本文来自微信公众号： XYY的读书笔记 ，作者：肖俨衍，原文标题：《【读书】【内容篇】任天堂简史：硬件服务于内容》
早期任天堂历史：从纸牌开始
从纸牌业务开始。源于京东的山内家族自古就有钱和有大宅，当时家族财富是通过家里有多少榻榻米，平均家庭有8-10个榻榻米，山内家族有152个。Nintendo（任天堂）成立于1889年，创始人是山内房治郎。任天堂这个名字意思有点谋事在人，成事在天的意思，早期任天堂的业务主要是做日本手制的纸牌，其著名的花札系列纸牌成为京都当地知名，按这个状态任天堂业务可以有合理利润，但规模也有限。然而，很快这种纸牌被赌场用来赌博，由于职业选手每次都会用一副新牌，任天堂开始加速赚钱，为了满足庞大需求，任天堂开始扩产能。当西方扑克开始在日本流行的，任天堂成为第一家生成西方扑克的日本厂商，山内房治郎还利用日本烟草等传统公司的渠道拓展销售，香烟店开始同时销售任天堂生产的扑克。当他退休的时候，任天堂已经成为日本最大的纸牌厂商。
山内溥出生。山内房治郎没有儿子，第二代任天堂掌门人是他的女婿山内积良（入赘了），他接班时间是1929年。山内积良对房地产感兴趣，山内家族开始拥有京都东部大片土地。1933年，山内积良将原来京东花札商店转移到一栋新建筑。1947年，他建立一家Marfuku的渠道公司来做西方扑克等发行，他建立能够覆盖日本大小商店的分发渠道，并且组建工厂生产线。山内积良夫妇也没有儿子，他们的大女婿山内鹿之助（也入赘）成为潜在接班人，鹿之助夫妇终于生了一个儿子，名字叫山内溥（Hiroshi Yamauchi，1927年出生）。不过山内鹿之助在山内溥5岁时候就离家出走了，山内溥也被家人告知自己父亲善于欺骗，并且毫无价值。二战爆发时候，山内溥还太小，家人不愿意他参军，山内溥在军工厂工作。山内溥21岁时，其祖父中风了，他进入任天堂正式接班，1949年成为任天堂第三任总裁。
拓展卡牌市场。任天堂的员工们并不服年轻的总裁，山内溥于是将每个不服气的经理都干掉，他不希望有任何不服的声音。1951年山内溥在京都旁边一个小镇建设现代化纸牌生产厂。1953年，任天堂开始生产塑料牌。1959年任天堂引入第一个授权产品，和迪士尼合作，米老鼠以及其他迪士尼主题的卡牌让任天堂观众包括年轻人和家庭观众。山内溥也进一步拓展零售渠道，让任天堂卡牌能够进入大型折扣店和玩具店销售。任天堂当年销售创纪录60万副卡牌，营收也显著上涨。不过尽管任天堂持续提升自己卡牌质量，其西式卡牌仍然比不过美国进口。公司传统日本花札纸牌能够贡献稳定利润，但是天花板有限。随着山内溥想拓展各种新业务，任天堂开始在大板和京都股票交易所上市，并且自己成为任天堂董事长。
任天堂进军游戏，红白机占领游戏主机市场
进军玩具业务。山内溥主导任天堂进军各种新业务，包括速热方便米饭，还开过情趣酒店（山内溥自己是忠实顾客），开过出租车公司，最开始运转还不错，但是后来山内溥讨厌和出租车司机工会打交道，把公司关了（情趣酒店也关了）。山内溥意识到自己开拓新业务需要依赖任天堂最核心资产——卡牌分发渠道体系。山内溥招募一名年轻人今夕浩，并且由他牵头成立了游戏部门，后来另一位年轻人横井军平加入，山内溥要他开发一款卓越的游戏。横井军平是典型的业余玩家（后来任天堂招募不少），其业余兴趣就是鼓捣各种玩具、无线电等，并且有创意，擅长于发明。横井军平第一个发明是超级怪手，它是一个装在盒子里的弹簧机械臂，通过按下按钮可以伸出“怪手”，松开按钮则收回。玩法简单却极具趣味性。山内溥看到这款产品潜力，并且在电视上打广告，这款产品最终销量达到120万，单价800日元，对当时任天堂已经不少。此后，横井军平的工作就是发明各种玩具，而山内溥的职责则是给予产品意见和建议，虽然山内没有工程师背景，但他有超人的关于产品的直觉。超级怪手后来成就了任天堂的超级系列玩具，比如后来超级棒球，3年销量也达达到200万，还有超级望远镜，爱情测试仪（一对男女情侣分别用手指握住设备上的两个电极，仪器会显示一个数值，号称能测量出两人之间的“爱情电量。主要贡献情绪价值）。
射击游戏狂潮和石油危机。横井军平负责研发部后来又来了很多工程师，但是山内溥从来不优先培养什么团队精神，反而让他们互相竞争赛马，而工程师们也为了讨好山内溥而努力奋斗(PUA)。任天堂接下来成功产品来自上村雅之，其最开始是夏普的工程师，后来被横井挖到了任天堂。上村雅之基于太阳能电池的光敏原理，当光线射中原件就会触发电路，其创造性用这种技术来制作射击游戏，打造了光线枪系列产品。1970年代光线枪系列产品在日本销量达到100万，售价为4-5000日元，也推动任天堂股价持续上涨。利用类似技术，任天堂后来又推出了移动靶游戏，飞靶射击，并且将其平台化，打造了激光飞碟射击系统，引发了射击游戏狂潮。然而，1973年石油危机爆发重击了日本经济，任天堂在设计游戏投资巨大几乎要破产，山内溥开始更加急迫需要一款突破性产品。当时半导体技术发展迅速，已经开始可以用来制造娱乐产品，美国已经有Atari等厂商推出游戏主机，山内溥调研了市场，并且拿到了游戏主机厂商Magnavox产品在日本代理权，其可以在电视上运行Pong（乒乓球）等简单游戏。
推出游戏机，Game&Watch。当时任天堂的技术能力还不具备开发主机游戏机，他们于是找到三菱合作，1977年任天堂推出了基于电视的游戏主机，Color TV Game6，其可以玩6款网球运动游戏，此后新版本Gme 15，总销量达到100万。任天堂还推出Blockbuster游戏系统可以玩一些复杂游戏，包括赛车等，其销量达到50万。早期任天堂游戏机很初级，山内溥开始给工程师们施压，并且要求将所有旧主意都抛到脑后，要创新。当时半导体掀起了计算器热潮，10美元就可以买一个信用卡大小小型计算器，任天堂准备考虑用这种技术打造新产品。实际上，任天堂从来不基于最新技术，而是基于成熟且成本足够低的技术打造产品。这款产品就是Game&Watch（如下图），这款产品可以看时间，并且玩一款简单的游戏。由于足够创新，这款产品也畅销全球，不过大部分类似产品都是盗版的。
