本文来自微信公众号： InfoQ ，作者：霍太稳
2026年5月27日，杭州，蚂蚁A空间。
主论坛的压轴环节，台下坐满了年轻工程师，有人翘着身子往前探，有人举着手机录像。舞台中央摆着四把椅子，这场景在蚂蚁的历史上从未出现过——三代CTO，罕见同台。
鲁肃走进来的时候，台下有人小声说了句“好久不见”。他是蚂蚁初代CTO，分布式架构的缔造者，那个在2006年拍板把小型机请出机房、带着团队用三年时间完成蚂蚁最根本的架构变革的人。后来他去了阿里集团做CTO，如今已处于“退休状态”，但说起技术和工程师，眼睛里还是有光。
老苗坐在中间，他是横跨技术与业务的那个人。做CTO的时候，他跟鲁肃一起扛下了分布式架构最危险的那些夜晚；后来转做业务总裁，又从另一侧看到了技术决策的代价与价值。如今他是蚂蚁技术战略委员会主席，也是三代CTO里唯一一个在两个角色之间穿行过的人。
梁纥是最年轻的那位，41岁，2025年初接任CTO。老苗在办公室跟他说的那句话——“攒下的技术基础这一次都要打出去”——成了蚂蚁All In AI的起点。他喜欢用比喻说话，玻璃、船票、大航海，每一个比喻背后都藏着他对AI时代的技术判断。
主持这场对话的是极客邦科技创始人兼CEO霍太稳（Kevin）。他站在台上，先接了上一场的话茬：“今天这个活动分享嘉宾的安排可能是按登的等级来的。刚开始是小登，谈梦想；刚才中登，谈商业变现。小登和中登都是创始人和CEO，属于要吹得很大的，但最终还是要我们老登来托底。”
台下笑了。
“另外，三位都是三代CTO，还是非常难得的机会。我想在座的各位也都梦想着某一天能够上台，作为下一代CTO。”
接下来的一个小时，四位对话者穿越了蚂蚁从PC到无线到AI的三个技术周期。这不是一次回顾，更像是一场传承和接力——过去给了底气，当下需要判断，而未来，答案要由每个人一起写出来。
以下为对话实录，根据现场录音整理，略有删节。
1穿越周期——那些没有退路的决策
Kevin：先进入第一趴，谈一谈过去。蚂蚁从PC到无线，到现在的AI时代，到底是怎么穿越周期的？我想先抛给鲁肃和老苗——过往蚂蚁技术是怎么穿越不确定的时代的？两位印象深刻的是什么？为了回答这两个问题，你们还要举一个具体的案例，当时怎么做决策的？如果决策失败，面临的挑战是什么？鲁肃，你来打头。
鲁肃：这个问题对我来说不是新的。昨天晚上我赶回杭州，快10点钟了，让我准备一下。我一看，赶紧准备啊——还好现在有AI了，在AI的帮助下，凌晨0点的时候完成了所有的准备工作。AI对我帮助很大。（台下笑）
过去做的非常真实的拐点决策，其实不是我在做CTO时候做的。我越来越感到，在蚂蚁，Title就是Title，你承担的责任决定你做什么。加入蚂蚁不久的时候，我跟老苗一起，做了一个对蚂蚁技术影响非常重大的决策。
那个时候，我和老苗很有意思——我们一人有一半的能力。我会写系统，老苗懂商业、懂业务，我们两个加在一起其实可以作为一个CTO，单独拿出来都做不了CTO。但在那个时间点，我们做了一个非常重要的决定。
2006年，我们开始预见到未来支付会分布发展，而我们最早的系统架构无法支撑。那时候我们还是创业初期一个非常简单的集中式架构。2006年，我们做了一个重大决定——把蚂蚁变成一个真正的分布式支付系统。
现在看非常自然，就应该这么做。但在那个时间点不是。没有一家互联网平台处理过那么大、未来会处理那么多的交易量。所有的银行还没有面向互联网提供服务，它们的架构未来能不能适应，不知道。
所以我们做的第一个决定，就是把小型机请出我们的机房。2006年，我们要决定未来是继续依赖小型机，还是走一条不依赖它的分布式架构。我们跟老板们一起做了这个决定。
说起来很容易，做起来很难。我们花了两年时间才把它做成。2007年开始，从最早的交易服务化开始做，做账务服务化，做会员服务化，做双方差额运营项目，做支付清算服务化，最后老班起了个名字叫“黄龙吐翠”——我们把最后统一清算推出来。2007到2009，真的做了超过三年时间，完成了这个架构变更。
过程中压力非常大。第一，我跟老苗做决定的时候，公司的总裁不理解，不知道我们为什么要做这个事情。特别是做账户上线的时候，我们说这半年里面所有的业务需求都停掉，让我们把这个项目做掉——因为我们资源不够，而且在系统最底层做大的手术，同时叠加业务需求会让事情非常难做。老苗特别有勇气，跟业务停了半年的需求。当时的CEO郭靖（花名）在不了解我为什么做这件事情的时候，同意了这个事情，我觉得很惊诧。
然后，账户上线发布的时候，整整17个小时的停机。现在不可想象。
