本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺，原文标题：《地方国企贸易公司还有未来嘛？连超市都不行了，你觉得呢！》
很多地方国企贸易公司这两年都有一个感觉，业务越来越不好做了。
业务不好找、风险大，还面临巨大的监管压力，之前是国资委、审计，最近又是税务。
很多人就不断产生疑问，国企贸易公司有没有未来，未来的路在哪里，甚至埋怨监管部门管的太严。
其实监管太严只是一方面，如果我们的视角从国企贸易公司离开，到更大的外部其他市场主体来看，难的不仅仅是国企贸易公司，其他企业也都不好过。
大家都不好过的时候，国企贸易公司难过，当然是非常正常的一件事。
一、监管部门为什么会盯着国企两头在外的贸易
很多人认为国资委不懂贸易业务，颁布的规定与市场不符合，其实这里面一定是你理解偏差了。做为一个中央管理的直属部门，虽然不会动到底钢铁、化工、农产品贸易怎么做，但是贸易的基本逻辑一定会懂的，这又不是什么高大上的科技技术。
那么国资委为什么会严格治理两头在外的贸易呢？
第一，这类业务风险大。
国企从事两头在外的贸易，很多上下游及合作方，都不是自己开发的，是他们互相指定的，自己只是在这个业务中起到垫资的作用，但是这个垫资是通过贸易的形式做的，很多国企贸易公司根本没有像金融机构那样的风险管理体系，经常出现大量的风险，造成国有资产大量损失。
第二，这类业务价值低。
在信息化和交通工具发达的今天，单纯贸易商的价值越来越低了，也可以说贸易商的模式是老皇历了，不仅是国企，民企也是一样。
当年央企华润、五矿等也是一样，后来都转型到实体了。所以国资委在倒逼这些国企转型，不能再走老路。
第三，这类业务与国家对国企的定位不符
从国家对国企的要求看，国企不是普通市场主体那么简单。它要聚焦主责主业，服务实体经济，也要在重要行业、关键领域、国计民生、公共服务和产业链供应链稳定中发挥作用。
如果一家国企长期停留在低价值通道环节，只是把信用、资金和资源拿出来做垫资、做流水、做规模，最后既没有沉淀客户和货源，也没有增强产业链供应链稳定能力，与国家对国企的定位完全不符和。
二、不仅是大宗商品贸易商不行，消费品商超也不好过
如果只看国企贸易公司，很多人会觉得这是监管问题，是国企问题，是两头在外贸易的问题。
但大宗商品贸易商自己的日子，其实也越来越难。
过去做大宗贸易，很多时候靠的是信息差、资源差、资金差和上下游关系。谁能拿到货，谁能垫资金，谁能找到下游，谁能把票、款、货组织起来，谁就有机会在中间赚一笔。
可现在不一样了。价格越来越透明，客户越来越直接，平台撮合越来越多，厂家也在想办法绕过中间环节。再加上监管对空转、走单、融资性贸易和虚假贸易盯得越来越紧，过去那种靠通道、靠垫资、靠流水做规模的空间，确实越来越小。
所以，大宗商品贸易商的问题，不只是国企监管变严，而是低价值贸易本身正在被市场挤压。
有意思的是，同样的困境也发生在看似完全不相关的消费品领域。大宗贸易和商超不是一类生意，但它们都靠渠道位置和中间组织能力吃饭。一旦这个中间环节拿不出更强的供应链能力，过去值钱的渠道位置，现在就没那么值钱了。
大型商超有门店，有终端，有客流，有品牌，有多年积累下来的供应商体系。按道理说，它们比普通贸易商更接近消费者，也更有渠道优势。
可现实是，很多传统商超这些年也很难。
原因不只是互联网冲击，也不只是消费者不去线下了。更深的问题是，很多传统商超看起来是零售企业，实际上更像一个线下房东。
它有门店，有货架，有位置，有客流，所以品牌商、经销商、供应商要进来。但很多时候，它真正经营的不是商品，而是货架和通道。谁交费用，谁进场；谁给条件好，谁占位置。至于商品本身好不好，工厂能力强不强，消费者到底为什么买，商超未必真的懂。
如果一个商超不懂商品、不懂产业，也很难指导品牌商和工厂，更看不准消费者变化，那它就很难做出区别于互联网的东西。
最后卖的还是标准品。
标准品最容易被互联网替代。网上也有，价格更透明，配送越来越快，选择还更多。这个时候，消费者为什么非要到线下商超去买？
所以，传统商超真正的问题，不是没有渠道，而是只有渠道。它没有足够强的商品能力、供应链能力和消费者理解能力，也就很难用差异化产品和服务把消费者留下来。
