本文来自微信公众号： 李翔李翔 ，作者：叫我以实玛利
读完百盛中国前主席兼CEO苏敬轼的自传《正路2》。苏敬轼带领的肯德基和必胜客，应该是少有的在中国市场表现优于在美国和全球表现的美国品牌。尤其是肯德基，在中国门店数量和营收数据都要远超全球第一快餐品牌麦当劳。
1989年，苏敬轼36岁，已经在宝洁工作了6年，其中有3年在中国台湾。他跳槽到肯德基，来到上海。当年的12月8日，是上海肯德基首店开幕。苏敬轼到上海后，觉得当时负责中国业务的林克龙和团队完全不行，而且还会拿辞职来威胁公司，于是，他向公司亚太区总裁Tim Lane自告奋勇，做了中国肯德基的暂代总经理。自此苏敬轼成为百胜中国的负责人，一直到2015年退休。
在苏敬轼选择退休的2015年，肯德基在中国的门店数量超过5000家，而对手麦当劳只有2300家。肯德基营收规模约为300多亿人民币，而麦当劳只有100亿左右。（根据我查询的千问提供的数据。）
苏敬轼自己在书里说，“百胜中国早已超出百胜全球几条街”。他在任时，中国市场对百胜全球的利润贡献率接近40%。在华尔街压力下，2008年百胜董事会任命苏敬轼为董事会副主席。但苏敬轼自己说：“其实我这个副主席，对中国以外业务不参与，也毫无兴趣。坐在董事会里，听他们的讨论我也不想发言。他们所做的事，与我们中国的水平差得太远。我只能听听，否则就像我在批评老板，这不合适。”
苏敬轼是怎么做到的？这本回忆录里提供了一些答案。
1.
首先，苏敬轼拿到了总部对他的充分授权。这在跨国公司里应该非常罕见。苏敬轼自己也说，“估计全世界没有哪个中国区的负责人像我这样被全面授权的了。“
他说自己常讲，如果当年加入的是麦当劳，一定不会像今天这么成功。因为麦当劳不可能给他这么大自主权。“麦当劳在美国很早就打造出一套独步全球的品牌系统，在全世界大多数国家，麦当劳品牌都是碾压式的存在。正因如此，各个市场没有太多自主余地。”
而当年还隶属于百事集团的肯德基正好相反。因为百事本身不做餐饮，根本不知道该如何管理和指导各个市场如何做肯德基。
2.
其次，在1992年邓小平南巡讲话之后，苏敬轼敏锐地意识到了中国市场的巨大潜力将要爆发，因此能迅速布局，以迎接之后的高速增长。
在那之前的三年，肯德基中国业务发展很慢，每年只是在北京和上海新开一两家店。1992年春天，苏敬轼看到邓小平南巡讲话的新闻，马上意识到：“中国这条巨龙终于苏醒了。未来全世界的快餐市场重心，将由美国逐渐转向中国，虽然不知道还要多长时间，但我知道一定会发生。”
他在香港的办公室也总是接到电话，各个地方的外经委或市领导，会打电话来邀请他去考察。苏敬轼说，或许是因为他曾经历过中国台湾在20世纪六七十年代的经济高速增长，所以他对中国充满了信心。
尽管当时百胜全球，包括总部和亚太区的美国人都没有反应过来，但是苏敬轼已经意识到了这一点。他说，当时他读新闻和相关文件，感觉“天将降大任于斯人也”。他的使命就是带领肯德基在中国正面打败麦当劳。“这将是我人生中不可复制的一个机会。”
也因为如此，他能够在接下来的几年时间里，带领肯德基迅速扩张，在最初的关键几年中占据主导地位。
苏敬轼写道：“两家拥有完全不同历史背景，不同理念的公司，在不同领航员的带领下，面对同样的时代和机遇，做出了完全不同的抉择，从而走上了不同发展道路。”
3.