这件事如果做了失败的话，我跟老苗肯定不在这家公司了。但我们冲过去了。解决了许多技术难题——蚂蚁最早有了自己的中间件团队，有了自己的基础设施，解决了一些独特的关键技术，比如分布式事务，我们第一次知道该怎么解决这样的问题。不仅是技术的变革、系统的变革，我们的组织也变了。当我们的系统变成分布式的时候，组织也成了分布式组织，我们要解决这种情况下研发流程是什么样的。所以这是一个非常根本的变革。
2006年，跟老苗在非常不确定的情况下，拍了脑袋，把事情干了吧。现在回想起来，如果我们不在2009年把这个事情干完的话，我们没法去迎接2009、2011年开始的双十一，没法迎接那个时候开始的无线，包括后面的运营，都没有机会。
那个时候我跟老苗都不是CTO，我们只是普通的工程师。
Kevin：其实当时蚂蚁、支付宝、整个阿里集团去IOE，影响了整个行业。老苗，从你的角度来讲，可能还有其他一些故事。
老苗：回忆刚才鲁肃讲的，的确是的。我跟鲁肃从05年、06年就开始，每个阶段的公司、技术发展的每个阶段，都会有一些非常重要的核心命题。回顾来看，我跟鲁肃前面，我们基本上都是被问题追着跑。现实的问题非常巨大，所以你要去寻找新的技术思想、新的技术思路。当然今天AI有那么点反过来——技术跑得很快，如何发展我们的公司？这个梁纥肯定要讲讲。这是另外一种技术决定。
我跟鲁肃刚好有个很好的配合。当时在我脑子里面，有三个问题是很重要的，否则从公司角度是没法玩转的。
第一个问题——每天上亿笔的支付，万亿级别的资金在这个平台上面流转，你如何让它不出错？出错了及时能发现，及时能纠正。当时我们就考虑这个问题，规模级的情况下怎么去处理，要达到金融级的级别。在当时世界上没有这样的系统，我翻遍了所有银行的架构，试图去寻找一些东西。最后放弃了，我们要自己来。这是从资金安全的角度，这是我们的根基，否则支付金融就无法展开。
第二个问题是撑得住、撑得起。“撑得住”更多靠技术去解决，“撑得起”从公司业务角度变得很重要。当时我们主业是支付，每一笔的收入都比较薄，但在这么薄的收入情况下，你要让它经得起商业模式转起来——就像今天的AI算力Token，成本不能过高，否则这家公司的商业模式转不起来。
我记得08年、09年，曾经有一次跟工商银行的人有个对话，讨论5000万笔一天怎么办？1亿笔一天怎么办？到5亿笔一天怎么办？他开始说小型机、大型机做的产品不成问题，到5亿笔，大型机也不行了。对我们来说，不仅是这么昂贵的设备能不能撑得住的问题，以我们的业务形态，它那个成本工商银行还是可以玩转的，但对我们来说不可能。
所以我们必须要解决成本问题。鲁肃的分布式技术框架，在很多层面就解决了这个问题——让我们可以把小机扔出去，用廉价的机器把成本压到最低。从业务视角来说，让专业的地方更专业，让快的地方更快，还有很多腾挪空间，有助于我们解决这两个业务问题。
所有新技术的引入，一方面我们是被问题逼的，但的确也是要有勇气的。
黄龙吐翠第一次用这样的分布式中间件，我记得很清楚——差不多一个月，我通宵了15天。因为我要去追，把账追平掉。因为消息有延迟，这样的结构，银行没有干过。银行的系统虽然是昂贵的，但每天11点左右，各家银行开始统一休息，停止服务了，不可以支付了。这对支付宝是永远不可能的。
所以我必须把这些关键的核心问题，从技术思想、技术架构上面去解决。它是一个技术决策问题。作为技术人员，我们就要考虑从这些地方去寻找影响公司发展的重大的真问题——它一定会有一些技术的重大突破。
2AI时代——玻璃、船票与大航海
Kevin：我刚才看鲁肃和老苗在分享的时候，频频地向梁纥点头，我在想背后可能传递了一个意思——我们辛苦打下来的江山，你要帮我们守住啊。所以接下来这个问题，我们看蚂蚁从AI First战略到现在，梁纥你怎么评价这个阶段蚂蚁AI技术的发展？里面有没有什么让你印象深刻的选择？包括接下来的技术趋势，我们怎么应对？
梁纥：我印象最深刻的，就是你问的——什么印象深刻的选择。
当时老苗在办公室跟我讲了一句话：我们这么多年攒下的技术和基础，希望你这一次都要打出去。这就是当时一个最重要的选择。我应该是2025年初，当时老苗我们在办公室，决定我们要All In AI。
我认为那个选择，回想当时的感受，就是意味着一个巨大的责任，也意味着一个巨大的机会。为什么我们会做这个决策？其实是我们对AI的理解和判断。
蚂蚁一直以来就是一个技术驱动的公司。即便我们是在金融行业里面，严谨不能犯错，但我们可能就是第一个敢把分布式系统上上去的公司。一边是马克思，一边是马斯克，我觉得这就是蚂蚁的技术精神。因为我们敢于在最挑战、最严苛的环境下，用最新的技术去解决社会问题。