三、贸易积累的四个能力，为未来转型提供了基础
现在说国企贸易公司不能只做贸易，不等于过去做贸易积累下来的东西都没用了。
恰恰相反，真正做过贸易的公司，手里其实有几样很重要的东西。这些东西过去可能只是用来赚买卖差价，未来如果用得好，就会变成以后转型的本钱。
第一是信息。
贸易公司天天和上游、下游、物流、仓库、银行打交道，最先看到的往往不是宏观数据，而是市场里的细节变化。谁有货，谁缺货，哪个客户是真需求，哪个客户只是借贸易融资，哪个品种开始滞销，哪个区域库存开始积压，这些信息不是坐在办公室里看报告就能看出来的，而是在一笔一笔交易里摸出来的。
这些信息如果只是用来撮合一单买卖，价值就很有限。但如果能沉淀下来，就可以帮助企业判断哪些产业还有机会，哪些客户值得长期服务，哪些品种适合做仓储、加工或者投资。
第二是资源。
贸易公司做久了，上游、下游、仓库、物流、银行、保险、地方政府、产业客户，多少都会积累一些关系。
但关系本身不是资源，能稳定使用、能反复合作、能在关键时候解决问题，才算资源。过去很多贸易公司只是把这些关系用在单笔业务里，做完一单算一单。未来真正要往前走，就要看这些关系能不能从一次性买卖，变成稳定的货源、客户、仓储节点、物流通道和进入产业的口子。
第三是资金。
国企贸易公司过去最大的优势之一，是信用好、授信强、资金成本相对低。过去很多业务，就是靠这个优势在中间做垫资、做周转、做规模。
但现在资金不能再拿去做简单垫资和通道。资金如果脱离真实货物和真实客户，就很容易变成风险。资金必须放到真实场景里，和货源组织、库存管理、仓储物流、加工服务、产业投资结合起来，才能从单纯垫钱，变成组织供应链的工具。
第四是风险管理。
真正做过贸易的人都知道，贸易不是简单买进卖出。价格会变，货权会出问题，客户会违约，仓库会不配合，发票会有风险，回款也可能拖很久。
一个贸易公司如果这些年真正吃过亏、管过货、追过款、处理过仓储和交付问题，就会知道风险到底藏在哪里。这个能力很重要。未来不管转到物流、加工、产业投资，还是新产业服务里，风险不会消失，只是换了个样子，还在。
未来真正有价值的贸易商，不能只把自己当成生产商的销售渠道。它应该把自己在市场里摸爬滚打攒下来的信息、资源、资金和风控能力，反过来用到生产端。
它看到的不只是哪些产品好卖，还包括客户需求怎么变，哪些区域库存偏高，哪些价格已经压不住，以及什么交付方式更适合客户。这些东西如果能帮助生产商调整生产、库存和销售节奏，贸易商就不再只是卖货的人，而是供应链里的组织者。
所以，国企贸易公司往前走，不是把过去做贸易积累的东西全部推倒，而是把过去靠贸易赚价差的本事，变成组织产业链的本事。
四、国企贸易公司不能被贸易两个字困死
很多国企贸易公司最大的问题，是被自己的名字困住了。
叫贸易公司，就觉得自己必须做贸易。叫供应链公司，就觉得自己必须做供应链。叫物流公司，就觉得自己必须做物流。
但企业经营不是这样。
第一，经营方式不能变成目的。
企业做贸易也好，做物流也好，做加工、投资、金融工具也好，最终不是为了证明自己属于哪一种公司，而是要看这件事能不能创造利润，能不能沉淀客户和资源，能不能把风险控制住。
贸易、仓储、物流、加工、金融工具、产业投资，本质上都只是经营方式，不是企业的命。经营方式一旦变成目的，企业就容易被自己的名字和惯性困住。
为什么会这样？
一方面，是因为企业在一种经营方式里干久了，人会本能地沿着最熟悉的路径做事。熟悉的路径最安全，也最省事，不用重新学习，不用重新建团队，也不用重新面对未知风险。
时间长了，所有经验、人员、流程和考核都会围着这个方式转。业务人员习惯用买卖合同看问题，财务习惯用付款回款看问题，风控习惯用票、款、合同是否匹配看问题，领导也习惯用贸易收入和周转规模看结果。
另一方面，集团对贸易子公司的定位和管理，很多时候也是按照贸易公司这个身份来的。给你的任务是贸易收入，看的指标是贸易规模，配的人是贸易人员，审批流程也是围绕合同、付款、开票、回款来设计的。时间长了，子公司就更容易被这套定位锁住。
所以，企业会慢慢把手段当目的，把收入当成果，把通道当业务。业务看起来还在转，合同、发票、流水也都有，但客户没有沉淀，货源没有抓住，风险也没真正扛起来。
