本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：Jack
“每天登录系统、拍照、打卡、走流程，卖货的时间越来越少。”这是很多业务员真实的反馈。
但销售运营部门则会说：“没有这些过程数据，怎么知道业务员有没有认真做；没有流程化的约束，很多风险没法规避。”
面面俱到的监控、冗长的审批流程、一刀切式的管理、合规压死合理的要求……
在厂商数字化管理中，典型的过程管控思维该不该摒弃？该如何正确看待结果导向和过程管控之间的矛盾冲突？
本文将尝试从管理学的视角探讨这些问题，以便为行业内渠道数字化实践带来更多启发！
业务员的时间到底都去了哪？
笔者曾在一家头部快消品公司担任渠道数字化系统的搭建工作，期间发生了一件很有意思的事。
有一些销售省区的反馈说：“使用SFA系统消耗了大量的时间，影响到他们销量的达成。”
于是，我们团队就针对这件事，前往一线市场，每人跟着一位业务员跑线拜访，并暗自记录下他们一天的全部工作事项用时。
调研持续一周，最终拿到的调研数据让大家发现了“新大陆”！
从统计的数据来看，以流通渠道的业务员为例，一天的工作中实际上系统操作时间占比约13%左右，有很大一份时间是用在拜访路途中以及其它的工作事项上。
单从这个数据来看，并不是大部分时间都耗在了系统上。那么为什么大家还会有这种错觉呢？
其实答案另有原因：有些公司，上完系统后，业务员执行的工作量确实是增多了！
为什么上完系统
业务员工作量不减反增？
以SFA系统为例，英文全称是Sales Force Automation即为销售自动化系统，系统本身的价值就在于提升销售效率，但为什么有些公司上SFA完系统后，业务人员的工作反而不减反增？
要回答这个问题，首先需要看下面的一组数据。
正如图2所示，如果将业务员一天在系统中做的工作按与拿到销量的相关度强弱进行划分的话。
那么可以看出：像早/晚会、拜访路途、陈列维护等销售弱相关事项要占业务员一天时间的大部分，而像下单、新品推广、铺货等销售强相关的事项则工作用时要少得多！
可以看出，以上的销售弱相关事项大部分都属于销售过程类管控事项。这些事项基本都是业务制定的规则，做不做，做的多少，做的好坏本质上都和系统无关。
但问题点在于：SFA系统为更多过程管控事项提供了管理抓手，直接提升了过程管控的效率。
这就直接激发了很多企业的运营管理部门，将很多过程管控事项从过去的非必选项变成了必选项，从过去管理上的简单要求改为了精细化/严格要求，这无疑会加大了业务员执行的工作量。
深挖渠道数字化管理中
典型的过程管控思维
接下来，我们看一下在日常渠道数字化管理中，有哪些常见现象体现了典型的过程管控思维。
1.“面面俱到”的监控
a.拜访轨迹监控，通过SFA系统定位功能，实时记录业务员位置信息，一天的拜访轨迹，可以清晰的在地图上呈现出来；
b.到店/离店时间监控，从业务员拜访第一家门店开始，每家门店都会采集对应的拜访到店/离店时间点；通过以上数据的监控，便于分析业务员线路拜访的质量，发现异常拜访情况。
2.冗长的流程审核
典型的一种情况就是市场费用的投放-核销流程。例如，对于陈列费用管理，很多公司设置了从城市经理-区域经理-费控专员等多级审批流程，妄图通过多增设审核环节的方式，来最大限度的防控风险。
3.“一刀切”式的管理
a.要求拜访达成率。很多企业对业务员单店月拜访次数/月度整体拜访次数等都有要求，作为衡量拜访质量的核心指标；
b.要求单店停留时长。一个业务员单店拜访的质量，通过要求业务员必须在店里待够x分钟来保障。以上方式，也直接限制了业务拜访的灵活性，本质上是一种下限标准思路。
4.合规“压死”合理
常见的业务场景就是订单/费用的签收，当业务员拜访门店，店老板不在店或在忙时，店老板授权业务员签收订单或费用，业务员能否在系统上代店老板签收？
这个问题在销售管理部门那里的答案往往是否定的。虽然场景是合理的，但却不合规。
仔细想来，这里的合规其实是让店老板合公司的“规”。但仔细分析，店老板又是客户，客户有义务合公司的“规”吗？
在渠道数字化管理过程中，类似以上4种现象的例子还有很多，充分的体现了过程管控思维无处不在。
那么到底过程管控思维到底该不该要？需要的话，这中间的尺度该如何把握呢？
过程管控和结果导向如何权衡？
渠道数字化系统本质上是服务销售，提升销售效率的系统，它就像给一匹骏马安装上一台涡轮发动机。
但在实施过程中，很多过程管控思维的加持又像是给这匹骏马套上马鞍、缰绳和笼头。
做销售只有一个目的，那就是拿到结果，而过程管控其实是为了保证销售能更好的拿到结果。
但在这个复杂的商业世界中，从来没有两全其美的事。上文提到的典型的过程管控思维很多时候会限制销售的灵活度，甚至会影响销售效率，那么当两者相冲突的时候，我们该如何来取舍？
这实际上是一个管理学上的难题：结果导向VS过程管控，用当前流行的话来讲：前者注重做正确的事，后者则注重正确的做事。
前者以达成结果为导向，满足第一性原理，是做一切事情的出发点；后者则更注重过程的合规和效率，但容易将人“工具化”，降低人的主观能动性。