我认为AI是一场马拉松，AI这个事情大到可能比互联网还大，很有可能会改变甚至包括整个人类文明。
我打比方说，AI是个玻璃。
什么意思呢？玻璃是深刻地影响了我们的科学，甚至阻碍了中国的科学发展。为什么？因为欧洲在发明玻璃之后，玻璃一出来就是个奢侈品。从两河流域到后来威尼斯人把技术学过去之后，一直以来是个奢侈品。在中国古代也有玻璃，基本上都是装饰。
其实跟AI有点像。
但是欧洲人用玻璃去打造出了镜片，打造出了显微镜，打造出了望远镜。有了显微镜才有现代医学，才能看见细菌，人类才可以进入到微观世界。有了望远镜，才可以看到宏观的世界，才开始有天文学，才开始有物理学。才有今天所有我们看到的所谓的科学——这是起源。即便今天在中国，我们依然受物理限制，因为光刻机就卡在这。
所以玻璃其实是个很重要的东西。但最关键的是说，我们到底怎么看待这个玻璃？我们是把玻璃做成一个个的器皿，继续喝水，只是代替掉之前用的陶瓷的陶碗、木头的器皿？还是说你把它做成了一个望远镜，做成了一个显微镜，你甚至把它能做成一个光刻机？
我认为对蚂蚁来说，我们一直的精神——从业务到技术——是今天大家所面临的一个问题：AI被做成了一个杯子。它会替代很多当下的工作和职业，程序员这个行业已经彻底改变了，接下来还会有很多白领职业都会被改变。但是我依然认为这是一个杯子。我们还没有用这个工具，用这个玻璃去找到真正的望远镜，找到真正的显微镜，让人类进入到一个新的尺度下——可能是在数字世界里面，也可能是在宇宙里面，找到一片新的东西。
基于这个大的想法，本质上来讲，我们今天更多在谈的是AI的提效。但我认为AI一定是可以带来新的革命的。当生产力发展到一定程度之后，我们是一定会有革命出现的。我希望蚂蚁能够是这个革命的领导者——就像当年鲁肃讲的分布式革命，还有我们在资金风控安全上没有可以借鉴的时候，我认为恰好是我们蚂蚁应该站出来的时候，可以去创新的时候。
所以基于这些判断，我们今天有选择，但其实也没有选择。因为我们的基因、我们的商业本质，都是基于创造、基于创新的，所以我们必须要去做这件事情。
如果我要评价过去两年做了什么，或者说做得怎么样——我们只能说我们起步了。
你要评价我们的状态，我们可能正在港口上，我们正在找一艘船，我们可能正在造一艘船——也可能是飞机。我认为要即将开启的就是一个全新的大航海的时代。我们可能没有真正的目的地，但心中一定会有一个新大陆。
Kevin：对蚂蚁技术能够发展到现在，一方面要脚踏实地做很多事情，另一方面也要志存高远，站在另外一个维度上看当下。梁纥刚才讲的，让我想到一个问题——从2006年的分布式到2025年的All In AI，这两次决策的逻辑到底是相同的，还是截然不同？回到鲁肃这边，你既做过蚂蚁的CTO，也做过阿里的CTO，也是三位里面最早成为CTO的。你觉得蚂蚁集团能够穿越经济周期，背后的能力大概是什么样子？
鲁肃：我觉得蚂蚁确实能够有今天，背后有三件事情非常重要。
第一个，我们能够走到今天，我觉得是社会给我们的一种奖赏。这种奖赏不是奖赏我们有多强的技术，而是奖赏我们在那个时代解决了最有价值的问题。在最早的PC时代，那个时候我们有啥技术？但我们就是通过一个简单的担保交易，解决了电子商务的信任问题——那是那个时代最关键的问题，我们把它解决掉了。
再比如说现在大家不带现金是很自然的事情，谁还会带现金？但那个时候在移动互联网起来的时候，我们把移动互联网和支付做了个结合，让线下移动支付成为可能。正是因为很多类似这样的事情，我们在当时选择去解决了，所以我们能够一代一代走到现在。
但我印象特别深的是，每当我们解决一个问题之后，得快速把它翻篇。当时彭蕾老师（时任蚂蚁集团董事长）对我们说：过去的事情不要跟我讲了，翻篇了。我们得看当下的时代，最关键的问题需要我们去解决。所以我在想，蚂蚁如果还能穿越当下的话，一定要找到当下这个时代最有价值的问题，由我们去解决它。
第二个点，我们在每一个技术周期来临的时候，学会了去驾驭这个技术。很多时候我们不是这个技术的发明者、原创者，但我们把这个技术变成了生产力，把它变成了产业，通过团队的力量变成内部的能力。这个驾驭新技术的能力非常关键。
这过程中我们确实会经历一个从看得清到看不清，再开始All In的过程。我记得2018年的时候，当时蚂蚁做技术战略，那个时候叫BASIC——五个技术：Blockchain（区块链）、AI、Security（安全）、IoT、Cloud Computing（云计算）。现在我们做了重大决定，All In AI，我觉得这是一个非常有勇气的决定，我们愿意在这个时代最关键技术上下最重要的注。