红白机开发过程。山内溥又将视野挪到了游戏街机市场，100日元/币的生意看起来很有吸引力，任天堂开始开发一系列街机游戏。不过更重要产品来自上村雅之领导下一个更复杂的游戏主机系统即后来红白机（如下图），其借鉴了美国主机游戏可以插卡更换游戏内容模式，这样只要有新的游戏内容，游戏主机将永不过时。山内溥看到这款产品潜在市场，他认为主要小孩足够喜欢基于此机器玩游戏，其市场潜力巨大。而且这款产品未来将不仅仅是一款游戏机（还可以干别的比如成为计算机）。1983年，有类似想法竞对有很多，比如美国公司Atari已经有成熟产品。而日本竞对公司则包括Epoch，Bandai等等，山内溥要求开发的产品必须比其他公司领先1年。而对于任天堂来说，技术不是最大难点，而是成本，当时主流比如Epoch游戏机售价是200-350美元，而任天堂的目标价是75美元。上村雅之测试竞对系统，发现他们有很多复杂运算等功能，但是游戏机主要是快速动画响应功能，考虑到成本任天堂只能选择8位处理器。上村雅之从游戏内容出发，他向街机游戏同事学习，由于街机游戏核心是要短时间抓住用户，吸引他们投币，所以游戏需要迅速响应，或者有一系列挑战。之后，他再基于这些内容特性选择匹配的硬件，他选择一款低成本6502芯片作为游戏机主芯片，游戏机将支持52种颜色。在选择供应商时候，任天堂核心要求是响应迅速，因为需求可能经常变更。而由于任天堂对成本要求苛刻（因为售价需要足够低），其只有在大量生产前提下才能保证足够低成本。为了谈判价格，山内溥表示可以承诺合作方Ricoh300万保底量，任天堂早期游戏机最多销量100万，而当时类似游戏系统销量只有2-3万，这个保底可以说有点疯狂。后来显然任天堂完全超越这个目标，实际上后来1991年任天堂每年用在半导体采购成本达到10亿美元，夏普，Ricoh都有专门部门来负责和任天堂合作。
首发出现bug全部召回，后劲十足统治游戏主机市场。为了尽可能降低成本，山内溥主导放弃了键盘，这会让用户远离（觉得是办公设备），并且不需要路由器和硬盘，主机将采用游戏卡来存储游戏内容，拒绝可以拷贝的软盘（可能被盗版）。游戏机拥有2000字节的RAM内存，虽然很小，但比竞对Atari 256字节要大得多，其游戏卡能够承载32倍于Atari游戏卡的代码量。山内溥要求工程师预留一个扩展槽，未来可以接键盘或者路由器，这也为后来山内溥想基于红白机打造综合平台形成了铺垫。山内溥对游戏手柄设计，游戏机外型设计等细节的思考和把握执着程度不亚于乔布斯。1983年，任天堂红白机（在日本正式名称是Famicon）正式开始销售，公司也正式登录了东京股票交易所。这台机器正式售价是100美元，比预想75美元高一些，但是比竞对低一半。关于定价，山内溥承认硬件的利润可能不高，但是其强调更应该看重是未来销售软件游戏内容的利润。红白机前2个月卖了50万台，然而后面就除了bug，设计漏洞导致机器崩溃。如果召回，任天堂可能面临巨额损失，但山内溥仍然主导全部召回，任天堂由于措施了假日期，损失了几百万美元。但很快产品销量开始上升，100万销量后仍然没有减速迹象，很快产能供不应求，且消费者对游戏内容需求迫切。红白机很快在日本所向披靡，十几个竞争对手都纷纷退出市场，包括Sega，Atari等都不是任天堂的对手，任天堂开始统治行业。
宫本茂打造马里奥等知名游戏IP，奠定内容生态壁垒
任天堂的研发部。Famicom红白机销量节节走高，带来问题就是内容不足。好在山内溥早有准备，他认为硬件很多对手都可以复制，而内容则是壁垒，在设计红白机时候其就要求横井团队让游戏编程门槛越低越好。任天堂需要成为游戏创意设计者们的天堂，而由于日本员工很少跳槽，因此任天堂需要从校招生自己培养开始。山内溥自己成为研发部门负责人，并且组建了1,2,3三个小组，内部采用赛马机制。山内溥从来不是游戏玩家，但他自己却是任天堂内容终极评判官，其要么是个天才，有么则是极度运气好。在山内溥职业生涯，有很多对其压榨员工，操纵垄断市场质疑，但是从未有人质疑他看游戏内容的眼光。山内溥认为游戏创作必须创意导向，那些市场人员只知道市场当下流行什么，而如果任天堂按这种逻辑制作内容，不可能制作出创新的游戏。山内溥认为任天堂应该押注少数几个重要项目就好，且未来营销等资源也相对集中，而不是分散资源，这些游戏需要覆盖开发成本（100万美元）以及营销成本（几百万美元）。山内溥决策方式十分独裁，其一个点头或者一个摇头，就意味着项目生死，员工有时极其崩溃。任天堂内部3个研发小组各有贡献，1部是横井负责的，其产品包括早期Game&Watch，以及后来爆品Game Boy。2部上村雅之负责，最大的产品就是红白机。3部负责人是竹田玄洋，其聚焦底层技术开发，打造一套游戏开发系统，有了新技术，更复杂游戏开发成为可能，包括《塞尔达传说》《银河战士》等。
宫本茂（Sigeru Miyamoto）和Donkey Kong。出生于1952年，宫本茂从小就有表演欲望，也相当画家，或者玩偶戏剧家，对数学和语法不感兴趣。宫本茂大学读了5年，因为他基本上一半时间不上课，主要在教材上画画，或者听唱片。大学毕业后，宫本茂拿到了工业设计学位，他的父亲和山内溥是老朋友，于是把自己儿子推荐给了对方（宫本茂当时1977年24岁），山内溥回复说我们需要工程师，而不是画家，不过他还是答应见面，不料俩人竟然相谈甚欢，山内溥喜欢这个小伙，并且要求下次见面他带一些关于玩具的创意。宫本茂的答案是一个专门给小孩用的挂衣架，他说传统衣架对小孩挺危险，材质也不友好。而自己专门用木头设计，且外表有画，还做了个大象头的装饰。山内溥看到了这个小伙背后的创意潜力，他雇佣宫本茂成为任天堂第一个艺术创意人员。宫本茂说自己对设计游戏很有兴趣，但他觉得当时不管射击，还是运动类游戏都无趣，为何游戏不能像电影和书籍一样，讲述一个美好的故事？山内溥不耐烦点头，他马上给宫本茂一个任务，将表现差劲的游戏《Radascope》改编成为畅销游戏，而横井将负责辅助他。宫本茂显然觉得改造还不如重做，他想到了《美女与野兽》，但是他把故事简化了一下，他设计一个叫金刚的猿猴作为怪兽，但是他主人对它不佳，于是金刚绑架了主人的女友。金刚绑架目的并不是伤害女友，而是报复主人。而主人目的则是营救女友。宫本茂给主角设计了夸张的络腮胡，为了应对画面分辨率和区分头和身体，其设计一个红色帽子。宫本茂很多创意都被横井否掉了，其玩法必须简化。此外，宫本茂还给游戏自己谱曲写了背景音乐。给游戏命名时候，他们决定用《Donkey Kong》（如下图），刚开始很多人不喜欢这个名字，但山内溥忽视了不同声音，《Donkey Kong》成为任天堂第一个超级爆款。宫本茂后来和横井合作开发Game&Watch上面游戏，他制作一个简版的《Donkey Kong》，后来又结合大力水手版权，开发大力水手一个拯救Oliver的游戏，Game&Watch卖了几百万台。
