本文来自微信公众号： 陈维龙的望远镜 ，作者：陈维龙
从2023年起我一直在追问一个问题：即时零售——包括闪电仓、前置仓、社会门店——什么因素才是当前最重要的。
或者换句话说，为什么有些人胜出了有些人失败了，top20的玩家到底做对了什么，这个因素现在还是不是核心矛盾。
这三年里我找过几十位从业者讨论，几百个仓的创始人、平台业务负责人、一线从业者、第三方评论员都聊过，没有听到一个让我信服的答案。
多数人还在重复我2022年文章里的说法：起盘看门店，终局看供应链。
去年下半年，我得出了自己认为唯一正确的答案——扩品，即增加SKU数量和品类。
这不是凭空想象——想象谁都会，没有推理和依据的想象没有意义。下面我把这个判断的依据讲清楚。
地段（门店）、供应链和门店经营不是他们胜出的核心原因。
因为即时零售使得用户不用出门了，他们只关心送达的时间和费用，在楼下还是几公里外、在黄金商圈还是旮旯角落，对用户几乎没差别。
对于商家来说，地址的选择范围非常广泛，只要是好位置，所有人都可以进。这与线下零售的我占据了最好的门面，2公里范围内你就没机会的逻辑完全不同。
供应链是胜出后的结果不是原因。因为某些人胜出了，有足够规模了，所以才有供应链优势。
而且从胜出的玩家来看，绝大部分玩家当初和现在都没有供应链优势。
用户不去门店，所以基本也没有所谓的门店经营，变成了仓库管理。没有多大的门槛，对业绩影响也是有限的。
我认为扩品——增加SKU数量+扩展品类才是他们胜出的核心原因。
从行业发展轨迹来看，SKU和品类扩张与行业发展与头部玩家发展密切相关。
如果你足够了解行业发展和头部玩家的发展历史，你会发现是SKU和品类扩张驱动了他们的发展。
先看行业发展和业态演进。
2020年之前没有闪电仓，即时零售的主体是社会门店，SKU取决于门店本身，并不是为这个业态规划的。
2020年闪电仓出现后，SKU从2000涨到4000、6000，再到现在主流的8000。
前置仓的SKU从2015年的1000，一路发展到2000、3000、5000、8000，乃至1万以上。
纯线上模式的即时零售，SKU是持续扩张的，而这种扩张每一步都被市场验证为正确。
以公司纬度分析，以小柴购为例，它的崛起靠的是创始人能力、供应链、区域、地段？坦白说这些方面，23年之前他们远不如我。
供应链——我当年认识的社区团购大商都是本地数一数二的经销批发商，他们也不如；
平台支持——我开第一个仓时有十几个平台一线负责人帮我出谋划策、提供信息，他们同样不如；
资本——我还没开仓，管理规模合计数万亿的一二级机构就主动找我咨询过闪电仓业务，他们在这上面也不如。
能力眼界？我在17年就被无数媒体报道过，因为热度太高，百度百科还自动生成了我的词条。这些年下来，我对行业的判断远超绝大部分人。
但是这些都不重要，因为它们不是即时零售发展最重要的因素。最重要的因素是扩品。他们领先于行业执行了扩品，所以他们才成功。
小柴购的SKU从2021年的2000，到2022的3000到4000，再到2023年的6000至8000，今年甚至开始尝试1.8万SKU的门店。
它每一次扩品都领先于行业。
不止是小柴购，现在你想一想，top20闪电仓里，哪个玩家的门店SKU没有普遍突破6000？除了惠宜选。
如果看得再细致一点，聚焦于2023年，你会发现这是一个分水岭——继续扩品的玩家还能往前走，停止扩品或者小打小闹扩品的几乎都停滞或者衰落了。
还是以小柴购这个正面案例来说，当时小柴购与优哆购分家的时候，小柴购一直说优哆购拿走了他的货盘，他们很气愤。因为这是他们的命根子。
当时所有闪电仓玩家几乎都把货盘当作自己的命根子，事实上货盘也是他们的唯一资产。
货盘从另一个角度来看就是SKU数量+品类的结构表现。用货盘来解释他们的成功是不够的。因为2000个SKU也是货盘，4000个也是，1万个也是。
如果他们一直在2000个，或者说落后于行业发展趋势，他们货盘就是落后的。
首先要意识到货盘要扩张，要扩品，而且要领先于行业扩品，制定的货盘才有意义，才能帮助他们脱颖而出。
前置仓这边规律也完全一致。
每日优鲜2021年巅峰期SKU超过3000，但高度集中于生鲜，2022到2023年反而收缩到2000以内，然后退场。
叮咚买菜从2018年的1000涨到现在的4000以上，仍集中于生鲜，它活下来靠的是预制菜和高端生鲜供应链，在富庶的江浙沪扎了根，但很难往外走。