第三个点，我们的组织能力一定要去变革。当时我跟老苗非常得意的是，2009年把三大架构建成了，那个时候蚂蚁技术团队特别引以为豪——我们有个非常强的中间件团队和平台团队，负责所有核心系统，这个团队非常强。但彭蕾（时任蚂蚁集团CEO）来了之后，第一件事情就是说：你马上给我从你们平台调200个人去无线上面去。我跟老苗琢磨了半天，一个人也不能调啊，每个都重要。后来琢磨了三天，彭蕾电话来了：你们怎么还不行动？马上给我干。我说把整个会员分析团队全部推到前线算了。
那个时候其实是你的组织愿不愿意为新一代的技术、新一代的商业去做变革。我们要把团队做强，把自己做强。所以我们愿意去做组织变革，愿意去拥抱最新的技术，愿意投进去，然后愿意去解决这个时代最关键的问题。
三个点在一起，我觉得是穿越周期的核心。周期持续的变化，里面的状态在变化。当时我们还做了个封装包装的架构——一代架构、二代架构、三代架构、四代架构。但每个架构其实不只是一个系统架构，包括我们的数据架构、人力架构，更重要的是我们的资产架构，在这段里面发生了变化。
Kevin：我们也知道老苗除了做CTO，其实还做过业务线总裁。现在大家谈AI的时候，你脑袋里肯定也在想，AI到底能给蚂蚁带来什么样的机会？但一个事情非常火热，里面肯定是乱象丛生。那么多的AI项目、AI应用面前，你是怎么判断哪个可能是有价值的，哪个可能没有价值？有什么信号？
老苗：这次AI对蚂蚁来说，我不能简单地用“机会”两个字去定义它。它不仅是机会，也伴随着巨大的挑战跟危险，但更多的，我觉得它是一次重新定义蚂蚁、重塑蚂蚁的机会和起点。它跟以往的技术不一样。
大家都在动起来了，这是好事情。但新技术的引入是需要勇气的。有时候创业公司反应会快一点，因为它没有存量业务用户的包袱；对于大公司来说，新技术往往早期不太成熟，做出的产品可能也不太成熟，怎么推上线？怎么去争取和表达它的价值？都会有大量的争议。
作为CTO，如何去判断这么多的应用？不管是从工程师还是算力的角度，总体是有成本资源限制的，所以我们必须在创新过程中识别出真正有意义的应用，给予更大的资源投入。因为我前面做了几年业务总裁，所以这个地方我会有一些不一样的思考和观察。
第一，毋庸置疑，永远是客户价值问题。是不是在解决客户的真问题、真需求？这是最大的一票，这一票没有了，再什么都不要谈了。
第二，你是否跟公司的核心战略匹配。你当然最好是符合公司的业务方向、战略方向，自然会加强公司的业务战略，同时也获得更好的资源保障。但AI应用会创造更多的可能性，很多应用创新可能不在我们早期的业务战略规划里面。我觉得公司以往可能会以否决为主，但今天有时候也会去评估，这样的应用点值不值得变成公司新的战略方向——它也是一个新的机会点。
第三，自然要看商业的天花板问题。只有真问题、商业天花板足够高的应用，才值得重点关注。
最后一个，可能跟以往技术不一样——AI应用可能会形成某种自我进化的方向，越用越发展，产品能力可能会变得越来越强。以往我们做支付，规模可能会越来越大，但支付本身这个功能并不会演化更强。AI应用会形成这种进化能力，这也是我会去关注的一个方向。
所以重点主要是看四个角度：客户价值问题，跟公司战略的匹配度，商业天花板问题，可持续的自我进化能力。
Kevin：这是一个非常好的框架，我估计会后我把这一段单独放一个短视频出来，应该会火。
3组织与人——边界打破，底线守住
Kevin：刚才鲁肃和老苗都已经谈到，在AI时代一定会涉及到很多组织上的变化。我们也看到，包括像OpenAI、Anthropic，成立没几年，整个估值那么大，其实人家团队可能也没有多大的规模。这让很多人在谈一个话题——在AI时代，到底什么样的组织，或者说大家用一个比较时髦的词叫AI Native，一个原生的组织大概是什么样子？
梁纥，你站在蚂蚁新任CTO的角度，能不能和我们谈一谈——如果说是AI原生的，它首先会要求我们重写哪些组织的习惯和协作方式？哪些边界应该被打破？哪些底线反而更清晰，更应该坚持？
梁纥：现在讨论非常多的AI原生组织，其实有些本质的东西应该还是一致的。
是什么？就是组织。在人类发展这么多年，不是说我们今天是一个超级个体，就不需要组织了。组织依然是一个很重要很重要的话题。如何用一个目标把更多的人团结起来、组织起来，我认为是不管是AI原生组织还是非AI原生组织，一个最核心的东西。因为只有团结起来，人的能力才会变得更大。
第二个，回到技术组织。技术组织确实很多边界都在打破，大家也都知道了。有几位业务负责人跟我说过，感觉今天的AI可能是个P7、P8的程序员，但到不了P9、P10。但我说，P9、P10可能都不写代码了。
