本文来自微信公众号： LADYMAX ，作者：Drizzie，原文标题：《深度 | 老佛爷北京闭店，高端百货为何越来越难做?》
在高端零售行业，货权决定话语权
水土不服，已经无法解释高端百货今天的困局。
据时尚商业快讯，法国老牌高端百货Galeries Lafayette老佛爷百货宣布，北京西单门店将于5月27日正式闭店，结束其13年营业历程，引发市场的广泛关注。
这已经不是老佛爷第一次在中国撤退，去年3月其重庆门店关闭，深圳门店近年也持续进行店铺收缩，目前仅剩上海陆家嘴中心店与深圳深业上城店两家门店。
在1997年短暂进入中国市场失利后，老佛爷百货于2010年与香港I.T集团达成战略合作，双方各出资50%成立合资公司运营中国业务，最初提出在华开设10至15家门店的宏大计划。
2019年上海店开业时，集团仍在重申到2025年将在中国新增10家门店，届时中国市场收入将达到10亿欧元。
然而2020年后，实际发展与计划大相径庭，从最初雄心勃勃的战略布局，到如今的两点残存，这几乎成为过去五年外资高端百货在中国市场命运的缩影。
过去两年，高端百货在中国市场集体进入低潮期。
香港买手制百货连卡佛确认将于2026年2月关闭成都IFS门店，英国高端百货Harrods哈罗德于去年11月宣布关闭上海哈罗德公馆与哈罗德茶室，上海新世界大丸百货也因与日方合作到期，于今年正式更名为新丸百货，日资团队退出经营，上海梅龙镇伊势丹则早已结束营业。
一批曾代表国际零售先进模式的外国百货，正在中国市场快速退潮，另一批本土百货商场则加速填满空出的版图。
以北京SKP、南京德基广场、武商MALL为代表的本土头部百货，不仅逆势崛起，更开始了全国性扩张，2024年，南京德基广场以245亿元的年销售额超过北京SKP，成为新的全球店王，这一数字还高于哈罗德同期约22亿英镑的年交易额。
SKP的成功尤其凸显百货制度的中国市场特色，其优势不仅在于丰富货品生态的壁垒，还依靠会员积分制度和店庆活动成为社会现象，本质上是用百货的货权和折扣能力，做购物中心的流量生意。
更多综合购物中心也在加速扩张，与头部百货一同塑造中国的高端商业格局，这意味着外资品牌面对的，不只是某几个竞争对手，而是一个日趋成熟、已经自成生态的国内高端零售体系。
SKP的成功凸显出高端百货在中国市场的独特形态
因此，中国消费者并非不再进入高端商场，而是不再需要外国百货，更准确地说，外国百货正在失去它们曾经最重要的竞争优势。
欧洲百货最大的价值，曾经在于它们掌握着全球奢侈品牌、设计师品牌与生活方式品牌资源的入口，但如今，中国消费者已经不再依赖百货发现品牌。
小红书、抖音等社交媒体不断缩短潮流传播周期，消费者获取趋势信息的能力被极大释放，连卡佛过去以选品能力闻名，然而当消费者能够直接通过社交媒体完成趋势识别，买手制的信息优势便开始被削弱。
奢侈品牌也纷纷绕过中间渠道，通过品牌官网、微信小程序及天猫官方旗舰店与中国消费者直接对话，至此买手制百货的渠道价值也被釜底抽薪。
与此同时，中国高端商业环境快速进化，百货与购物中心的传统边界日趋模糊，中国高端零售已演变为品牌资源、会员体系加地产运营能力的全面竞争。
SKP的积分体系和店庆促销、华润万象生活系列与住宅物业的深度联动、恒隆广场对高净值客群的长期精细化运营，都形成了极强的本地生态能力
外国百货则普遍缺乏这种本地市场基础。
哈罗德公馆的失败尤其具有代表性，其会员年费高达15万元起，试图复制伦敦高净值社交模式，但最终却难以真正融入中国本地商业生态。
高净值人群的社交与消费，本质上高度依赖本地关系网络，而外国百货既不掌握物业，也没有地产生态协同能力，很难建立长期稳定的客群粘性。
线下商业从来不是简单的品牌输出，而是对城市关系结构的长期经营，这也是为什么，外国百货在中国越来越像租客，而本土商业集团越来越像城市运营者。
老佛爷百货方面也不得不承认，中国市场的竞争格局已经发生根本性变化。
集团COO兼执行委员会成员Alexandre Liot在接受媒体采访时坦言，亚洲市场情况尤其复杂，自老佛爷进入中国以来，当地消费环境已经发生巨大变化，中国经历了更长时间的疫情影响、房地产市场调整，同时本土品牌和商业体系也在迅速崛起，但集团仍希望继续留在中国市场。
耐人寻味的是，就在中国市场持续收缩的同时，老佛爷百货正在巴黎进行一场更大的豪赌。
巴黎奥斯曼大道旗舰店去年吸引3500万人次到访
今年刚刚升任集团CEO的Arthur Lemoine在发布2030战略时，公布总额2.6亿欧元的投资计划，押注在旗舰店体验升级、门店标准统一，以及高净值客群的深度运营上。
