本文来自微信公众号： 启承资本 ，作者：Tojiro Kataya（片矢东滋郎），编辑：张娆，头图来自：视觉中国
在本文开始之前，我们先来看一组数据对比：
这张图直观地展示了一个令人震撼的差距：在1990年之前，资生堂与欧莱雅的增速和收入规模大致相当；但在那之后，资生堂的增速就一蹶不振，趋于平缓；到了2016年，欧莱雅的收入已经是资生堂的三倍还多。
作为亚洲第一大化妆品集团，资生堂享尽了时代红利，统治日本化妆品市场半个多世纪之久，巅峰期零售店的数量甚至比现在国内的华莱士还多；
但是，坐拥如此规模的资生堂，在进入90年代之后，就像中了一种怎么也摆脱不掉的魔咒，在低增长和低利润率的陷阱里举步维艰。
就在最新发布的2025财报里，资生堂的净销售额约为9700亿日元，同比下降2.1%，连续三年未能回到万亿以上；归母净利润也亏损407亿日元（约18.13亿人民币）。不久前，资生堂亚洲美妆市值第一的宝座，也被韩国公司APR夺走。
这30年里，资生堂到底发生了什么？
这可能是商业史上最值得研究的案例之一。不是因为资生堂做错了什么，而是因为，它几乎做对了一切，但依然失败了。
市场高歌猛进时，它顺势而为全面扩张，在弹药充足时提前布局科研、积累文化资产；当市场低迷时，它降本增效、推出大品牌战略、引入品牌经理人制度、上线DTC平台。
每一个动作放在当时看，方向都是对的；每一位CEO都看到了问题，也都试图解决问题。但结果是：所有改革都没能阻止资生堂走向平庸。在本篇中我们将揭晓，资生堂苦心孤诣打造的护城河，最终如何变成困住自己的城墙。
一、屋漏偏逢连夜雨
在1926年出版的《太阳照常升起》中，美国作家欧内斯特·海明威写道：破产有两种方式，先是缓慢地（gradually），然后是突然地（suddenly）。借小说人物之口，他表达了对黄金时代逝去的怅惘。
20世纪末的资生堂，刚好处在这个从缓慢到突然的转变之中：过去数十年黄金时代带来的巨大惯性，已经缓慢显现出弊病；一连串的外部冲击，则让资生堂一下子陷入了前所未有的生存危机之中。
前文我们提到，面对严重的库存问题，福原义春发起“New Shiseido”改革运动，总算把资生堂从下跌势头中拉了回来，在1995年恢复小幅增长。
然而，伴随着泡沫经济的破灭，日本消费社会正式迎来结构性萎缩。1994年，日本CPI首次跌破1%，标志着一个持续数十年的高增长消费时代的远去。
从1994年到2019年，日本50-54岁人群的年收入从860万日元下降到660万日元；消费占收入的比例也从80%降至60%；新生儿从120万下降到72万。对于一个高度依赖国内市场的化妆品企业而言，这意味着主要客群在系统性地缩水。
危机平等地降临到全社会。但对于资生堂而言，打击来得格外猛烈——在1996年，日本政府终于废除了“化妆品再贩卖价格维持制度”（简称RPM）。
我们在前面提到，正是RPM的出台，使资生堂得以通过价格协定的方式统一零售价，保护了品牌的利润空间，推动了经销体系的繁盛；与此同时，许多依赖开架零售与价格竞争的化妆品公司也逐渐消失于历史舞台。
然而，当法律松绑后，这些化妆品零售公司以一种全新的样貌卷土重来了，这就是现在遍布日本大街小巷的药妆店。
药妆店是消费民主化与价格竞争时代的产物。不同于资生堂的两万多家挂牌专卖店，药妆店有着更多的SKU、更便宜的价格、更高的效率。消费者不需要听BA推荐，而是自己挑选，品牌无法直接引导线下消费决策。资生堂引以为傲的BA体系，在这个新业态里完全失效了。
这是一次彻底的渠道权力转移：1997年，药妆店仅占化妆品零售的12%，化妆品专卖店还是它的两倍；十年后攻守易势，药妆店已占37%，是化妆品专卖店的三倍还多。