宫本茂的游戏设计理念和方式。1984年，任天堂红白机爆火，山内溥把宫本茂叫过来让他成立研发4组，这个部门核心就是开发最有创意游戏，尤其针对Famicom红白机游戏。宫本茂很快证明自己是类似披头士乐队或者Michael Jackson级别的天才，他本人贡献也和后来任天堂成功分不开。他基于Donkey Kong里面主角形象（当时已经交马里奥），当时有人说其更像管道工，而不是地毯工，于是宫本茂将其设计成为管道工，并且为其设计了诸多管道等障碍关卡，其下一款游戏就是《超级马里奥》。超级马里奥很快成为畅销游戏，因为玩家发现永远有新的关卡等待挖掘，且下一次惊喜总是更大。不仅小孩，成年人也喜欢玩超级玛丽，其能够让他们回到儿时时光。宫本茂说成年人就是更有道德和伦理的儿童，仅此而已。当你身处游戏中时，你就是那个儿童（这和迪士尼确实很像）。设计游戏过程中，宫本茂借鉴了很多文学、故事等，比如星际穿越，爱丽丝仙境等，比如马里奥里面充满各种隐秘的机关，需要玩家探索（更有好奇心的玩家往往更有概率发现这些彩蛋）。在超级玛丽、塞尔达传说等游戏设计过程中，一个共同概念是面对开放世界而不依赖地图来探索，这来自于宫本茂自己探索未知领域乐趣的亲身经历。很多后来宫本茂的游戏都是基于类似的角色或者类似游戏目标，玩家几乎不需要学习太多新技巧。而玩家面对只是全新的地图、关卡、实现目标的方式等。变和不变，不变的是同样的价值观和类似的技巧积累，变化则是新的创意和内容。
宫本茂的玩家视角。在后来任天堂岩田社长视角下，宫本茂曾说过：“所谓创意，应该能够一口气解决多个问题”。岩田深以为然，而且他觉得这个道理可以适用其他领域，好的方法应该是通用的。游戏制作中最常见问题是趣味性不足，而这很多时候并不能通过设置更多关卡等方式解决。有时候，只需要做一件事，则可以解决多个意想不到的问题。岩田虽然是程序员出身，但后来也参与设计过诸多优秀游戏，而他认为同样游戏如果让宫本茂来做，通常能够销售比岩田自己好几倍，甚至十几倍。很多人认为这完全显示了宫本的天才，但岩田认为，宫本偶尔也会犯错，而其胜率依赖自己方法论。宫本经常会在公司里找一个没有接触过这部游戏的人，忽然把他叫过来进行测试。然后他就一言不发站在身后观察——玩家没明白的地方就是自己的设计失误。也就是说，宫本有一套完整的发掘玩家视角的方法论，而不是简单沉浸在创作者视角看问题。反者道之动，创作灵感固然是本源，但其很多时候也难以复制，很可能跑偏。只有结合玩家视角，反馈效果才能加倍。
宫本茂在任天堂影响力越来越大，其负责单个项目预算往往超过100万美元。他不擅长管理，所以将具体运营管理事务交给他人，但是他对每个项目进行全盘把控。比如负责整个游戏的蓝图，关卡结构，彩蛋方案等一系列设计，宫本茂会确保游戏的爽点有正确的节奏。宫本茂也很重视游戏的配乐，他和专业作曲家合作，很多作品例如超级玛丽配乐都成为经典。1985-1991年期间，宫本茂制作了8款马里奥主题游戏，总销量达到6000-7000万份，对任天堂游戏硬件销售也功不可没，他是全球最成功游戏制作人之一。有设计师说因为宫本茂是左撇子，而他自己回复则是：“这大概是宿命吧”。1990年代年过40功成名就的宫本茂也没什么变化，还是腼腆和害羞，只是头发更短了，好奇心从未减少。
开启授权市场，任天堂稳赚不赔。宫本茂出现解决任天堂爆款游戏问题，但是红白机过于火爆市场仍然显得内容不足，而很多其他公司也开始接近任天堂，山内溥头疼如何才能在保证游戏质量前提下拓展任天堂内容生态呢？任天堂开始允许外部授权内容合作方的内容进入红白机市场，前提是任天堂对内容有完全掌控权。最先两个授权方分别是Namco（南宫梦）和Hudson，南宫在红白机推出游戏《Xevious》卖了150万份，而Hudson之前游戏最大销量是1万，其在任天堂游戏Roadrunner卖了100万，其1984年利润翻了4倍。早期授权内容放还包括Taito（太东），Konami等，后者是魂斗罗的制作方，其最开始生产计算机游戏，加入任天堂授权后，其营收从1987年1000万美元猛增至1991年3亿美元。先期6个授权方落地后，山内溥意识到任天堂应该完全掌控游戏卡（防止质量问题），同时也可以赚钱。因此任天堂开始要求授权方从自己这里买卡，订单1万张起，单价是2000日元，毛利率是50%，游戏还没开卖，任天堂就赚了一笔。对于授权方来说，如果过于激进采购卡肯定意味着库存风险，但是如果过于保守采购，一旦遇到游戏供不应求，再去下订单往往来不及，游戏热度很可能转瞬即逝。一款授权游戏销量超过30万很容易，任天堂卖卡收入至少是220万美元，如果达到100万，则可以达到700万美元。早期红白机市场内容供不应求，即使面对任天堂很多抽成，早进入的授权方依然赚的盆满钵满，不少小公司一夜暴富。1985年，任天堂有17家授权方，1年后是30家，1988年是50家（当时红白机在日本渗透了1000万家庭），1990年则达到70家。当时唯一对任天堂有抱怨的游戏公司是没进来的公司。
任天堂在日本只手遮天。物极必反，到1991年后有90多个授权方，虽然当时任天堂自己游戏开发成本仍然超过100万美元，但是小公司则没有这么多预算，他们往往将有限资源聚焦给任天堂买卡和游戏营销，反而给游戏研发环节留的预算不多，与之而来的就是游戏质量下降。而山内溥的决定则是限制每个授权方每年发布游戏，这样可以聚焦少数更好的游戏，虽然授权方有意见，但迫于任天堂的威慑力，也是敢怒不敢言。南宫的老板曾经忍不住公开斥责任天堂垄断，并且公司在京都法院提交反垄断诉讼案。然而公司40%收入来自任天堂，最终不得不向任天堂屈服（可见日本反垄断法律体系也一般）。任天堂还专门开发了防伪系统，用来排斥未经许可的游戏卡，不过当时是不是还是破解盗版卡出现。此外，山内溥允许在游戏中出现暴力元素，但是拒绝色情元素（底线）。任天堂专属的杂志销量也是当时最高，其出版社虽然是独立公司，但任天堂公司对这些杂志内容有绝对掌控力。一次，一家杂志刊登了盗版卡的广告，山内溥十分生气，杂志马上停止了广告，并且公开向任天堂道歉。此外，任天堂在1986年还推出一套新的存储卡系统，其可以重复写游戏内容，不过这套系统到1990年只卖了400万份，对任天堂属于失败产品。
任天堂攻克美国市场