该集团认为，目前老佛爷百货已与哈罗德、伊势丹并列全球前三，希望在2030年前真正登上行业第一。
从数据上看，2025财年集团总销售额达31亿欧元，与上一年基本持平，巴黎奥斯曼大道旗舰店去年吸引3500万人次到访，销售额增长4%，首次突破20亿欧元，法国17家直营门店共吸引3000万人次客流，收入超过8亿欧元。
但稳定背后，仍然能看到隐藏在全球高端百货背后的深层变化。
中国游客是巴黎和伦敦高端百货最重要的增长引擎，曾占老佛爷百货销售额的33%，如今这一比例已经下降至22%，法国本土消费者占比则升至40%，其余38%来自其他国际游客，尤其是美国和中东客户，为了适应新的客群结构，老佛爷正在调整商品的尺码配置。
虽然致力于强化本地客户贡献，但欧洲高端百货在本质上仍然严重依赖游客经济，而在动荡的全球局势下，游客的流动性可以说瞬息万变。
疫情后，前往欧洲的中国游客恢复速度远低于预期，2026年以来的中东地区冲突，又进一步导致中东游客赴欧数量骤减，压缩了高端零售最重要的消费来源。
爱马仕就在近期最新财报中提到，其高度依赖旅游消费的法国市场明显受到游客减少冲击，销售额同比下降2.8%至3.47亿欧元，3月份的下滑尤为明显，瑞士和英国的店铺也因中东顾客减少而受到冲击。
如果连爱马仕都能感受到游客缺席带来的压力，那么更加依赖客流密度的百货业态，所承受的冲击只会更明显。
尤其是在全球财富流动格局持续变化的环境下，高端百货赖以支撑的核心客群也在重新分布，伦敦近年来受到富人迁移影响明显，美国、中东与亚洲高净值人群开始更多流向迪拜、新加坡等低税率地区。
除了旅游市场所带来的不可预测性，供应端的压力则进一步加剧了高端百货的困局。
奢侈品牌近年来持续强化直营体系，主动压缩批发渠道，当越来越多品牌开始打造超大型体验旗舰店，希望直接掌控客户关系，而不再依赖百货作为中介，奢侈品牌本身就正在不断百货化。
简而言之，奢侈品牌越来越强，但高端百货越来越弱。
另一方面，更多欧洲独立设计师品牌又面临生存危机，面临成本上涨和融资困难，上下两端同时承压，意味着百货品牌组合正在逐渐空心化，越来越难为百货提供真正有差异化的品牌生态。
在高端零售行业，货权决定话语权，而百货正在逐渐失去货权。
2021年由LVMH重建后开幕的巴黎莎玛丽丹百货
这些外部环境，尤其让唯一在疫情后重开的巴黎老牌百货La Samaritaine莎玛丽丹，显露出生不逢时的窘境。
LVMH花费16年，斥资7.5亿欧元重金翻修的莎玛丽丹，被视为奢侈品巨头对百货业态最高级别押注的项目，其2021年重开后的市场表现却始终未达预期，被质疑是否是LVMH老板Bernard Arnault的一次罕见的错误预判。
在最近的股东大会上，Bernard Arnault甚至罕见地专门回应该百货的问题，声称一定会让这家位于巴黎右岸的百货公司成功运营，他特别点名，莎玛丽丹百货与Patrice Wagner团队合作的前景可期。
Patrice Wagner正是LVMH旗下奢侈品百货Le Bon Marché的董事长兼首席执行官，而Le Bon Marché是至今为止为数不多表现稳定的奢侈品百货，而它之所以还能保持相对稳健，并不是因为传统百货模式重新有效，而恰恰因为它已经越来越不像传统百货。
Le Bon Marché和老佛爷、哈罗德最大的区别，在于其客群结构更加本地化，同时高度依附于巴黎左岸文化，该百货并不追求全球最大客流，而更像一个围绕巴黎精英生活方式建立的零售文化空间。
LVMH在2025年进一步整合了莎玛丽丹与Le Bon Marché的管理结构，显示集团正在重新思考百货业务的组织方式，但除了组织调整之后，Le Bon Marché的成功是否可复制仍旧存疑。
而如果连LVMH都无法凭借丰厚的资源优势重新激活一家百货，这就已经不再只是运营问题，而是业态问题。
当欧洲百货的困局如温水煮青蛙，美国市场经历的则更像是一场彻底清洗，Saks Global以27亿美元完成对Neiman Marcus的收购后，旋即背负约34亿美元债务，并于今年1月正式申请破产保护，开始大规模关店重组，而Nordstrom虽然完成私有化回购，但整个美国高端百货市场的市场信心依然没有恢复。
高端百货的危机，早已不只是某一家公司的经营失误，而是一个商业业态在历史变革下的集体式微，这是一个横跨中国、欧洲和美国的全球困局。
当时尚品牌不再需要百货，消费者也不再依赖百货时，高端百货最终失去的，其实是自己存在的理由。