小象超市2020年2000SKU，2023年由美团买菜更名后涨到5000以上，现在已是8000以上，品类从生鲜扩到快消和百货，并且还在扩。
朴朴超市从2018年的3000，涨到2022年的5000、2023年的7000，现在尝试1.5万。
从行业来看，因为扩SKU+扩品类才使得前置仓模式活下来了。
从公司来看，朴朴这个小公司能打败每日优鲜、叮咚，让美团抄袭它，核心原因和小柴购一模一样——它每一步扩SKU都走在行业前列。
无论闪电仓还是前置仓，无论是行业维度还是公司维度，结论都是一致的——扩SKU+扩品类才是主要矛盾。
到此，我们论证了扩SKU+扩品类在过去是正确的，但是未来呢？在当前和未来还是否有效，到底多少SKU才是合理的？
扩SKU+扩品类依然是有效的，未来头部玩家要扩张到1.5万SKU以上，品类也要扩张、丰富。
我有两个依据。
1、商超的SKU普遍超过1万，但是商超的消费场景和人群复杂度是低于即时零售的，所以即时零售的SKU要高于1万，或者要与之相当。
SKU代表了商品的丰富度，代表了满足消费场景和人群的能力。消费者的消费场景和人群越复杂，需要的商品也就越复杂、越多。
那么即时零售为什么会比商超的消费场景更复杂更多呢？
举个例子来说，搬家用的纸箱就是即时零售衍生的需求之一，这个需求在商超几乎是没有的。
谁会跑1-2公里的超市去买呢？而且超市也不会卖这类低周转的商品。超市连3C这个品类都不会卖，因为超市这个场景就不适合。
所以，即时零售或闪电仓、前置仓比商超的消费场景更复杂，所以SKU必然更多。所以，闪电仓和前置仓头部玩家的SKU数量必然要到1.5万的水平。
2、即时零售供给短缺或者说是失衡。
从品类和SKU维度来看，即时零售的供给是短缺或者说是失衡的。
美团闪购平台约有1500个三级类目，一个闪电仓约有900个三级类目，如果一个门店有8000SKU，平均到每个三级类目约9个SKU。
以松鼠便利为例，这个门店有8906个SKU，女士衬衫、T恤、吊带/背心、帆布鞋、裤装、凉鞋、内裤、裙装等商品只有几个到小几十个SKU。
这又不是上个世纪的商店，这点供给能满足好用户？见鬼了。
服饰鞋包类的商品要分男女，再按款式、颜色、尺寸、图案、材质细分，没有几十几百个SKU根本满足不了需求。
这里多说一句，整个即时零售的发展，包括闪电仓和前置仓，一直到目前为止都是供给短缺、供需失衡的状态。
2024年之前的表现是商家短缺，所以上线就能挣钱。
2024年之后的表现是SKU和品类短缺，商家在同类商品里卷，所以挣不到钱。
平台从23年开始试图通过发展宠物、成人、3C等垂类来弥补SKU、品类和质量的短缺，现在的边际收益也不一般了。
现在只有一条路，就是挖掘新品类，扩充、丰富已有品类。这是解开同质化竞争导致不挣钱的钥匙，也是解开模型可能不成立的钥匙。
用户有需求，但是满足不了，这就是SKU和品类的问题。至于要不要改模型，改经营方式还是怎么样，这是另一个问题。
总之，我认为即时零售行业发展的核心矛盾是SKU+品类，谁能解决这个问题，谁就能获得市场机会。
但是从实践来看，扩SKU+扩品类又不是那么容易的，而且从如何扩SKU+扩品类就是个难题。
从2020到目前为止，百货、快消、生鲜有不同的表现。
百货SKU和品类急剧扩张，不论是闪电仓还是前置仓。闪电仓百货从几百扩张到5000+，前置仓百货从0扩张到数千。
前置仓还在快消品上小幅度扩品类和SKU数量，例如冷藏类商品，低温奶之类的，以及扩充自有品牌商品。闪电仓基本上就在2000-3000之间打转，23就终止了扩张，只在固定的SKU数量下调整商品。
生鲜也是小幅度扩品类和SKU数量，前置仓和闪电仓表现一致，但是前置仓生鲜品类是核心，SKU占了一半，远超闪电仓。闪电仓只是买一些易储存、运输、低损耗的生鲜商品，不成气候。
如果将现有前置仓闪电仓的SKU数量翻一倍，该如何做？
首先是方向的选择——百货、快消、生鲜。定了方向就要细分到一二三级分类，每个分类评估该配置的SKU数量，以及市场和竞对哪些SKU被验证了。
要对40个一级类目、230个二级类目、1500个三级类目做出合理评估，这个难度可不小。
从历史经验来看，各个闪电仓玩家配置SKU的方法都非常粗糙。这在之前是有效的，因为品类空白，增加就行，爬一下竞对的数据看那个SKU销量好就加。而且需要增加的SKU数量也少，出错概率小。
用专业的话来说就是边际效益大。但是现在扩品的边际效益远低于之前。
如果还用这么粗糙的方法，很容易造成滞销。