第二，企业到底该专注，还是该做综合，要看所处环节的价值高不高。
一个企业当然是有边界的。正常情况下，企业应该专注，应该把一个事情做深做透，做到有竞争力。什么都想做，最后往往什么都做不强。
但专注也有前提，就是你深耕的这个环节，本身要有足够的价值空间。如果这个环节价值很高，企业当然应该长期深耕，把效率、成本、技术、客户和管理能力做到极致。
如果这个环节价值很低，继续死守就没有意义了。低价值通道贸易就是这样，单独看好像也能产生收入，但客户没有沉淀，货源没有抓住，风险也不是自己扛的，更谈不上带动产业，企业越守越被动。
所以，国企贸易公司不是不能专注，而是不能在低价值环节里专注到死。该专注的时候，要把一个环节做到别人替代不了；该综合的时候，就要把贸易、仓储、物流、加工、金融工具和产业投资串起来。
这些东西单独看，未必都能解决问题。但和贸易串在一起，企业就不再只是倒一手货，而是在把一条链条往自己手里收。
五、往物流和加工转，先看价值高不高
这几年很多人都在说，国企贸易公司要往物流转、往仓储转、往加工转、往制造转。
这个方向没有错，但不能把转型理解成换个名字、买点资产、建个仓库、投个工厂。物流也卷，加工也卷，如果项目本身价值不大或者严重过剩，最后可能不是转型，而是从轻资产通道风险变成重资产亏损风险。
所以，国企贸易公司要不要做物流、做加工，不能一上来就问能不能和贸易结合，而要先看它们自己有没有价值。
第一，仓储物流本身有没有价值。
国企贸易公司讲物流，重点不应放在运输上。运输一般可以外包，市场上有车队、船公司、货代和三方物流企业，单纯比运输价格、线路覆盖和调车能力，贸易公司未必有优势。
这里真正要看的，是以仓储为核心的物流节点。
仓储节点要么在产地，要么在销地，要么在中间的中转地。产地仓靠近货源，价值在于聚货、验货、集拼和发运；销地仓靠近客户，价值在于备货、快速响应和小批量交付；中转仓连接产地和销地，价值在于调拨、分拨和库存缓冲。
除了节点位置，还要看当地仓库状况。
有些地方仓库很多，但多是小仓、老仓、散仓，管理不规范，台账不清楚，出入库证据也不完整。这样的地方不是缺仓库，而是缺能承接大货量、规范管理、稳定周转的大型高标仓。
还有些地方，仓库不是没有，而是太分散，标准不统一，台账各记各的，调度也拧不到一起。这个时候，与其再建一个仓库，不如看有没有整合当地仓储资源的可能。
所以，仓储不是简单把货放进去。真正有价值的仓储，是能在产业链关键节点上说得上话，能聚货、分货、控货，提高周转，降低损耗，缩短交付时间。
如果一个仓库位置偏、货量不稳、周转慢、上下游都用不上，只是为了证明自己有资产，那这个仓储业务本身就站不住。
第二，加工本身有没有价值。
加工也不是有厂房、有设备、有工人就有价值。
加工首先要看附加值高不高。有些加工只是简单分装、包装、切割，客户愿意支付的加工费很低，替代者又很多，利润未必比贸易好，还要承担设备折旧、人工管理、质量责任和安全环保压力。
真正值得做的加工，应该能把普通产品变成更有价值的产品，或者让客户减少一道工序、降低一部分成本、提高生产效率。
其次，要看当地有没有成本优势。人工、水电、土地、厂房、物流、环保和产业配套，都要算进去。如果加工附加值不高，当地成本又没有优势，这个项目很容易被固定成本吃掉。
还要看有没有市场。当地有稳定客户、有下游产业集群，加工业务才容易形成稳定订单；如果主要卖到外地，就要看运费、时间、损耗和服务半径算下来，还有没有成本、质量和交付优势。
所以，加工有没有价值，主要看三件事，加工附加值高不高，当地成本有没有优势，本地或者外地市场能不能消化。如果这三件事说不清，建厂越重，风险越大。
第三，物流加工能不能与自身贸易协同。
只有物流和加工本身先成立，协同才有意义。
如果物流本身没有效率，加工本身没有竞争力，只是靠贸易业务往里塞货、塞订单，那不叫协同，叫内部输血。短期看起来有业务，长期看还是亏损和低效。
真正有价值的配合，是贸易给物流带来稳定货源，物流反过来提高交付能力；贸易给加工带来客户需求，加工反过来提高产品差异。物流、加工和贸易连在一起，企业才可能从简单买卖，变成能组织货、控制货、加工货、交付货的企业。
