本文来自微信公众号： 游戏寿司 ，作者：何北航
之前我搭建了一个融合巴菲特、芒格和段永平商业智慧的知识库。有朋友看后有些不解：“这个投资知识库，对游戏行业来说好像没什么用。”
但实际上，商业的底层逻辑是相通的，顶级的智慧往往具有普适性。
逆向思考
比如，芒格在回答提问者关于“如何做到理性思考”时，就曾给出过一个极其精妙的解答：
我最常用的一个方法是逆向思考。
举个例子，“二战”时，我当了气象兵，学习如何测绘气象图、预测天气。后来，我负责给空军做天气预报，确认气象条件是否合格，飞行员能否安全起飞。怎么才能做好这个工作呢？
我反过来思考。
我问自己：“假如我想让很多飞行员送命，最简单的办法是什么？”我很快得出了答案，最简单的办法，一个是让飞机结冰，飞机一结冰就很难操控；另一个办法是让飞机遭遇恶劣天气，直到燃油耗尽，也无法着陆。
所以，我时刻提醒自己，让飞机结冰、让飞机遭遇恶劣天气，这是两个大忌。
……
人们在日常生活中也应该这么做，不要想你想要什么东西,想那些你希望避免的东西。当你想到你想要避免的东西,你自然也想到了你想要的东西，你需要一直这样来来回回地思考。
如何做砸开放世界游戏
如果你也是查理·芒格的信徒，希望把他的理论用于实践，那么面对“开发一款开放世界游戏”这个极具诱惑力但也极度危险的任务，你会怎么做？
绝大多数团队在立项时的第一反应通常是顺向的、激进的：“我们要怎么做出一款伟大的开放世界游戏？”
然后便开始疯狂画饼：
•要100平方公里的超大地图、
•要媲美电影的画质、
•要几百个NPC、
•要融入生存/建造/射击/剧情等所有热门元素。
但如果像芒格一样启动“逆向思考”，你得立刻反过来问自己：
“如果我想让这个开放世界项目彻底流产、把公司的底裤都赔光，最简单的办法是什么？”
顺着这个逻辑推演，你很快就能抓到毁掉一个开放世界项目的“三大死穴”：
为了追求虚荣的“地图面积”指标，把预算全砸在堆砌美术资源上。结果地图大而无当，内容密度极低。玩家跑图十分钟见不到一个怪，探索没有任何正向反馈。
既要、又要、还要。情绪上头时什么系统都想往里塞，结果各模块之间完全割裂，不仅研发成本呈指数级飙升，最后连设计团队自己都不知道这游戏的核心乐趣到底是什么。
不注重底层架构和管线规范，盲目追求画面表现。最后游戏不仅Bug齐飞，连顶配显卡都跑不满30帧。玩家还没体验到所谓的开放世界，就已经在加载界面被疯狂闪退劝退了。
做好开放世界虽然困难重重，但并非完全不可能，前提是能像芒格说的那样，死死防住各种致命的坑点。
但现实往往是，在真实的研发现场，理性的“逆向思考”总会遭遇最大的阻力。
当你冷静地罗列出这些风险点时，迎接你的往往不是掌声，而是被对立的情绪和立场无情吞噬。甚至会有人居高临下地用立场定义你，指责你：“你天天泼冷水，是不是不希望老板赚钱？”
这正是无数游戏项目走向灾难的起点：用立场代替逻辑，用情绪绑架专业。
逻辑和情绪
2020年9月，《原神》公测引爆全网。
笔者在深度体验后写了一篇行业分析，当时我的核心观点很明确：《原神》真正的杀手锏，在于其极致的二次元角色塑造，以及首次在大体量上实现了“二次元高品质3D化”，这在当时的市场上是绝对的降维打击。
相比之下，它初期的开放世界品质反倒只能算中规中矩。
然而，这篇文章，却在公司内部捅了马蜂窝。
随后，我遭到了“车轮战”式的围攻。攻击的焦点根本不是分析本身，而是扣帽子，指责我的言论会动摇老板做开放世界的决心，“挡了公司赚钱的财路”。
直到很久以后，结合各方线索我才看清背后的真相：当时公司内部正好有一个团队，正卯足了劲准备立项一个开放世界项目。
我的理性分析和逆向思考，无意间成了他们眼中的“拦路虎”。他们害怕项目因这份报告被老板叫停，于是选择发动舆论战，甚至认为我是团队的敌对派系派来破坏其“好事”的刺客。
故事的结局如大家所见。
那个开放世界项目，最终彻底暴雷。至于当年那些对我进行轮番围攻、口口声声要“帮老板赚钱”的团队成员，最终也因项目的惨烈失败，落得个被清算的下场。
当讨论不再关注事实和逻辑，而是转向情绪和立场，最终的结局也就显而易见了。
游戏圈的“旅鼠效应”
在许多游戏大厂的立项会或评审会上，“盲目乐观”往往被当成一种政治正确——“有野心”。
当制作人或老板兴致勃勃地想要做一个“对标大作”的开放世界时，理性的风控和技术团队的善意提醒，在充满激情的环境中，很容易被曲解为“缺乏狼性”或“阻碍公司发财”。
巴菲特对这种企业内部的政治生态有一个非常经典的定性，他称之为“机构盲动倾向”（Institutional Imperative）。
简单来说，就是企业管理层往往会盲目模仿同行的行为，哪怕明知那个方向前面就是悬崖。当市面上所有人都在吹捧开放世界、都在砸大钱堆料时，自家公司如果不跟进，就会陷入巨大的行业焦虑。
在这种焦虑情绪的裹挟下，组织内部会产生一种排异机制：任何理性的制衡（逆向思考）都会被视为对宏大愿景的背叛。
于是，大家心照不宣地一起“掩耳盗铃”，直到项目测试暴雷、资金链断裂的那一天。
段永平的Stop Doing List
面对这种“立场大于逻辑”的职场困局，段永平的底层商业逻辑恰恰是一剂清醒剂。
老段最核心的智慧之一，就是著名的“Stop Doing List”（不做什么清单）。他常说：“发现错误的事情，付出多大代价都要马上停止，因为‘做对的事情’的前提是‘不做不对的事情’。”
如果一个团队能把通过“逆向思考”得出的坑点，从一开始就写进项目的底层协议，那它就不再是针对某个人的“情绪与立场之争”，而是项目的刚性铁律：
•坚决不做无意义、低密度的“散步模拟器”；
•坚决不在核心玩法跑通前，盲目缝合其他系统；
•坚决不在底层技术管线跑通前，盲目追求美术表现。
把“不对的事情”提炼出来并死死守住，剩下能走的路，反而是最安全、最容易成功的捷径。
可惜的是，大部分团队更喜欢做加法，列一个写满雄心壮志的“To-Do List”（要做什么清单），不断地往里塞功能，最后被自己的贪婪生生拖死。
结语
回到最初那个朋友的问题：“巴菲特、芒格和段永平的知识库，对游戏行业能有什么用？”
用处就在于，大道放之四海而皆准。
芒格的“逆向思考”、巴菲特的“机构盲动倾向”和段永平的“不做什么清单”，能帮你抽离出游戏研发中那些让人狂热、浮躁的“情绪迷雾”，用朴素的商业常识，看清一个项目的生死线。
做游戏也许是艺术，但开公司、带项目一定是商业。而在商业的世界里，谁能保持极致的理性，谁才能活得最久。