女婿负责开拓北美市场。荒川实（Minoru Arakawa）出身名门，据说其家庭有京都20%的土地，显然他从小完全不需要为了赚钱、生计等事情烦恼。荒川实毕业于京都大学，后来选择去MIT留学读硕士。荒川实后来和山内溥女儿因机缘结识后来结婚，成为任天堂掌门人的女婿。婚后荒川实工作主要聚焦加拿大等海外市场，其主抓的加拿大房地产业务获得成功，但其夫妻关系一度出现危机。山内溥显然看中了女婿的国际经验，他邀请女婿加入任天堂，主要任务就是开拓美国市场，他仍可以留在北美，且担任任天堂美国分公司总裁。。当然，如果山内溥自己年轻一点，更有国际经验一点，这件事他大概率会自己做。荒川实最开始是犹豫的，而其夫人则表示反对（女儿对父亲印象是权威但疏远）。不过荒川实最终选择答应，他认为对他们来说赚钱早已不是核心动机，而能够有机会自己创立一家公司打造一番事业则很有吸引力。其夫人Yoko成为任天堂美国分公司第一名员工(1980年）。
早期的艰难岁月。任天堂北美公司第一项任务是开拓美国街机市场，当时美国街机市场规模达到80亿美元，超过了电影和电视，其主要受众聚焦青少年。荒川实夫妇通过走访游戏玩家发现：好的游戏有很多无法用言语表达的成分，而好的游戏必须在30秒内就抓抓用户。荒川实第一个任务是招募销售，他们找到原有任天堂游戏在美国代理商Al Stone和Ron Judy，他们发现了游戏蓝海市场，不管什么游戏都可以赚钱，1000美元从任天堂采购街机，然后1500美元卖给中间商，后者再以2500美元卖给终端商家。Al Stone和Ron Judy告诉荒川实他们可以帮助任天堂销售更好质量游戏，最好是有类似《Pac-man》（南宫作品）一样的爆款游戏。第一款有潜力的游戏是《Radarscope》，测试效果很好，荒川实向日本下了3000台订单，等4个月货到后游戏热度都快过去了。没办法只能降价销售，依然剩下2000台库存，Al Stone和Ron Judy俩人几近破产。荒川实和山内溥之间也出现不少争论，岳父认为主要是女婿错判形式导致的。不过好处是街机硬件都是可以通用的，这2000台机器并不止于价值完全归零，但任天堂美国需要新的更好的游戏来替代。此时，荒川实主导任天堂美国从纽约搬迁到西雅图，主要是因为西海岸离日本更近，运输更方便。
转机很快到来。任天堂接下来寄过来的游戏叫《Donkey Kong》（宫本茂开山之作），最开始Stone和Judy俩人同样不看好这款游戏，但是山内溥坚持这是一款不错游戏（日本已经爆款了），且任天堂美国新招募的游戏玩家Howard Phillips开始玩上瘾了，于是任天堂美国给游戏进行英文翻译。此时仓库房主来催租（任天堂美国租金支付延迟了），房东名字是Mario Segali，这是Super Mario的来源。《Donkey Kong》在第一台街机第一天就收入30美元，Judy最开始觉得是意外，结果接下来3天每天都有30美元入账，《Donkey Kong》开始走红。任天堂美国全体员工开始组装新机器，125名员工每天可以组装250台机器，任天堂卖了6000台街机，其第二年营收达到1亿美元，Judy和Stone每个人至少赚了100万美元。荒川实用《Donkey Kong》赚来利润在西雅图买了地，并且准备开拓一下他的老本行房地产。荒川实还把自己经常合作的律师Howard Lincoln招募到任天堂，将担任高级副总裁，实际上是二把手。
《金刚》官司胜诉。人怕出名，1982年任天堂美国收到一封来自MCA环球的电报，内容是公司有48小时将《Donkey Kong》的利润上交然后销毁所有未经销售产品，MCA认为该游戏是对其电影《金刚》IP的侵权。MCA当时是好莱坞六大之一，这显然对任天堂美国是生死考验。实际上，MCA这一番动作背后目的也是想在快速增长游戏市场分一杯羹，其甚至还成立了游戏部门。在两家公司会面时候，MCA提出和解（5-700万美元估计），并且威胁任天堂说自己将诉讼看成利润中心（好莱坞确实擅长）。而任天堂美国法律副总裁Howard Lincoln提到MCA首先要证明自己拥有金刚的完整版权，任天堂准备抗争到底。经过10个月仔细调研，任天堂越来越觉得MCA关于金刚版权归属有问题，公司没有注册任何金刚保护商标，之前一些判例也证明金刚是公有版权，而金刚在日本也是一个约定俗成的称呼而已。最终，法官判决任天堂没有侵权，因为MCA根本没有所有权。即使其有所有权，游戏和电影也是不一样的产品。且法官对于MCA在明知自己没有所有权前提下还发起诉讼表示谴责（美国司法当时还算公正）。MCA持续上诉一直到最高法院，每一轮都输了，任天堂还拿到了MCA 180万美元赔偿。
面对游戏市场低谷，销售红白机遭遇阻力。Game&Watch是任天堂美国进入消费电子市场第一款产品，但公司开始认识玩具销售渠道潜规则，比如先货后款，圣诞节假日季是玩具最重要销售季节，玩具厂商一般夏季发货，然后到12月10号才能收到货款，卖不掉的，渠道要么要求打折促销，要么要退货。Game&Watch美国销售在1985年终止，公司亏了几百万美元。当时任天堂美国营收几乎全部是街机，山内溥告诉荒川实是时候在美国销售Famicom红白机了。然而，当时美国主机游戏市场可以说是一片废墟，主要来自1982年Atari等主机游戏带来泡沫崩溃（详见【读书】美国主机游戏30年：内容和生态定座次），当时主机游戏市场玩家几乎都破产或者退出行业，市场调研显示任何玩家最不想要的产品就是主机游戏产品。话说回来，1983年Atari曾经想和任天堂合作在美国代理红白机，结果因为红白机在日本首发出现bug而召回吓退了（可能也是对美国游戏市场崩溃吓退了），这次合作告吹，才有了后来任天堂自己进军美国市场。然而，一片废墟也可以说是百废俱兴，山内溥和荒川实就坚定认为主机游戏在美国依然有前景，比如街机游戏市场仍然很繁荣，这充分说明游戏需求存在，之所欲遇到困境是行业玩家乱搞（推出低质量游戏内容），而内容恰是任天堂的优势。