所以，国企贸易公司往物流和加工转，顺序不能反过来。先看物流和加工自己有没有价值，再看它们能不能和贸易协同。如果第一步都站不住，第二步就只是说法。
六、有些机会，不在原来的行业里
国企贸易公司未来有没有机会？
有。
但这个机会，应该不在自己的熟悉行业里。
过去做钢材、煤炭、化工、农产品，未来不一定还只能围着这些货转。原来的贸易业务如果已经越来越薄、越来越卷、越来越难解释，就不能只在原来的圈子里找答案。
国企贸易公司真正要看的，是哪些产业还在增长，哪些需求正在出现，哪些资源可以提前占住，哪些事情能和自己过去积累的信息、资源、资金和风险管理经验接上。
所以，不是所有国企贸易公司都有机会，也不是所有贸易业务都有机会。真正有机会的，是那些不再死守老业务，能重新找到货、客户和新需求的公司。
第一类机会，在高科技和战略新兴产业链里面。
高科技，这类不仅国家支持，收益也高。但这类机会，国企贸易公司不能简单理解成自己去搞研发、建工厂、造芯片、造机器人。高科技门槛很高，既要人才，也要资金，还要技术积累和产业判断，不是换一个赛道就能进去。
更现实的方式，是通过产业投资进入。
国企贸易公司可以先围绕高科技和战略新兴产业，看哪些企业、哪些材料、哪些设备、哪些场景真正有增长空间，通过股权投资先占一个位置。投进去以后，如果发现这个产业链确实有供应链服务需求，再围绕被投企业和上下游做材料供应、设备进口、备品备件、跨境物流、结算安排和信用支持。
也可以反过来。
在做供应链业务的过程中，如果长期服务某个产业、某类客户、某个核心企业，发现它增长不错、技术门槛也高，在产业链里位置也比较好，也可以通过股权投资把业务关系变成资本关系。
这样看，高科技和战略新兴产业不是让国企贸易公司自己变成科技公司，而是先通过投资占一个位置，再通过供应链业务看清这个产业是不是真有机会，最后用股权把资源和客户关系留在自己手里。
第二类机会，城投公司可以转型养老等产业。
中国已经进入老龄化社会，养老、健康、社区服务、生活照护这些需求会越来越多。
这个方向不一定适合所有贸易公司，尤其适合城投公司这类在当地有资源、有场景、有公共服务基础的国企。
养老不是简单开养老院，也不是简单做一个康养项目。真正有价值的地方，是能不能把当地的社区、物业、医疗、养老、餐饮、家政、健康管理这些资源串起来、拢到一起。特别是有些城投公司，本来就掌握城市基础设施、社区空间、物业资源和地方公共服务资源，如果再能和当地医院、基层医疗机构、康复机构打通，就有机会把医疗和养老结合起来。
但这类业务也不是简单转过去就能赚钱。服务行业最麻烦的地方，是标准化不好做，人员不好管，客户体验很难统一，利润还来得慢。国企如果只是觉得养老有前景，就贸然进去，未必比做贸易更轻松。
所以，未来有机会的国企贸易公司，不是看到哪个行业热就往哪里跑，而是要看自己原来有什么资源，能不能把贸易、物流、仓储、加工、金融工具、产业投资和地方场景组合起来。
七、方向再对，最后也要靠人和机制
国企贸易公司未来往哪里走，方向当然重要。做物流、做加工、做产业投资、做养老服务，这些都可能是方向。但方向对，不代表就能做成。
很多国企贸易公司真正难的，不是看不见机会，而是手里的人、机制和考核，能不能接住这些机会。
过去做贸易，很多团队最熟悉的是上下游关系、合同、票据、授信、回款和流程。这个本事很重要，但它不等于物流运营能力，也不等于工厂管理能力，更不等于股权投资和养老服务能力。
做仓储物流，要懂现场管理、库存周转、装卸调度、损耗控制和安全管理。做加工，要懂设备、工艺、质量、环保、安全和订单排产。做股权投资，要懂技术、懂产业趋势、懂企业估值，还要看得懂一家公司未来几年有没有成长空间。做养老和生活服务，还要懂医疗资源、社区运营、人员管理和客户体验。
这些人，不是原来贸易团队自然就有的。
如果还是原来那套人，原来那套薪酬，原来那套考核，要求他们突然去做物流、加工、投资和养老，大概率会很难。不是大家不努力，而是能力结构根本不一样。
机制也一样。
所以，国企贸易公司转型，最后不是简单换业务，而是要换考核、换授权方式，其实国企有资源，最缺少的就是机制。
说到底，困住很多国企贸易公司的，不只是商业模式，更是对贸易这两个字的执念。
有句话是这么说的：
世界上最大的监狱，是人的大脑，走不出自己的观念，到哪里都是囚徒！