我想说什么问题呢？今天有一个很核心的点——我们原来技术组织里面那些真正定义问题的能力，会被放大。不管你在哪个层级上，今天如果你能把问题定义出来，很有可能你就是那个P9P10，你就能改变一个业务，甚至改变蚂蚁的很多东西。这个边界，我觉得会被打破。
第二个大家也在讲工种之间的边界。我们今天也在做很多Job Model和Job Code的改革，重新定义了AI的岗位，更多把我们之前一二十年、包括从阿里继承的很多Code在做整合合并。但这里面我最想强调的是什么？我们原来讲整个软件的流水线——从PRD、从PD到研发、到测试、到SRE等等一系列工作流，我觉得已经在发生剧烈的变化。而且我们之前可能认为开发远大于后面的测试运维，我认为这个时代可能也在发生颠覆性的变化。
今天其实能看到，在AI时代，你能够去检验那个结果，其实更重要。你怎么保证AI能够正确地在你这个环境里面达到预期的效果？这件工作会变得越来越重要。这也是我们在讲的评测——今天的评测工程师，今天的Evaluation这个事情，你是不是把你最好的人、高潜绩优的人放到评测上？其实就是决定你这个业务、你的AI化能不能成功，最关键的一点。
所以这些组织的习惯和工作方式已经在发生剧烈的变化。边界其实已经在被打破，又在重塑。
但还有一点——我们的底线不能变。底线是什么？因为今天AI还有一个东西，如果我们把今天所有的模型看成一个软件的事，它跟我们之前所有经历过的软件，包括分布式时代的软件，都有一个本质的区别。刚才老苗提到一点，我觉得也很有意思——当我们改造分布式之后，那个消息不是及时的，我们其实已经在拥抱一些不确定性。但今天的模型把这个不确定性放大了可能10倍、100倍，因为它的每一个Token可能都是不确定的，因为它是个概率分布。这个点上，导致我们对底线的要求，或者说守住底线的难度，其实也是指数式的上升。
但所幸的是，也有AI的帮助。不管是从软件的工程质量到软件本身的安全防线，也可以有AI的帮忙。我们也做了技术风险上的一些产品，用AI去对抗AI。但万变不离其宗——因为对业务要负责任，对客户的价值要负责任，对技术本身的严谨性和确定性，我们依然要坚守。只是要换一种方式去做。
Kevin：鲁肃在整个蚂蚁集团是备受爱戴的。现在很多年轻的工程师担心自己的工作会不会被AI替代。作为初代CTO，也是大家心目中的技术大神，你能不能给大家提供一些情绪价值？（台下笑）
如果说很多人在担心工作被替代的话，能不能拆解一下——哪些工作是比较容易被AI替代的？但如果加深自己的哪些能力，可能反而会更好地利用AI？
鲁肃：这个问题，工程师其实是最不相信情绪价值的。
我自己现在确实认知在不断颠覆。虽然处于退休状态，但我有很多家庭问题可以通过AI来解决，比如给家里排个菜单什么的。在用AI的时候，我确实感觉到认知被颠覆了。过去我感觉很多设计，作为人来做，像踩钢丝一样，会很难。但你觉得跟AI合作，让它做，它真的是一个P8级别的好程序员——P8级的程序员就是最好的程序员了。（台下笑）
你会慢慢就相信它了，然后慢慢理解什么叫真正的第一性原理——一个程序员在处理一个逻辑的事情，人脑作为一个神经网络能做的事情，为什么一个机器神经网络做不了？它就是应该能做的。所以过程中你会发现，过去你确实认为自己很强的很多能力，现在的确被替代，未来也会被替代。我跟一些硅谷朋友聊，他们说AI从最早只能写Demo程序，到后来能写APP，到后来能写应用——这就是个过程，不可阻挡。
我觉得我们要很开心地看到，自己的大量工作可以被AI替代。
这里头是什么是工程师？在我心里有个三角——工程师是三个东西的合体。第一个是技艺，你要掌握很多很多技术。第二个是创造，你用技艺在干嘛？我要解决什么样的问题？创造什么样的价值？第三个是匠心，你的精神，我要把这个做到什么程度？做到什么样品质？每个不同的工程师不一样，最好的工程师要求是非常高的。
创造、匠心和技艺，这是一个三角。而AI存在的只是其中的技艺这一块。它会不断给你新的工具，你不能认为它会把你的创造和匠心取代，但你要认识到它会放大你的创造和匠心。
我用AI一起合作的时候，连续好几个通宵。为什么？它让我的创造力充分释放了——当我有一个想法之后，它快速帮我实现，我又可以快速有新的想法。它把工程师最快乐的部分放大了，把工程师最痛苦的部分解掉了。所以对我们工程师来说，AI是一个扶持，让我们的能力去放大。你不要把自己局限于“我的价值等于我的技艺”——不是，你的价值等于你的创造和你的匠心。
这过程中就涉及到刚才老苗讲的几个点了——怎么去懂客户价值？怎么去懂商业，知道天花板在哪里？怎么去驾驭新的技艺，让AI能实现自我进化？这些是工程师现在要去做的事情。