先货后款打开市场，NES成为爆款。当时任天堂在美国显然不是大公司，当任天堂美国开始向零售渠道推销游戏主机时，后者觉得他们疯了，他们最不想要产品就是游戏主机。荒川实认为任天堂首先应该突出自有产品的差异化，比如其主导加了个键盘，这样可以用来学习。更重要是改名，不能叫游戏机，最开始名字叫Advanced Video System（AVS）。任天堂美国还为游戏机开发了独有的防伪系统，这样可以防止海外盗版。从海量日本任天堂内容库中，Howard Phillips等选择了他们最喜欢列表，而荒川实选择40款交给团队进行英语化。1984年1月，AVS正式出现在CES电子展上，然而主机游戏机回忆过于惨痛，遭遇了很多质疑。之后，荒川实决定聚焦娱乐，又主导去掉了键盘。1985年6月CES展，新产品被命名为Nintendo Entertainment System（NES），主打娱乐（刻意回避游戏这个字眼），依然有很多质疑声音，一名8岁玩家说This is shit。连荒川实都怀疑是不是NES根本没有市场，但山内溥驳斥了这种想法，他认为首先应该找到城市真正将产品卖出去看市场反馈。荒川实团队决定从最难的地方开始，他们选择了纽约市场。最初零售渠道例如Toy RUs依然非常强势，没人看好这款产品前景，荒川实拍板决定先货后款，零售店可以先拿到货，且90天不用付款，之后只有卖出去才结账，没卖出去的货还可以退款，当时正值1985年圣诞假假期季节，任天堂美国团队7天24小时忙碌进行铺货，电视广告也同步开始宣传产品。纽约测试不能算惊艳，但是卖了10万台（占日本发过来货一半），零售渠道开始意识到任天堂这款产品似乎还可以，到1985年年底全美销量达到100万，当时主流零售渠道依然将信将疑，到第二年NES全美销量达到300万。当时荒川实邀请Peter Main加入任天堂美国主要负责市场营销，后者开始利用华尔街分析师渠道反向撬动NES销售，他将NES说成爆款产品，于是分析师在零售店业绩会上都询问关于NES销量消息，而进一步促进了零售店积极进货和销售NES，很快当时全美最大零售商Sears宣布加入销售NES。1988年，NES销量达到700万，游戏卡销量达到3300万，《塞尔达传说》《泰森的Punch out》销量都达到200万，而当时超级马里奥刚发布。到1990年，美国有三分之一的家庭拥有NES（巧了，Tiktok现在也是渗透三分之一的美国人），而1992年整个美国主机游戏市场规模达到50亿美元。
任天堂美国的综合服务体系。如果任天堂完全基于市场调研做决策，NES很可能胎死腹中，而正是山内溥坚定信念（有日本市场结果作为支撑）和荒川实推进才有了NES黄金时代，而任天堂这种绝对中心化治理结构则保证公司始终长期思考。NES走红后，很多零售店为任天堂开设了专区，而任天堂也设置了商家返利基金，一台NES返利0.25美元，一个游戏卡则返利一美分。任天堂美国还能够类似日本汽车公司一样精确管理库存，因此避免库存风险。针对核心粉丝，公司成立了Fan Club，到1988年有100万会员，并且开办杂志Nintendo Power，杂志上不刊登广告（除了任天堂自己产品），用户订阅杂志年费是15美元，基本覆盖杂志材料成本，而其他成本则从公司营销费用出，这本杂志后来成为全美流通量最大的儿童杂志，1990年月订阅量达到600万。任天堂还建立了庞大的电话客服体系，其800号码每周有50万个电话，被打爆了，很多玩家打电话来问游戏如何通关，到后面成本实在太高，任天堂不得不停止，这些和玩家直接互动也带来宝贵用户反馈数据。
任天堂美国内容和营销策略。由于荒川实不像山内溥有内容天才，任天堂美国内部包括Howard Phillips在内的三人组成了游戏内容小组，被称为big three，最初他们三人负责内容审核。后来借鉴日本体系，他们制定一套满分40分的内容打分系统，从8个维度给游戏打分，每个维度满分5分。三人小组会深度体验每款游戏，并且从挑战、画面、趣味等维度进行打分，部分游戏会被打回修改，有些游戏直接毙掉。如果合作方对游戏打分有疑问，其产品会送到更大范围的评审委员会进行打分，这些评委大部分是游戏顾问（最开始有6个顾问）。假设顾问和三人小组意见相左，荒川实最终会邀请一些普通小孩游戏玩家进行测试，通过用户行为来观察得出结果，特别是观察玩家表情。任天堂仍然采用聚焦少数精品游戏策略，其当时单个项目预算高达500万美元，且由于需要营销项目少，在单个营销预算充足前提下，其营销费用率也只有2%，而一般公司高达17-18%。荒川实认为更多营销预算应该聚焦游戏内容，而不是硬件，第一个在美国商业发行内容是《塞尔达传说》。任天堂游戏机主要用户是6-14岁儿童（尤其男孩），虽然他们父母才是直接出钱购买的人，但是任天堂的营销几乎完全聚焦儿童目标用户（父母最终拗不过）。任天堂美国还和百事可乐、麦当劳、宝洁等知名品牌合作进行联合产品营销，效果不错。《超级马里奥3》还搞了影游联动，其游戏最终营收达到5亿美元，是当时历史上最畅销游戏产品。任天堂还会用典型游戏行业销售策略，在假日季节让畅销产品缺货，然后销售类似其他产品，顾客就不得不购买其他产品。而假日结束后，之前畅销产品往往会悄悄上架，而顾客又会回来购买畅销商品，因此顾客购买多件商品。
从No Body到行业基石。1988年任天堂的游戏卡销量是3300万，但仍处于供不应求状态，有研究显示潜在市场销量可以高达4500万。一般游戏的寿命周期可能是90-120天，但任天堂游戏有些能畅销一整年甚至更久（长青游戏）。此时美国零售渠道，上游授权游戏厂商已经对任天堂形成完全依赖，比如Toys RU来自任天堂产品占其收入17%和利润22%。仅仅用了3年时间，任天堂从无人知晓到占比整个玩具市场的20%，而且任何动作也容易引起合作方的不满。比如任天堂对零售渠道的先款后货政策（完全颠覆了之前行规），1990年一家美国主流玩具零售店倒闭对其他玩具厂商打击巨大，而任天堂则毫发无损。当然，任天堂也不接受渠道任何退货（质量问题除外）。再比如芯片紧缺导致游戏卡供货不足，只能施行配额制度，很多游戏合作方认为是任天堂人为的（后来还遭遇了反垄断起诉，后文细说）。来自任天堂美国营收占任天堂整体60%，其整个公司营收1987年10亿美元，88年15亿美元，1990年20亿美元，到1991年33亿美元，1991年任天堂的市值达到145亿美元（日本上市公司29位）。1989年，软件销售收入占任天堂利润一半以上，以美国为例，每个NES用户平均购买7个游戏卡，每个游戏卡售价为40美元。荒川实作为任天堂美国的奠基者，他本人在公开场合始终保持低调。任天堂美国不公布员工工资（不是单独上市公司），而其员工奖金可以高达总工资50%，公司内部不搞严密层级（不像日本公司），其员工几乎没有离职的。荒川实和Lincoln严密负责公司招聘，并且每周会开全员会进行信息沟通。
“垄断巨头”任天堂