与药妆店一起爆发的是平价小众品牌。在RPM时代，在全国销售化妆品靠的是规模经销、BA培训和大广告投放，只有巨头才玩得起这种烧钱游戏；但药妆店崛起后，新品牌有机会突破巨头的渠道封锁，靠价格和爆款单品打开市场。
尤其是，日本的OEM、ODM代工厂也在这一时期快速发展，大量新兴品牌得以跳过漫长的研发周期，从概念到上市，最快只需要3个月。对比之下，坚持自主研发和重资产模式的资生堂，则需要至少18个月，更别提某些科研成果需要十余年的投入才能变现。曾经的“远见”，如今反倒成了包袱。
在变化越来越快的市场上，速度的差距就是生死的差距。本想做时间的朋友，时间却等不起资生堂。
当时的市场竞争有多激烈？各大化妆品集团纷纷推出平价新品牌，freeplus（芙丽芳丝）、开架彩妆KATE、功效护肤品牌FANCL、以及美宝莲都在这一时期强势崛起。后来，甚至连富士胶卷都基于影像技术推出了ASTALIFT护肤品牌。
在激烈的市场竞争下，资生堂的销售压力陡增。为了保住收入，产品部门盲目上新，在90年代中期，资生堂同时运营着200多个品牌；为了完成业绩，销售部门向门店压货的冲动盖过了一切。后果则是，在1997年，经销商的库存周转时间又回到了6-7个月的高位。
这意味着，福原义春曾为了改善库存压力而做出的努力，几乎全都打了水漂。“New Shiseido”改革宣告失败。
二、唯一的出路
杀不死资生堂的，不一定能让它变强大，但一定会逼迫这个系统进行痛苦反思，从而做出一次真正的、根本性的转型。
2005年，前田新造就任第13代CEO，他痛定思痛，认识到：成立百年以来的资生堂，其实一直都是家2B企业；只有转型成2C品牌，才能在新时代活下去。
怎么理解这个判断呢？
我们之前讲到，在战后五十年里，资生堂靠着挂牌连锁模式高速扩张，几乎垄断了日本化妆品30%的市场。平心而论，资生堂的确把这套商业体系的潜力发挥到了极致，所有动作的目标都是“让经销商更好地卖货”。
BA本质是配给经销商的辅助销售人员，花椿会是经销商门店的导流工具。资生堂的客户从来都不是消费者，而是经销商。
这种2B的基因带来了几个致命的副作用：
第一，为了给经销商提供营销弹药，资生堂过度上新，企业资源严重分散，无法集中精力打造像“神仙水”或“小棕瓶”那样的超级大单品。难以根治的库存问题也与此有关。
1955-1999年资生堂新品数量变化
第二，企业品牌和产品品牌被混为一谈。在2B的逻辑里，经销商合作的是“资生堂”这家公司，消费者也是出于对企业的信任而购买，这在供小于求的时代暂且说得通。但到了买方市场，消费者关心“这个品牌是不是专门为我服务的”，更愿意为产品的差异化价值而买单。此时资生堂就显得不够出彩了，毕竟，当一个企业品牌同时代表低端、中端、高端时，它实际上什么都不代表。
为了解决这些问题，前田新造开始了一场更加激进的改革，史称“mega-brand”（大品牌战略）。
顾名思义，mega战略的核心任务就是断舍离。原本资生堂旗下有230多个品牌，这回一口气砍掉200个；进入决赛圈的35个品牌里，还要再选出六七个，作为重点培养的核心品牌。
这些核心品牌分为两类：
一类走高端精品路线，仍然聚焦百货商场和专卖店（例如CPB），目标是提升客单价和用户终身价值。为了优化服务，资生堂甚至取消了BA的销售KPI，避免给消费者压力、造成反感。
另一类走大众路线，主要面向药妆店等新渠道（例如怡丽丝尔、安耐晒），目标是用高势能品牌占据新渠道的货架。
前田新造的野望，是将资生堂重塑为一个高效的现代品牌管理公司，为此他启动了一次更深层的组织变革：把原本的职能分工型组织，改造为以品牌经理人为中心的品牌型组织，“让经理人对一个品牌负责到底”。
在这一制度下，品牌经理人统筹研发、设计、生产、营销的所有职能部门，确保最终交付给消费者的是一个完整的、自洽的品牌体验。这正是借鉴了欧莱雅的DMI（Direction Marketing International）体系。