Kevin：可能确实是现在，像我们5年前、10年前说这个人技术多么厉害，可能那个只是宣扬自己在某一个技术点上多么厉害的时代已经过去了，更多情况下可能是你的技术和业务能够结合得多么密切。
我又回到老苗身上，还是从组织层面去看。作为蚂蚁技术战略委员会主席，能不能预判一下——从技术组织的层面，最应该被AI减少的是什么？减少之后，节省下来的能量最应该流向哪里？未来会不会出现现在还没有出现过的一些新的部门、新的技术岗位或者角色？
老苗：这个问题可能是目前阶段所有中大型组织都会特别关注的。在组织演进发展过程中，AI本身还在发展，组织在使用AI上也会有一些阻力跟惯性，很多东西纠缠在一起。
从技术组织角度来说，最应该被减少的——作为工程师最讨厌的那些东西，自然首先就把它减掉。
首先要减掉那些又不产生业务价值、也没有让技术变得更有深度的活。那些枯燥的、繁琐的，又心累的，大部分还伴着体力的活，都应该用AI把它减少掉、清掉。一些技术上面基本的工作，配置、测试，可以自动化处理掉。
今天AI变得越来越有生命力，生产力变得越来越好，可以大幅地做组织上的精简。这些我刚才说的——不产生业务价值，也不给我们带来技术深度的，这些“无效脂肪”，应该用AI把它去掉。整个组织可能就会焕然一新。
那么这些东西减少掉以后，我们的精力就应该放到真正围绕客户价值去做创新、去做判断、去做取舍。这些是AI很难替代的，需要我们用专业的判断和眼光去做。
AI会写代码，并不代表如何去衡量这个系统的质量。可能不简单是如期上线并且测试没有Bug，更多是我们要往前去探索——需求背后的Why、What。我们应该往这里去探寻。工程师很多要往这个地方走——一种对业务规律、系统规律的深度理解和把握的能力，他的总设计能力。AI的代码写出来，满足当下的，没有Bug，也能上线，但是需求变了，为了演化，这个系统是不是仍然有很好的可伸缩性，能很好地支持业务？变化成本会比较轻？这个地方是要有很深的思考和决策、方向的判断。他的精力应该往这个地方去移，不是被那些繁琐的事情困扰。
从组织里会不会出现新的部门？肯定会出现，或者说部门会被大规模地重新定义。未来可能不一定是像现在大的Function，几百人、上千人的大团队，可能是围绕着某一个具体的问题、具体的目标，组成大量的超级小分队，自包含大量的角色。这种组织可能会出现，也会更加扁平化，响应更加快速。这也是我们大规模团队在说如何解决组织创新速度的时候，一直期待的。
另外，可能也会有一些新的组织诞生，尤其是技术部门里面。如果我们每个人都是用Agent去解决问题，智能体帮我们做大量的工作，就必须要有部门去研究Agent跟Agent之间怎么协作、Agent跟人之间怎么协作。它会变成一个非常重要的课题，跟今天我们研究组织之间的效能，很多问题是类似的。
角色上面，刚才梁纥说的，会诞生你怎么去评估Agent、怎么去定义一个Agent产出的结果。这可能是一个非常重要的岗位——评委永远理论上要比Agent更强，他也会让Agent带动Agent更进一步往前发展。
另外一个还是要守底线的人。AI还是一个重大的问题——很多时候他会打瞌睡，会幻听，会有幻觉，意味着他以后要犯错误，也会犯错误。这个时候谁去驾驭住他？谁去帮他兜底？可能会有一些新的类似像唐僧这样的人物诞生——孙猴子开始发疯的时候，你得念个咒，让紧箍咒能起效。（台下笑）
新的角色可能会诞生，会有很多这样的。
Kevin：可能是对于未来，很多新的组织，一方面可能是堆人，但更多可能是要堆一些算力去帮他解决问题。
对，堆Token。（台下笑）
在三位互相提问之前，我想就选一个问题——假设说老天爷特别好，给几位又回到28岁的机会。因为我相信很多蚂蚁的年轻人对这个话题也比较关注——如果说今天你是一名28岁、入职5年的蚂蚁一线工程师，你怎么面对现在的局面，去规划自己的成长？还有信心成为蚂蚁的CTO吗？鲁肃还是从你先来。
鲁肃：年龄一直是个比较敏感的话题。我今天来到会场，第一感受是——哎，怎么都没变？我觉得蚂蚁有点像个非常好的保鲜的地方。（台下笑）
回到28岁这个话题，我确实差不多这个年龄加入蚂蚁的。首先我觉得未来CTO这个岗位都不一定还存在了——
Title不重要。未来我觉得是你承担什么样的责任。但过程中，作为现在的工程师，确实可以说会很幸福——因为你有了这个时代最强大的工程武器，你可以放大你的创造部分、放大你的匠心部分。当年我跟老苗也很喜欢开通宵的，但那个时候，当我们有一个想法，写两个小时代码，敲一个命令出去，要抽两根烟等5分钟时间，回来看想法是不是正确。而现在，你从想法产生到马上变为现实，可以快速迭代。这给了我们非常好的工程创造的机会，一定不能错过——这是这一代工程师的机会。在接下来这三年里面，要么你就驾驭了它，要么你被它淘汰了。