面对社会舆论压力。随着任天堂NES影响力越来越大，部分重度玩家表示玩多了游戏视力模糊，头疼，而任天堂毒害年轻人的看法也越来越普遍。虽然有些专家认为打游戏比看电视好，因为打游戏还可以动脑，锻炼手脚配合等。当宫本茂听到关于电子游戏有害性质疑时，他的回答是：电子游戏有害？他们之前对摇滚也这么说。为了应对舆论压力，任天堂开始鼓励部分教育类游戏内容，比如Donkey Kong Math，还有一个弹钢琴的游戏。任天堂美国还积极回馈社区，其专门为残疾人开发特定游戏设备。1991年，山内溥还给MIT的Media Lab捐款300万美元，用于研究小孩在玩游戏时如何学习。
EA的通用VS专用判断失误。任天堂在美国游戏合作伙伴规则和日本类似：任天堂对内容有否决权，且每个开发商每年仅限发行5款游戏（为了保证质量），且其任天堂游戏不允许在2年内登录其他主机游戏平台（排他）。授权方需要从任天堂采购游戏卡原料，单价是9-14美元，授权方出售的价格差不多是采购成本2倍，而零售商的零售价格则再加一倍到30-55美元。所有游戏合作方可以基于任天堂的零售渠道实现游戏内容销售。很多任天堂美国早期内容合作方之前就是任天堂日本的合作方，由于NES销量持续爆发，早期进入者也同样大赚一笔。比如Data East等早期加入者平均每个游戏销量达到7.5万，其每年营收达到1亿美元，是成为任天堂合作方之前10倍，Konami的忍者神龟系列游戏走红，其营收4年之内从1000万到3亿美元（前文提到过）。1988年，全球面临芯片短缺，很多任天堂美国合作方拿不到游戏卡，任天堂当时每个月生产200万台NES和600万游戏卡，当时很多人认为是饥饿营销。反之，有些迟到的公司则感觉损失了一个亿。比如EA，其一直开发的是PC游戏。其创始人Hawkins认为PC从各方面性能都比游戏主机强，且未来持续变强潜力无限，而游戏主机则局限性明显，PC未来将变成通用平台（从办公到游戏），将碾压包括游戏主机在内专用平台，因此他确定EA的核心战场在PC，不做主机游戏市场。这有点像现在大模型（通用）对应用（专用）的替代的想法。然而，事实证明Hawkins的看法错了，当时人们买电脑主要用来办公，而当他面闲下来需要娱乐时候，他们想离PC越远越好。反而坐在电视前能够让他们放松，而这是游戏主机能够胜出的重要原因。可见有时候重要不是技术实质什么样（Hawkins看法可能是对的），而在人民眼中是怎么样（真正决定了用户的行为）。1990年，EA经营遭遇困境，公司不得不决定进入主机游戏市场，Hawkins竟然后来自己还主导开发一款游戏主机。
和Atari游戏（Tengen）打官司，任天堂胜诉。1982年Atari主机游戏市场崩溃后，公司内容部分被分拆出售，成为Tengen，而后者很快成为任天堂美国的授权游戏内容合作方，Tengen高管在和任天堂谈判提到希望能够网开一面，允许公司每年上线超过5款游戏，但任天堂表示规则必须一视同仁。后来由于芯片短期，Tengen只拿到当初计划25%的游戏卡，这进一步引发了其不满情绪。Tengen背地里开始研究绕开任天堂版权保护的技术方案，目的是独立自己生产任天堂的游戏卡。最开始其雇佣工程师尝试逆向工厂破解任天堂的加密芯片（不违法），但失败了。后来其竟然通过一个司法漏洞拿到了任天堂加密芯片的源代码，从而找到绕开保护的方法。1989年，Tengen开始出售破解版的任天堂游戏卡，同时发起了对于任天堂美国的反垄断诉讼，控告任天堂搞独家垄断。任天堂则一方面通过对零售渠道强掌控力，让主要零售渠道禁止销售侵权盗版游戏卡（不听话未来就不供货了）。主流零售渠道最后都放弃销售Tengen的产品；一方面则积极应诉，他们申诉称Tengen逆向工厂方法完全是剽窃，源代码都是一样的。法官最终支持了任天堂，虽然法院认为纯粹的逆向工程原则上是合法的（只要是为了理解程序并区分受保护和非受保护的元素），但由于Tengen是通过欺诈手段从版权局获取了10NES源代码，法官援引了“不洁之手”（unclean hands）原则，裁定Tengen侵犯了任天堂的版权，并下令停止销售其非授权卡带。这项诉讼中间还穿插了两家对于俄罗斯方块（Tetris）的版权纠纷，后文我们细说。
任天堂反垄断指控。1992年美国主机游戏市场55亿美元，主要统治者是任天堂，在当时美国国内反日情绪已经高涨，任天堂的地位（80%市场份额）难免树大招风。此外，任天堂一直以来软硬件捆绑销售策略（有更强定价权），对于上游内容合作伙伴强掌控，甚至强制独家等政策引发越来越多不满、反垄断声音。1989年开始美国国会就开始调查任天堂垄断嫌疑。和任天堂类似案例是1960-70年代美国政府对于IBM的反垄断，其核心一条就是解绑了硬件和软件（详见【读书】软件产业发展史：从定制到产品，从企业到大众），其实际影响了催生了美国软件行业。1990年开始，任天堂开始逐步放松了控制，比如允许部分内容合作方自己生产游戏卡（仍然需要从任天堂采购安全芯片，1美元/个），但是仍然保留20%流水分成。此外其去掉了所有独家合作的要求。1991年FTC公开调查任天堂操纵价格，任天堂宣布放弃对于零售渠道价格掌控（可以自由降价，之前不准）。不可思议的是监管要求，任天堂需要给在1988年6月到1990年12期间所有NES客户发放5美元的消费券，用来购买任天堂的游戏卡，这实际上是帮助任天堂促销了。不过以上这些做法，在山内溥看来，其实都是在日本的常规操作，可见美国反垄断工作还是走在日本前面。
反对出租市场。和成熟的电影DVD租赁市场不同，任天堂反对游戏卡的租赁市场，最简单原因就是他会减少用户购买游戏卡，从而降低游戏收入（任天堂对外的理由是保证质量）。由于任天堂不直接给出租渠道销售游戏卡，出租渠道只能自己从零售店购买游戏卡，而任天堂对每位顾客购买仅限2件。任天堂对零售渠道销售行为进行严密监控，尤其是禁止其单笔大规模销售任天堂的1P的游戏内容（可能是卖给出租方），对授权方的还好一点。实际上，电影市场有成熟窗口期制度，新电影上线6-12个月时期会开始在DVD租赁市场流通。而美国政府对于软件则有禁止出租的法案，因为其很容易复制。但是任天堂的游戏卡同样不可复制，其打压租赁行业有点说不通。任天堂开始要求在新游戏1年期间不准进入租赁市场（推行类似窗口期制度）。任天堂后来抓到租赁商一个小弱点——他们往往会复印游戏手册给玩家，这对任天堂构成了侵权。但这个自己设计一个即可，很好绕过。