这一改革的高潮，就是洗护品牌TSUBAKI（山茶花）的上市。
TSUBAKI展示了什么叫“大力出奇迹”。资生堂砍掉了洗护线原本的小品牌，把所有资源都集中在这个新品牌上，不惜出动珍贵的品牌符号“山茶花”，一口气签约了日本六位顶流小花出演广告片。上市首月，TSUBAKI超预期狂揽40亿销售额，连续三年蝉联洗发水品类王座。
在当时，所有人都以为，“mega-brand”成功了。
三、注定的失败
如果你读过前两篇文章，就会知道事情没这么简单。
有时我们不得不承认，运气也是能力的一部分。当资生堂想要重整旗鼓时，总会有不可抗力给出致命一击：
2008年，全球金融危机爆发；2011年，3·11大地震进一步压制日本消费；2012年，钓鱼岛事件在中国掀起抵制日货运动，资生堂海外最大增长引擎瞬间哑火。三重外部危机接连痛击，资生堂的净销售在2008年暴跌300亿，随后陷入连续多年的负增长。
但是归根究底，外部危机只是推波助澜而已。就拿TSUBAKI来说，它的失败几乎是注定的。
首先，资生堂给TSUBAKI的定位是“大众高端”，虽然放在药妆店里卖，却比竞品贵出30%-40%。这种不上不下的定位非常尴尬，因为高端消费者根本不会去药妆店买洗护产品，大众消费者在经济下行时又对价格极其敏感。
这种判断失误，再次说明资生堂和消费者的距离之远。长期依赖经销商反馈进行产品开发和迭代，让资生堂缺乏对消费者需求的真正理解。根深蒂固的思维习惯，不是一次改革能扭转的。
其次，资生堂为托举TSUBAKI已尽了全力，奈何集团整体成本过高，拉低了在大众市场竞争的效率。
看到TSUBAKI的成功之后，花王迅速跟进，推出竞品Asience（意为“亚洲之美”），用同样的概念、同样的投放量级，和资生堂打擂台。
要知道，没有BA和经销体系的花王，营销费用率只有资生堂的一半，洗护线的收入却是资生堂的十倍，资生堂根本没有还手之力。
“mega-brand”的失败是一个巨大的遗憾，遗憾在于：它的方向是对的，但无论是内部的摩擦力，还是外部环境的压力，都催使它偏离了预想中的轨道。
最终，TSUBAKI在推出后仅三四年就陷入亏损，从明星单品变成了财报里的拖油瓶。负责它的品牌经理人承受了巨大压力，最终因精神疾病住院。这位无名的中层管理者，成为了为整个体系的失败而买单的人。
四、症结到底在哪
读到这里，一个问题自然浮出水面：资生堂不是没看到问题，为何改革屡战屡败？
答案最终归结到两个深层的结构性问题：
症结一：经销商体系改不动
资生堂的经销体系建立于1923年，到2000年代，已经在企业内部生长了80年。它是企业组织的一部分，大量员工的职业生涯、内部流程、利益分配机制都建立在这个体系上，很难一刀斩断。
2.5万个经销网点，掌握着对资生堂的实质性制约力。这些门店对任何动摇自身利益的改革都会本能反抗。
早在福原义春时代，资生堂就试图实施过经销商门店的“业态改革计划”，即根据不同的客群和场景，把门店重新分为六种类型。但最终，这一计划的执行率仅约10%，因为很多老加盟商根本不想改变。他们有自己的客群和节奏，凭什么要大费周章地改变运营方式？反正就算躺平，资生堂也不敢真的把他们砍掉。
2010年以后，电商崛起又带来全新的渠道挑战。2013年4月，资生堂上线了新的线上渠道Watashi Plus，试图实现品牌直达消费者（DTC）的销售。
这本应是资生堂转型为2C企业最关键的一步，但平台遭到了加盟体系的强烈反对。老加盟商认为，线上渠道会以低价损害他们的利益。最终，资生堂不得不将Watashi Plus下线重新调整，增加了为线下门店导流的功能。