高速扩张的初期最需要的是有经验的人才。苏敬轼的解法是：从台湾麦当劳挖人。他把台湾麦当劳自成立以来所有营运经理以上的人员全都摸查了一遍。
最初他请来负责肯德基北京和上海的人，就是在台湾麦当劳工作过的人。他的逻辑是，相比于香港人或新加坡、马来西亚的华人，台湾人更懂中国。麦当劳代表西式快餐的最高水平，台湾麦当劳做得也很好。
而且，苏敬轼在挖人时非常不拘一格。比如他挖当时负责台湾麦当劳中区营运、有麦当劳公认第一战将之称的陆穗雯就是如此。
认识陆一段时间，“觉得交情够了”，他问陆是否愿意到大陆工作。陆穗雯回复，自己不想再做营运，想转行做市场营销。陆以为苏敬轼一定会放弃，因为没有大公司会同意一个没有相关经验的人转行去做市场营销。结果没想到下次见面，苏敬轼当场拿给她一份offer，职位就写着企划和采购主管。
“小陆以为没有一家大品牌会让她这个外行去管企划。实际上在我看来，我从来不觉得企划有多深奥，只要能虚心、用心去了解消费者，专业知识很容易理解，谁都可以上手。”
就这样，苏敬轼挖走了这位台湾麦当劳第一战将。
苏敬轼说：“我一直很庆幸自己能在麦当劳的眼皮子底下招募到他们最优秀的人员。这里面固然有我做得对地方，但我也要感谢麦当劳当年领导者的无知与自大。他们坚信自己赖以成功的那一套理念和方法，完全低估了我们的能力，以为我们不过是一群乌合之众。”
4.
苏敬轼主导的肯德基在初期采用的是多市场同时发展的跑马圈地策略。苏敬轼称为是“养兔子战术”，一养就是一窝。
比如，在划分市场时，肯德基当时把苏州和无锡这样的经济发达地区单独列出来。于是，肯德基的经营团队很快就把苏州重要商圈全占了。等到麦当劳也决定进入同一市场时，发现苏州已经到处都是肯德基。
苏敬轼说：“跑马圈地的时代，就是比速度。谁先进入市场，谁就有机会拿下战略高地，占得先机。”
为了速度，在初期，敬轼会给地区总经理极大授权，不管是找招人、采购还是开店，都由地区说了算，不必向他汇报。地区总经理只管全力冲刺。
直到1995年，跑马圈地三年之后，肯德基才开始逐渐在上海建立中国总部，慢慢地把一些智能收归到总部，“让专业的人做专业事”。
5.
重视一线门店运营。百胜第一任总裁大卫·诺瓦克考察了沃尔玛之后，提出了一个理念叫：RGM#1（restaurant general manager#1，餐厅经理第一。因为餐饮业几乎所有消费者体验都是在门店完成的——外卖出现且占比越来越大之后事另一回事。所以，麦当劳坚持所有资深管理人员都必须出自第一线。苏敬轼把这个理念拿了过来，极为重视门店体验，不断优化门店细节。
而且，跟在美国不同，苏敬轼要求中国市场的门店，无论如何都要执行“学生优先”原则。他看到美国快餐业因为放弃了这个坚持，导致门店员工越来越老龄化，而且很多都是新移民和社会边缘人，导致门店服务氛围越来越差。而用学生的好处，一是用工成本合适，二是能够保证餐厅服务人员的年轻化。他说：“快餐业讲究热情与速度，非常适合年轻人，也必须是年轻人。”
6.
在产品上，苏敬轼的肯德基奉行新品策略。因为苏敬轼认为，在餐饮业，消费者对新事物永远有兴趣，而且好产品也不怕多。当时的百胜每个月都有两天新品会，一天肯德基，一天麦当劳。
苏敬轼强调，在尝试新产品之前，首先要搞清楚创新的品类，然后搞清楚消费者现在习惯吃什么想吃什么，之后，还要对原料的来源、数量、季节稳定性、食品安全性有把握。
除了产品本身的味道，苏敬轼也非常重视给产品起名字。他认为好的产品名称是成功的一半，自己也热衷于为产品起名。由他起的肯德基产品名字包括：老北京鸡肉卷、劲爆鸡米花、外带全家桶、骨肉相连、嫩牛五方、九珍果汁、无骨鸡柳等。
苏敬轼的想法是：“在中国做餐饮，如果不懂得创新产品，每个月不上几款新品，肯定会被市场淘汰。”
这套快速产品上新的策略，之后更是被今天的茶饮品牌用到了极致。
麦当劳却仍是坚持在美国成功的一套打法：汉堡➕薯条➕可乐的组合，强大的供应链，极低的价格，在最好的位置开漂亮的门店，让消费者反复光顾。除此之外，再辅之以驾车点单取餐的得来速、跟迪士尼合作开发的小玩具和儿童餐。“这一套组合拳，打遍天下无敌手，所以他们眼中哪有肯德基。”
以上我仅列举了一些当年苏敬轼如何带领肯德基在中国市场击败麦当劳的经验。对于关心快餐行业和商业竞争策略的人而言，苏敬轼这本自传确实还挺值得一读的。