系统能够建立的前提，永远是它的缔造者。
他需要对创意有追求——只有他自己有追求，才能识别天才，才能通过行动吸引天才。
他也需要对系统有信仰——相信这一切可以通过系统实现。
对比之下，大多数停留于小作坊阶段的内容工作室，主要欠缺的，恰恰就是对创意也可以系统化的信仰。
如果你还是不信，不妨再问自己一遍那个问题：
你的内容，难道比皮克斯更复杂吗？
最终，企业的胜利，一定是系统的胜利。
靠一个人撑起来的，只是一门手艺。相信系统，愿意构造系统，通过系统来创造价值的，才是企业家。
参考资料:《创新公司：皮克斯的启示》
艾德·卡特姆、埃米·华莱士/合著