虽然得以重新上线，但Watashi Plus从一个直接触达消费者的路径，变成了经销商的引流工具，丧失了DTC的原始意义。
而在同一时期，资生堂的对手Kosé（高丝）做了完全相反的选择。
在创始人家族的强势推动下，高丝壮士断腕，砍掉了全部经销商，将最优质的BA资源全部转移到高端品牌Albion（奥尔滨）。这意味着主动放弃大量短期收入，但十年之后，高丝集团成为了日本本土高端品牌的代表，集团整体盈利能力也远超资生堂。近5年高丝集团的净利润率在2%~6%，则资生堂还在盈亏线上下艰难浮动。
症结二：品牌经理人制度始终未能真正落地
“mega-brand”的一大重点就是建立品牌经理人制度，这是资生堂从2B转型为2C的组织基础。
哈佛商学院教授阿尔弗雷德·钱德勒曾提出一个经典命题：结构跟随战略（structure follows strategy），即当企业在业务或地理层面走向多元化时，事业部制要比传统职能制效率更高——每个业务单元拥有自主的运营决策权，而总部专注于战略规划和资源配置。
品牌经理人制度正是这一逻辑在消费品行业的具体演化：每个品牌就是一个独立的事业部，由品牌经理人统筹从产品开发到市场推广的全链路决策。
例如在欧莱雅，这套制度要求每个品牌总部设在品牌的诞生地，品牌经理人从消费者洞察出发，主导从概念到上市的全链路。他们不会告诉研发“做一款固色洗发水”，而是说“请解决洗护场景下消费者的固色需求”，由研发来决定产品形态。在重点区域市场，欧莱雅还设置了DMI HUB，在本地收集消费者洞察、反哺全球。
然而，资生堂最终形成的，只能说是一个形似神异的“本土版”。在资生堂根深蒂固的职能分割文化中，它更像是一个被嫁接的外来器官，始终没有和母体融为一体。
其中最大的缺陷在于，品牌经理人不完全对损益表负责，没有关键决策权，所谓的统筹作用名存实亡。
设计部追求美感、销售部追求铺货、研发部追求技术亮点，每个部门都从自己的立场施加影响；更荒诞的是，决定年轻女性护肤品营销策略的，往往是不了解这一人群的中年男性管理者。最终生产出来的商品自然是四不像。
根深蒂固的科层制和官僚作风，同样也体现在了全球化上。
这是2003年资生堂全球化组织架构的简单示意图：
我们可以看到，CEO之下设产品开发、生产、国际事业部等职能部门，国际事业部再管辖各国业务。这意味着所有海外决策都要先收敛到国际事业部，再由CEO审批。面对数十个国家、上百个品牌的复杂决策，这种集权式架构效率极其低下。
由此不难理解，为何资生堂在30年间做了大量并购，几乎全部失败。
最惨痛的失败，是2010年对美国矿物质彩妆品牌贝茗（Bare Escentuals）的收购。贝茗的核心渠道是电视购物，然而资生堂既不懂电视购物，也不知道怎么在美国做全渠道运营，甚至还错过了移动互联网的转型窗口期。最后，不仅收购时花的18亿美金打了水漂，还倒亏了3亿。
2019年，资生堂又以8.45亿美元收购了Drunk Elephant（醉象），但这一品牌在日本遭遇水土不服，从2024年起销售额巨幅下滑，于2025年停止销售，并且成为资生堂2025年亏损的最大拖油瓶。
讽刺的是，唯一活下来并取得成功的，是2000年并购的美国彩妆品牌NARS，原因竟是由于资生堂没管它，NARS得以保留了完整的创始人团队、独立的产品节奏、自主的市场策略，可以根据本土市场需求随时调整。
如果把资生堂的两个症结结合来看，会发现资生堂处在“被卡住”的状态：
因为没有建立彻底的品牌经理人制度，企业无法建立起以消费者为中心的决策体系；
因为经销商制约着企业，任何试图绕过经销商直达消费者的尝试，都会被扼杀在摇篮里。
那资生堂有没有可能果断一点，对固化的组织架构和经销体系真正动刀子呢？
遗憾的是，很难。