在实施渠道数字化管理的时候，必然会就把以上两者的冲突问题摆在桌面上。
没上系统的时候，很多问题冲突都是隐性的，都有处理的灰色地带，都不着急处理；但上了系统，系统可是一个很较真的家伙，一就是一，二就是二，不容许半点灰色地带；综合分析下来，对结果导向和过程管控的权衡，才是渠道数字化管理要面临最大的问题！
那么权衡以上两者的冲突问题？我的个人观点认为，这个问题没有标准答案，因为这和企业自身的发展阶段、管理能力建设，甚至领导人风格都有很大的关系。
那这个问题就没解了吗？其实这个问题是有解的，解决这个问题需要换一个看待问题的视角：那就是参与渠道数字化管理的人，都需要意识到：所有渠道数字化管理必经3个过程“冲突-妥协-相对平衡”。
换个视角：
所有渠道数字化管理都必经3个阶段
这个视角并不新，因为很多企业在实施渠道数字化的时候一直在做这件事了。
只不过是没有把它上升成一个管理认知的方法论来看待而已。
举个例子，就像一对夫妻经常吵架，要闹离婚。
假如你问他们离婚的理由是什么？双方可能都会抱怨一大堆，如对方不注意卫生，对方脾气差等等。
最后经过情感专家分析后，会给出一个结论：她们两个人的三观不和是婚姻破裂的本质原因。
渠道数字化管理中遇到的问题也是同理，业务员抱怨系统管控的太死了，影响到我的销量，总部管理部门又吐槽这是公司合规流程，为了大局。
最后炮火都集在数字化部门或项目实施公司，他们成为这场冲突的最大受害者（背锅侠）。
其实，这些矛盾的根源点需要从管理学的认知层面去分析和解决。
我认为，要去解决以上的问题需要从管理学的角度树立如下的认知前提：渠道数字化管理的每个阶段，都会循环经历：冲突-妥协-相对平衡这3个过程。
接下来我会分别从系统调研设计阶段和实施阶段，阐述如上的3个过程：
阶段1：系统调研设计阶段。
在做需求调研和梳理业务流程的时候，系统设计人员常会发现有些总部运营部门的规定是和省区的诉求冲突的，或者说总部的规定压根没执行下去。
这个时候系统设计师通常的解决方式就是在遵守总部要求的合规性前提下，再满足省区的灵活诉求。其实本质上就是过程管控与结果导向的第一次冲突和妥协；
阶段2：系统实施阶段。
系统上线后，当省区用户真正使用系统时，他们才会真正发现到一些问题。
一些如系统不好用、限制的太死、工作量增加、影响销售等声音会陆续反馈上来。
当声量足够大的时候，总部管理部门这个时候会重新审视一开始设定的业务规则，最后向市场做出一定的妥协，调整系统。
这就有了过程管控与结果导向的第二次冲突和妥协；
问题透视。为什么会必然存在“冲突-妥协-相对平衡”这3个过程？刨除系统设计师没考虑好、业务部门考虑不周这些因素外，我想我们更应该看到如下几个核心点：
a.过程管控和结果导向矛盾冲突是一直存在的，在不同阶段会受到市场环境、公司治理能力、公司文化等一些列因素影响；
b.妥协并不意味着市场一开始是错的或管理部门立场站不住、妥协本质上是公司运营机制的一次试错纠偏，是公司治理能力和当下市场环境适配的一次尝试。
从这个角度来看，我们不仅不要否定“妥协”，还要珍视妥协，借着妥协反思运营管理上的问题。
行动篇：实施渠道数字化项目
需要注意的关键点
总结一下：经过上面的论述，我们讲了渠道数字化管理过程中常见的矛盾冲突：过程管控VS结果导向。
面对矛盾冲突，我们需要换个看待问题的视角，必须认识到：所有道数字化管理必经的3个过程“冲突-妥协-相对平衡”。
认识到以上几点后，在渠道数字化项目实施时，我们具体该怎样做呢？
个人认为在实施渠道数字化项目时，需要注意如下关键点，能帮助我们少走很多弯路：
关键点1：厉害的系统设计，一定是就找对了冲突人，找到了平衡点。
在设计系统时，我们不但要找到需求决策的关键用户，还需要识别流程/规则对应的冲突人。这需要我们在前期系统调研时就要带着这样的视角，只有找到了冲突人，才有机会充分沟通寻找到平衡点。
当然，有些冲突人会比较隐蔽，因为用户表达的不一定是他们真实意图。这些隐蔽的冲突人会在真正使用系统的时候出现，这需要我们做好心理准备；
关键点2：不要想一步到位设计系统，不只是系统在迭代，公司管理思路也在迭代。
正如上文中讲到的数字化实施阶段，必然循环经历“冲突-妥协-相对平衡”三个过程，那么系统设计也不可能一步到位。
所以系统实施最好的方式莫过于先确保核心业务流程的畅通；对于存在争议的流程，往往意味着管理思路还不清晰，这样的问题先求同存异，把功能做简单一些，放在市场上先运行一段时间，收集反馈，再决定方案的完善，时间往往会给出满意的答案！
关键点3：从第一性原理出发，回归销售，要把人当作使用工具的人，不是被工具化的人。
渠道数字化系统的初衷是服务销售，提升销售效率，很多过程管控举措的制定，都是要第一时间思考回归销售，注意尺度的把握。只有这样，才能尽量避免陷入为了管控而管控的管理逻辑怪圈。
销售本身就是一个需要灵活的工作，只有灵活起来才能激发个人势能，从而把事情做好。当销售人员感受到自己被当作一个工具化的人的时候，那”不好的结果”已经在路上了！