GameBoy推出和《俄罗斯方块》传奇故事。任天堂研发1组开发一款将NES和Game&Watch有点进行结合产品，前者是游戏体验后者则是便携，其产物就是GameBoy（如下图），其便携、小巧、且充足娱乐性，第一代GameBoy是黑白的（考虑到成本和效率），第一周在日本销量达到20万，在美国4万，1991年美国总统老布什被拍到拿着GameBoy（如图2），体现其目标用户很多都是成年人，商务出差也是主要场景等。像超级马里奥之于NES一样，GameBoy也需要一款爆款游戏来带动销售，而这款游戏则是《俄罗斯方块》，两者看起来是天作之合。而关于《俄罗斯方块》版权归属，以及其中的版权之战则跌宕起伏，扑朔迷离，后来甚至专门拍了一部电影《Tetris》（如图3）。简单说来，俄罗斯方块游戏由苏联科学院计算中心（在莫斯科）的软件工程师阿列克谢·帕基特诺夫(Alexey Pajitnov)于1984年发明，他受到传统拼图游戏启发发明这款游戏。最开始苏联没有版权意识，这款游戏很快风靡东欧。1986年，英国软件推销员罗伯特·斯坦看到了在匈牙利展出的《俄罗斯方块》。他向帕基特诺夫发去传真，试图获得授权，并在尚未签下正式合同的情况下，就将其电脑版授权转售给了英国的Mirrorsoft和美国的Spectrum HoloByte等公司。荷兰-印尼裔的游戏企业家亨克·罗杰斯(Henk Rogers，后来成为任天堂版权谈判代理)敏锐发现斯坦背后关于俄罗斯方块版权模糊性，他亲自来到苏联找帕基特诺夫谈判，才得知斯坦版权只有PC版本，不包括游戏主机和便携游戏机，于是他，带着荒川实等任天堂美国高管悄悄来到苏联和对方签约，任天堂从此拿到了《俄罗斯方块》主机和Gameboy版权。而斯坦之前将这些版权授权给Tengen（上文中和任天堂打官司Atari子公司），双方对簿公堂，法院判决版权归属为任天堂。Mirrorsoft(号称拥有俄罗斯方块各种版权）背后是英国当时传媒大亨，他还认识戈尔巴乔夫，想通过上层施压拿到版权，最终也没有得逞。
这个故事后话是，直到1996年，在罗杰斯的帮助下，随着苏联解体游戏版权才终于回归到发明人阿列克谢·帕基特诺夫手中（在解体前，他本人从游戏中拿到版权收益十分有限，不过他觉得自己设计游戏全世界流行，这本身就是一种回馈）。他与亨克·罗杰斯共同创立了The Tetris Company，开始对游戏的知识产权进行全球管理和授权。而荒川实2006年（离开任天堂后）后还和这俩人合作成立了Tetris Online，该公司致力于为各种平台（包括任天堂的DS和Wii）开发和发行《俄罗斯方块》游戏。而考虑到Tengen当时正好和任天堂在打另一个官司，任天堂在《俄罗斯方块》版权上胜诉也被认为是一种复仇（虽然任天堂另一个官司好像也赢了）。
竞对的苗头
Sega产品更酷。1988年，任天堂在日本和美国主机游戏市场市占率都达到85-90%，其他玩家包括Atari，Sega（销量200万），但都不起眼。要说值得关注竞对可能是NEC，其年营收达到220亿美元，1988年研发费用达到37亿美元，比任天堂每年收入还多。此外，任天堂NES当时最大弱点是技术落后，其仅8位处理器，竞品都是从16位处理器开始竞争。NEC的TurboGrafx-16（如下图）售价200美元，能够处理两倍于NES的数据量，意味着其能够提供更优秀游戏画面，然而其最大短板是缺乏优秀的内容，其销量仅有100万台。Sega则是一个年营收7亿美元的“小公司”，也是任天堂低估的竞争对手。其16位游戏机Genesis(如下图2）1989年在日本发布，1年后在美国发布，在美国定价199美元，花了1000万美元营销费用。为了解决内容问题，Sega和Michale Jackson合作打造Moon Walker，体育游戏和街机游戏成为Sega相对优势内容领域，Sega的产品开始逐步获得青少年的青睐（NES是6-14岁儿童），用户开始认为Sega的产品更酷。在任天堂吃亏的EA成为Genesis重要支持者，后者对内容把控也显著松于任天堂，1990年EA四分之一营收来自Sega的Genesis平台，如果把NES比作iOS，Sega的Genesis则更像安卓。1991年，任天堂美国销量3170万台，Sega销量100万台，看起来不起眼，但还没有拥抱16位的任天堂看起来有点麻烦了。
任天堂推出SNES，初期遇到竞争压力。山内溥最开始想让任天堂16位SNES保持向上兼容性（之前游戏卡可以直接用），但上村雅之表示新技术几乎无法保证兼容性，于是任天堂放弃了兼容性。SNES相对Genesis技术上也更先进，其可以展现颜色品类也更多，而其拳头产品则是毫无争议的超级马里奥4（后来改名为超级马里奥世界），只有拳头产品才能驱动用户掏出200美元购买游戏机。然而，超级马里奥世界相比前作创新不算多，算不上惊艳，反观Sega的Genesis上发布一款《Sonic the Hedgehog》（刺猬索尼克）却成为爆款，驱动Genesis销量走高。不过任天堂依然对自己十分自信，SNES将轻松击败竞争对手，其在日本第一年销量达到400万台，在美国发布恰好遇上经济下行周期（1990年），1991年假期有数据证明SNES和Genesis销量差不多都是100万台，但任天堂表示自己销量远远领先竞对。之后Sega开始打价格战，将游戏机定价从199美元降至149美元，1992年任天堂不得不跟进，也降价至149美元。能让不可一世的任天堂主动降价，Sega已经算成功了。很多苦任天堂久矣的游戏厂商开始全力支持Sega，但他们后来发现Sega也想复制任天堂的垄断模型，也不是好鸟。不过任天堂的后劲显然还是更强，到了1994年，世嘉开始分散精力推出附加设备（如Sega CD和32X），而任天堂则保持专注，继续为SNES推出高质量的游戏，使得SNES能够保持强劲的销售势头，直到下一代N64主机推出。
CD扰动游戏主机市场。任天堂的游戏卡可以存储8-10M的内存数据，而CD可以轻松存储500M数据，这意味着基于CD存储游戏可以有更复杂游戏玩法、更真实游戏界面等，且游戏卡生成成本高达12-16美元，CD成本只有1-2美元，基于CD的多媒体成为行业新趋势。前文提到过的EA、苹果等都想基于CD趋势打造新款游戏机，但都不成气候。CD趋势核心环节则是将CD播放器添加到PC上，而Sony是CD领域的领先玩家。当初，任天堂和Sony本来准备合作，后者在SNES上添加一个CD驱动，以拥抱新趋势。然而，山内溥担忧索尼强势版权合作条款（要求控制CD驱动上知识产权），任天堂转而找了飞利浦合作，于是任天堂和Sony的分歧开始扩大，索尼当时CEO大贺典雄试图阻止但没成功，这是后来Sony自己推出PlayStation重要驱动力。不过最终任天堂同时也和索尼达成合作，且任天堂拿到了内容控制权和继续收租权。