如果你的记忆力够好，或许还记得，80年前在战争中苟延残喘的资生堂，为求生向经销商大量融资，这导致创始人家族的持股被大幅稀释。资生堂没有一个能够强势推动长期变革的大股东，也未能完全建立起稳定的治理结构。CEO们只能在尊重前辈遗产、应对当期业绩、平衡内部派系之间艰难权衡。
这正是资生堂最深的无奈。
五、新一轮的修补
2010年后，资生堂内部已经形成共识：依靠内部人士已无法克服历史遗留问题，必须引入新的血液。于是，在2014年，资生堂做出了152年历史上最大胆的决定——聘请第一位外部CEO。
哥大MBA毕业的新CEO鱼谷雅彦曾任可口可乐日本CEO，是日本商界著名的品牌经理人。他发起mega战略2.0版本，把前田新造的改革推得更远：
剥离仅占总收入6%的大众洗护线业务，集中资源打造CPB、IPSA等核心品牌；全面学习欧莱雅，从外企引入百名新高管，力图将品牌经理人制度贯彻到底；将业务分为日本、中国、亚洲、美国、欧洲、免税店六大区域，并下放决策权。
由此，资生堂迎来转机，收入突破万亿大关，从2014年的7,700亿日元上升到2019年的11,300亿日元。
然而，2020年全球疫情严重冲击了化妆品市场，资生堂再次面临乱价危机，加之没能抓住中国市场内容电商的新趋势，中国区业绩也一路下跌。2025年，资生堂的财报又出现了407亿日元的净亏损。
2025年初，新任CEO藤原宪太郎接任。据我们了解，他在调整外资品牌经理人的话语权，以资生堂自身的文化资产为驱动力，尝试摸索出一套“The Shiseido Way”的方法论。对于一家积淀深厚的百年企业来说，这或许是一个有益的方向。
作者手记
在开始这次研究前，我本以为，历史如此悠久的资生堂，一定会像丰田等其他大企业一样，有着独属于自己的流程和方法论。但令我惊讶的是，在走访多位资生堂老员工之后，并没有人能说出到底什么才是“资生堂之道”。
受日本终身雇佣制的影响，人们很少去质疑既有的工作流程，做事全凭默契，无论是产品开发流程，还是组织文化框架，在公司内部似乎都没有达成清晰共识。在这样的背景下，外资经理人们的加入，势必会激起组织内强烈的排异反应。
因此，我很赞同新CEO寻找“The Shiseido Way”的尝试。毕竟，在"失去的三十年"里，资生堂还能保持缓慢增长而没有被淘汰，这本身就证明了其文化资产持续复利的效应。
有朋友向我分享了一个经历：她到日本某个偏远乡村度假时，在那里的资生堂专卖店见到了一位白发苍苍的BA。即便已经年逾70，那位BA仍然热情洋溢地向中国游客解释科学的护肤手法，为自己终生热爱的工作贡献价值。我想，也许这才是资生堂最宝贵的东西：对美、生命力、人与人羁绊的珍惜。
化妆品的本质是“乳化”——把水和油稳定地融合在一起。希望有朝一日，资生堂也能够把旧的历史文化沉淀，和新时代所需的品牌管理能力，稳定地融合在一起。正如美国作家菲茨杰拉德所说：
“真正的智慧，是容纳两种矛盾观念的同时，仍然保持行动能力。”
参考资料：
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赤松裕二.『化粧品業界のブランド戦略——日本と韓国における化粧品会社の戦略比較』.大阪公立大学共同出版会,2018年（改訂版2020年）.
川島蓉子.『資生堂ブランド——つくられ続ける「美」の秘密』.文藝春秋（文春文庫）,2010年.
山本学.『進化する資生堂——中国市場とメガブランド戦略』.2010年.
垣本嘉人「1982～99年における資生堂の市場細分化戦略——価格設定の視角から」.2012年
刘宁上田隆穂「資生堂のグローバル展開における中国での成功」.マーケティングジャーナル.2004年
原田将.「資生堂のグローバル・ブランド管理」.流通.2008年
岸本秀一「資生堂のマーケティングと流通」.金沢星稜大学.2014年