如果我是28岁，我会这么做：
第一，我要找到这三年里面我要解决哪一个有价值的问题。这个问题可大可小，但要有意义，而且要符合刚才老苗讲的——有客户价值，有公司的战略意义，有足够高的天花板，符合AI这个时代的特征。找到这样的问题是第一件事情。
第二，我要把AI作为工具和杠杆，最大程度地用好它，去解决这样的问题。
第三，在解决问题的过程中，我会去提升我的技艺。AI不但是解决问题的工具，还是非常好的学习工具。任何情况下，你通过它可以用最快的速度找到我们需要的东西。未来每个人都可以变成一个六边形战士，可以去真正对一件事情负责，你可以是CEO。
Kevin：老苗你怎么样？回到28岁了。
老苗：如果真的回到28岁，我觉得是个好事，也是一个不一样的挑战。当然年轻肯定好嘛。但如果说当下，可能跟我们当时也有些不一样的路径了。以前可能说我们努力点、勤奋点，但现在这个事情可能不一样了。
有些角色，以后会变得不见。我们都喜欢自己叫做码农，未来都是Agent写代码，码农这个名词就不见了。代码写的好坏，可能要升华出另外一种能力。
第二，我能熬夜。这个好像也不一定是个优势了。Agent熬夜更强大，熬不过，干不过它。（台下笑）
所以我觉得，我自己要往前走的话，我可能要重新定义自己了。在这样一个AI时代下面，我如何快速地去成长？第一个还是跟鲁肃一样，找到一个真正具体的真实的问题，从这个角度出发，可能要逼着自己学更多领域的经验和知识。以前可能说需求到了我就实现它，今天我可能要问需求背后的Why，更多要去关心这些事情。以前可能我是个后端开发工程师，前端我扔给他不管，今天可能我要自己去尝试着写前端了——以前可能很难做到，今天AI可能帮助我做到。
所以我觉得首先不说是思考CTO的问题，如何在这样一个新环境下面，我能成为一个驾驭AI的超级个体。我看到有些文章写未来可能都是一个超级个体——什么都能干，全栈工程师、架构能力，我就把这些东西围绕着一个真问题、一个公司真的一个客观的具体问题去，在解决问题的过程中把自己转变过去。可能如果我是28岁，未来三年怎么干？我可能会锚定这个事情强干。至于CTO，我觉得是另外一件事情，我也认同鲁肃，可能未来不一定需要CTO了。
Kevin：梁纥能不能和很多在座的各位、包括蚂蚁的年轻人，谈一谈你对他们的一些期待？
梁纥：我Echo一下那个CTO的事。我观察我的朋友圈，有很多确实老一辈的CTO开始晒自己的代码了。因为Codex、Claude Code，这是一个人人都可以成为CTO的时代——你可以管数千数万的Agent，只要你有Token，管多大的技术团队，你自己定。（台下笑）
第二个，我认为今天如果你是一个28岁在蚂蚁，入职5年的一线工程师，我认为今天可能是个最好的时代。第一，免费的Token，现在蚂蚁发的很多，而且不限于工程师。
今天其实是一个计算资源、物质资源极大充沛的时代。所以第一个，今天其实是有很好的物质条件供给。
我非常同意刚才鲁肃讲的——今天你如果意识到我们有充沛的资源、充沛的问题，核心就是回到工程师的创造力、我们的匠心。如何来巩固我们的技艺？我更愿意说是我们的经验。我从今年40岁、马上满41岁，如果再回看这十几年的所有经历来看——只有当你杀进去、冲进去去解决那些问题，用上你手中所有的能力、资源，你最后再回来看你这个经历，才是最宝贵的。我认为这也是AI时代对人来说最大的价值——就是你的经历。
4互相提问——传承与接力
Kevin：给三位一个互相提问的机会。从41岁的梁纥开始。
梁纥：我还是问一下鲁肃吧。鲁肃很难得回到蚂蚁，也很亲切。我入职的时候，记得跟鲁肃汇报，鲁肃当时问我的是：Google有什么经验可以借鉴的？今天我想问的是，你觉得在蚂蚁过去20多年的发展中，过去的经验哪些是必须要继承的？哪些有可能成为包袱？
鲁肃：我觉得我们今天能有这个会，其实就可以回答了。
我们确定了要把每年的5月27号定为蚂蚁的技术日。不要忘记，蚂蚁这个平台的基础是信任。任何情况下，不管我们未来做什么样的商业，我们建立在信任的基础上。怎么让我们的平台真正可信？这是一个我们永远不能忘记的基础。
同时，创造非常关键。我们永远是马克思和马斯克都有。创造的话，过去的一些经验都要抛弃掉。我们要勇于改变自己，去拥抱新的技术和组织。
Kevin：你要问一下老苗，递下去。
鲁肃：我问一个只有老苗能够回答的问题——全公司只有老苗一个人能回答的问题。