从游戏机到网络平台。早在研发红白机时候，山内溥就留了一个拓展槽，他认为每台红白机都可以成为联网终端，其能够承载场景远远不止游戏。1989年任天堂准备拥抱联网趋势，而其最大优势就是庞大的NES（红白机）用户渗透率，当时PC在美国家庭渗透率只有15%，而NES则高达33%。除了游戏外，新平台还可以实现电子银行，线上炒股，线上购物，订机票等功能。然而，其尝试在日本收效甚微，原因和上文EA提到类似，用户认为任天堂只是游戏机，根本没有其他消费心智。且红白机主要用户是小孩，家长很难和小孩争抢消费时间。任天堂美国也做了打造类似网络平台尝试，只有7%的NES家庭拥抱这项服务。联网服务还有个潜在爆款应用，就是联网游戏，然而当时任天堂不知道如何设计多人联网游戏，且当时上网费用过于高昂。任天堂美国还曾经尝试推出博彩服务，结果由于政府反对而作罢，任天堂转型网络平台的尝试最终失败了。
任天堂在欧洲。早期任天堂NES等在欧洲主要靠代理销售，直到1988年开始正式铺货，在北欧和法国，其渗透了10-12%的家庭。尽管16位的SNES已经开始发行，但任天堂仍然决定现在欧洲推广8位的NES（更便宜），先抢占市场再说。Gameboy在欧洲销售则显著更加火爆，第一年在法国销量达到140万（预期50万）。1992年，任天堂发往欧洲的数量第一次超过了美国。1989年任天堂庆祝成立100周年（企业不老），1992年任天堂税前利润达到13亿美元，营收43亿美元，任天堂总共销售1.1亿设备（包括6400万NES，3200万GB，1800万SNES），在日本家庭渗透率40%，美国33%，山内溥向投资者表示任天堂营收和利润规模将在未来10年翻倍。
结语：技术服务于内容
岩田聪接班山内溥。2002年，75岁的山内溥退休，其执掌任天堂53年，虽然他不是任天堂的创始人，但确实是他一手建立现代任天堂的游戏帝国。关于他的接班人，之前呼声最高的当然是女婿荒川实，后者从零开始建立了任天堂美国，成为整个公司营收和利润支柱。不过，山内溥选择了岩田聪接班，而55岁的荒川实也在2002年离开了任天堂。岩田聪有丰富游戏内容研发经历和技术背景，其此前一直在任天堂子公司HAL研究所工作，领导研发了《星之卡比》和《地球冒险》，因此其契合任天堂内容+硬件公司的基因。此外，岩田聪擅长于管理和团结员工（擅长以退为进），其和宫本茂也风格互补（岩田是编程出身，而宫本茂是设计）。现在来看，山内溥能够大度选择家庭外的继任者，也预示着任天堂从家族企业变为现代企业，且选择人事后看来十分合适，又显示了他本人的天才。
岩田视角任天堂的内容方法论：不重复已有东西。让父母安心。岩田提到自己在HAL工作时候，每年有2-3次和山内溥谈话，山内溥说在制作新硬件时，如果只是重复以前做过事情，就不能给人带来新鲜感，没有个性就会带来价格战。任天堂的DS游戏机的双屏幕（如下图）就是山内溥很早以前一个创新主义，后来有了触屏技术，这个设计终于落地。岩田说走一条和别人不一样的路本来就令人可怕，反之和大家一起走就不可怕。然而，站在既定的延长线上是没有未来的。对于硬件设计，岩田聪总结任天堂和苹果异同，两者都会基于简约中蕴含魅力的观点（做减法才是创造），功能应该越简单越好，操作应该越简易越好。但是苹果是高科技公司，而任天堂是娱乐公司，相比于让产品变薄0.5毫米，任天堂会毫不犹豫选择把产品做的更加耐用(在美和使用之间做平衡）。和电影&电视等被动消费媒介不同，游戏具有互动性，即使过了10-15年玩过的游戏依然清晰留在记忆之中，这是游戏的优势，其能够诞生经久不息的IP。此外，任天堂设计产品时会同时考虑核心玩家和业余玩家喜好，且往往以游戏人口扩大为目标，一方面IP留存用户，一方面产品和内容创新拓展用户。关于内容定位，岩田说一个人的幸福不应该建立在其他人不幸身上，任天堂应该做出让父母安心允许孩子去玩的网络游戏，而不是欺凌弱小的网络游戏。既然父母规定孩子一天只能玩1小时游戏，任天堂是否能够做一个到点自动断电的限制？虽然后来任天堂放弃这个想法（但是Wii在夜间风扇停转，防止父母误以为小孩晚上还在玩游戏），但是建立游戏履历，能够帮助父母更好管理小孩游戏时间。任天堂的模式虽然是软硬件一体（保证独家体验，也是任天堂差异化所在），但是硬件很多时候是从属于内容的。比如游戏手柄在设计阶段就会参考内容团队反馈。设计Wii时候，岩田坚定将手柄和遥控器二合一，因为他觉得用户对遥控器使用已经变成肌肉记忆，对游戏手柄应该也是如此。
商业模式探讨。一台游戏机硬件推出后，价格慢慢下降，五年后被淘汰，这就是更新换代周期。岩田对这种模式抱有疑问，因为最先买的核心玩家往往支付最高价格，而此后硬件慢慢打折，反而等待一段时间买更实惠，先买的忠实用户某种程度上亏了。实际上这种模式在当下消费电子行（手机、电动车等）业例如手机很普遍，部分也是产品特性决定的。这种模式类似通缩，价格会不断下降。相反，也有类似通胀的商业模式，例如很多活动有早鸟票机制，例如白酒因为时间越久可能越好喝，所以先买的人会增值。通缩模式似乎从经济学上是定价歧视，但从道义上来说是割更忠诚用户韭菜。而类似Costco的会员模式则是对特定忠诚用户给予更好的价格。简单来看，“割韭菜”的模式似乎更依赖产品、技术、生态优势，先买用户能够有面子有情绪价值从而抵消了价格劣势。反之，类似Costco一样会员模式采用始终对忠诚用户更好的反向模式（类似父母无条件对儿女好），似乎更容易形成用户对产品的依赖。
任天堂后来产品线和核心数据。对于硬件，任天堂的游戏硬件每5-6年更新换代一次（如下图产品列表），最新的硬件是2025年6月发布Switch2。此外，内容端也不断推出新内容，包括基于经典IP持续更新内容（下图2是超级马里奥的产品更新时间线）。诚然，任天堂如今在主机市场市占率已经远不如90年代的80%，大概在30%左右，次于索尼的PlayStation。然而，任天堂独特的硬件+内容一体化模式，以及类似迪士尼，数十年积累的经典IP和品牌口碑，这些都是公司独特的壁垒。2025财年（截至20250331），任天堂营收为80亿美元，利润为19亿美元（参考1992年也高的不算多，可见当年确实是日本发展斜率巅峰），预计2026财年营收达到132亿美元，利润为21亿美元。任天堂当前市值约为1000亿美元，这么算PE也有50倍。