本文来自微信公众号： 张琨随笔 ，作者：张琨，原文标题：《张琨｜关于管理者要"反复讲"这件事》
在帮一家企业推进变革管理，客户CEO私下跟我说，他不太想反复讲同一件事，怕团队觉得他啰嗦。
但我坐在旁边观察他的团队，情况却是：几次会议开下来，大家该干什么还是什么，CEO的意图好像没真正落实过。我看他着急，却又失望又无力——我太能共鸣那种感觉了。
以前我自己在管理者位置上，没机会用"旁观者"的视角看自己。现在跳出来，反而有些释然：不是那个CEO有什么问题，也不是他的方案不行，逻辑是通的，路线图是清楚的。就是落不了地。
这种"落不了地"，我一直以为是沟通技巧的问题，或者激励结构没设计好。后来才慢慢想明白：这不是问题，这是现实——人就是这样的，不会因为听懂了一遍就改变。
首席提醒官的说法
假期看到帕特里克·兰西奥尼的一个访谈，他提了个说法叫首席提醒官（Chief Reminding Officer）。
领导者的真正职责不是把方向想清楚、讲一遍，而是要反反复复讲，讲到自己觉得烦，讲到对方真正"装进去"为止。同一个信息，至少重复七次，才可能开始在别人脑子里生根。
坦率讲，我第一反应是抵触的。
我有个根深蒂固的偏见——过度提醒是变相的批评，是在批评对方没听懂，所以我一直不好意思反复说。
我之所以这么爱写管理随笔，某种程度上也是为了绕开这个别扭：与其我老说，不如请你自己读。
但兰西奥尼的逻辑让我停下来想了想。他说的重复，不是因为对方蠢，也不是因为你没说清楚，而是因为认知这件事本来就需要时间和密度。一个新的思维方式，听懂了只是起点。它真正"长进去"，得靠无数次在实际处境里被调用、被碰壁、被修正，才算完成。
改变本来就不是一次能完成的
这个道理，我们在医疗管理里太常见了。改一个操作规范，光培训完不够，还要跟查、反馈、复盘，出了差错还得再来一轮——不是因为大家不认真，是因为习惯性行为的改变，从来不是靠一次教育能完成的事。管理人心，和训练肌肉记忆，底层逻辑是一样的。
对重复的心态转变
想清楚这些之后，我对"重复"的心态变了。
不是说喜欢上它了。同一件事讲到第五遍，我依然会有点烦。但我不再把这种烦当成"我是不是哪里没讲好"的失败信号，而是把它当作工作本身的一部分——就像外科医生洗手，不是因为每次都脏，是因为流程就该如此。
衡量沟通效果的方式也跟着变了。以前我在意的是"对方当场是否认同"，现在更在意的是：当我不在场的时候，他们在做决策时，脑子里会不会自动调出我们谈过的那个逻辑？
这个标准更难，但也更真实。
曾国藩说要"坚忍耐烦"，这四个字我十几年前听冯唐讲时觉得是格言。
现在经历了这么多推进改革过程的磕磕绊绊，才体会到它说的其实就是这件最朴素的事：把重要的话，再讲一遍。