老苗，你换个身份，你现在不是CTO了，你现在是业务总裁。作为业务总裁，你应该给予CTO和技术团队创造什么样的环境和条件，让我们的价值能够最大化？
老苗：的确我有幸在公司跨了两个角色，做过业务总裁，也做过集团CTO。两个角色都蛮有意思。做了两个角色以后，我对CTO的一些看法，确实也发生了一些变化。
作为业务总裁，我首先会重视我的CTO——当下在AI时代，他越来越成为更加紧缺的，是我的战略伙伴。以往可能把CTO更多看作需求快速响应、人员不要出问题、技术成本Cover得住。更多在这个地方。
但今天，业务总裁在AI时代面临一些新的问题和挑战。AI技术的特性，必须跟业务总裁要去的方向和战略真正揉在一起。今天蚂蚁的战略，需要高度地对社会问题价值、未来的想象和技术未来的演化能力之间做一个衔接和配合。这些工作，我很难让一个业务总裁去理解技术。所以CTO这个位置，在业务总裁的战略思考里面，会扮演越来越重要的角色。
尤其在一个技术变革的时候，作为业务总裁，我们往往会犯——有时候技术也会犯——我有时候开玩笑叫做“两个估计的错误”。当一个新的技术变革来的时候，第一，我们有时候会严重地高估了它对我们当前业务的影响和可作为的地方，匆忙去做决定，这可能伤害了业务，也违背了技术的发展规律。第二，会严重低估了一个技术长期对业务的巨大影响，甚至对组织的巨大影响，让投入得不到支持。
这些事情，如果说我是业务总裁，在这个阶段我特别需要CTO融入进来，帮我完善整个公司也好、整个业务组织也好，它的战略决定。包括业务的战略决定，也包括技术演进的决定。
当下的事情，达成一致去做。对未来，必须留出资源、空间和环境给到团队坚决的支持。技术团队做技术创新——你不要给我KPI，不要给我OKR。（台下掌声）
的确，业务太矛盾了。业务有不确定性，但业务部门对技术部的要求是确定性的——需求必须按这么实现，几月几号必须上线。这些看似确定性的要求，会限制技术很多新的技术和思想的采用。因为你要满足确定性的业务要求，我只会采用更加成熟的技术方案去实现它。更加冒险的、更有创新的技术方案，在这个地方得不到使用。这就让我们在面向未来的技术探索投入上面，技术部门会感觉到很多不足。
所以在这个时代，如果说我是业务总裁，我对我的CTO会有这样的要求——我们充分沟通，保持一致，让现在的业务快速试错、快速跑。对于未来的技术，我会全力支持与投入。
Kevin：老苗你还有一个提问梁纥的机会。
老苗：简单一点。今天我们非常确定聚焦在AI，但AI本身内部又有大量的方向和路径，而且押错了又会有很大的代价。所以作为CTO，你怎么去Bet？你最担心的是什么？
梁纥：我觉得还是回到AI的Bet——AI的Bet当然大家都知道最重要的是模型能力，但我更愿意用另外一句话去回答：我们最关键的Bet，我认为其实是人。
我们刚才讲到很多技术、组织的话题，其实最后还是回到我们每个人——公司就是因为有你们、有大家，我认为蚂蚁的未来也要靠大家。过去我们的业务都是一行一行代码写出来的。
今天可能是一行一行Prompt出来的。所以我想说的是，我们最关键的Bet其实是我们这群人。
最担心的是什么？其实我没有什么担心的。因为如果你要Bet的时候，天天还在患得患失，其实你就没有做这个赌注。
最后，请三位各用一句话送给公司所有的技术人。鲁肃先来。
鲁肃：用最先进的AI解决最值得的问题，守最朴素的责任。
老苗：未来看，每个工程师，如果你不会用AI做工作，那一定是麻烦。但如果未来你只会依赖AI，我觉得也是危险的。只有驾驭AI，让AI不断提升你个体能力的人，他才会有未来。
梁纥：我就借鲁肃那个总结，讲一句——秉持匠心，努力创造。谢谢。
Kevin：好，言简意赅。
他顿了顿，看着台下。
“其实今天对于我们三代CTO的这场对话，我个人认为它不是一次简单的回顾，更多是传承，是接力。如果说过去的经验给了我们很多的底气，当下的判断就决定了我们的位置，而未来的答案需要在座每一位技术同学一起写出来。”
“我们再次用热烈的掌声感谢鲁肃、老苗和梁纥。也感谢所有在场的同学。希望今天之后，我们面对AI带来的不确定，不只是焦虑，而是更主动地去判断、去行动、去创造。”
掌声在会场里回荡了很久。
三代CTO，三个时代，三种气质——鲁肃的笃定，老苗的厚重，梁纥的热烈。他们罕见地坐在同一张桌子上，不是因为怀旧，而是因为接力棒正在交接。从2006年没有退路的分布式豪赌，到2025年押定离手的All In AI，蚂蚁每一次最关键的决策，都来自于追问时代里的真问题。而今天，最确定的事情或许是——不管技术怎么变，愿意在不确定中寻找确定性的人，永远是最稀缺的。