本文来自微信公众号： 叶小钗 ，作者：叶小钗，原文标题：《阿里钉钉 7.5 万离职信：看见老板缺点后，以为自己又行了》
最近又又又有人写万字离职信了，这次的主角是阿里钉钉，与之前不同的是：这次作者没有想过放过大家，因为他写了7万多字，PDF得有100多页：
如作者自己说的：
本⽂成⽂较⻓，7.5万字左右，三易其稿
是最近⼀两周⼯作间隙+紧急⼤熬夜写的
这里可能就需要给大家科普一下什么是7.5万字了：
我之前写了一份约20万字的管理小册，每天不眠不休，搞的有40天；
平时我是经常写万字长文的，一个万字长文快需要一整天，慢得话得搞3个整天；
所以，如果是7.5万字+专心致志的“三易其稿”，保守估计我觉得得花15天、两周左右，这里跟作者说的时间是靠得上的，只不过我这里反而要质疑的就是钉钉的工作强度了：
阿里钉钉工作这么轻松的吗，员工熬夜写文章，第二天依旧可以很滋润的工作？
我具体花了5小时来读这个离职信（信息量不大，就是纯字多），这里给大家一个整理版本：
解读7.5万字离职信
大家要注意，我们读这种偏情绪的产物的时候，就一定不要跟着情绪走，先必须去梳理，他里面到底有哪些是事实、客观存在的东西，比如可以将文章的内容分为三个部分：客观事实、作者观点、作者臆测。
经过我的拆解，大概的数据是：
30%是事实，40%是有证据链或行业经验支撑的产品判断，30%是作者个人臆测、情绪化归因和文学化加工
这里先说几个重要客观事实（当然这里要假定作者不说谎的前提）：
客观事实
作者（幽素）于2025年6月入职钉钉，加入ONE项目，无招于2025年4月初回归钉钉。
作者的第一任leader（设计负责人）在他入职两周后离开；第四周，联系并推荐作者进组的师兄也被调离到其他部门。
在ONE项目超过3个月的产品人员只有3个，作者是其中之一。
从上述几个信息大概就埋下了基本基调了：有个叫无招的人进来了，然后把作者熟悉的人全部干掉了，至于作者的心态，大家应该能从这7.5万字感受出来。
作者面试钉钉时，做过一份「族谱上钉」的大作业。原始要求是把家族成员拉进钉钉，建立一个6人以上族谱组织，并基于真实体验给出产品见解。
作者承认自己没有真正完成「6人以上家族组织」这个要求，并且做了替代动作，最后被无招评价学术底色太重。
这里可以看出甲乙双方都是不太认可彼此的，并且作者给无招挂上了职场PUA、服从性测试的标签。
其次就是一些业务流水账记录了：
ONE的核心形态是基于“卡片”的移动端信息流，旨在让“事找人”。
包含“工作”（消息、日程、待办）和“发现”（学习内容）两大模块。
后续引入了“横滑”结构和“Peekaboo”预读功能。
后期尝试过从卡片流改为信息流列表形态。
钉钉后来推出了“悟空”和“Agent OS”。
再然后就是比较经典的管理流水账了：
存在“每日一包”的开发节奏，老板（无招）上午提需求，晚上要能验收。
实施Scrum管理，有SM（Scrum Master），进行早晚会，每周打分（B,B+,B-,C）。
试用期需要完成三个任务，其中包括将一个企业服务到V6 1000分。
2026年4月2日晚，因一份竞品分析报告，全员被要求12点前不许下班，观察飞书楼几点熄灯（“望舒行动”）。
钉钉内部有严格的保密制度，保密项目（如ONE）在开发初期不能对外团队透露完整信息。
作者在ONE项目期间晕倒过两次。第二次被120急救送医，诊断为呼吸性碱中毒。
然后这里作者的各种明显的抱怨和不满就开始了：
“每日一包”节奏迫使团队忙于表面修补而非解决根本问题，积累技术债；
Scrum打分制度不合理，作者因调休假请假被连打B-，认为制度惩罚正常休息；
“望舒行动”因竞品报告强制全员留厂观察对手熄灯，被作者批为形式主义内卷；
试用期V6任务耗时无意义，本质是服从性测试；保密制度妨碍跨团队协作；
无招个人被指“傲慢、爹味”，否决服务一线员工的共创场景，强推个人意志。
......
然后再说一些具有证据链的观点：
作者观点
这些不是纯事实，但有比较清楚的证据链，基本站得住：
1、AI办公产品不能只是聊天框，必须进入真实工作流。
因为用户真正要的不是“问AI问题”，而是让AI帮他处理消息、任务、会议、待办。
2、钉钉做AI工作入口有优势。
因为钉钉有组织关系、消息、日程、审批、会议、待办，这些都是AI理解工作的上下文。
3、钉钉也有包袱。
老系统复杂，有权限、历史功能、客户定制、旧交互习惯。AI要接进去，不是做个Demo那么简单。
4、ONE的问题不是单纯技术问题，而是定位问题。
它既想服务用户，又想服务发布会；既想帮员工减负，又想帮老板管理；既想做AI新入口，又不能脱离老钉钉。
5、老板和员工的需求天然不一样。
老板想掌控进度、催办事情；员工想减少打扰、过滤噪音。ONE很难同时让两边都满意。
......
这些没撒意思，我们再进入作者的臆测：
作者臆测
这些部分证据不足，更多是作者的个人感觉：
作者大量揣测无招的心理，比如他“急着证明自己”、“焦虑”、“想再搞一波大的”。
作者把ONE的很多问题归因到无招过去的经历，比如来往失败、钉钉成功、HHO没做出来。
作者把无招和乔布斯类比，这属于文学表达，不是产品分析。
作者说组织氛围、删帖、公关、大家劝退钉钉，这些需要更多证据。
作者说普通员工会觉得被AI凝视、被催促、被监控，这个方向可能对，但缺少用户数据支撑。
作者把面试体验解释为PUA、服从性测试，这属于作者感受，不是定论。
作者说钉钉如果跟不上AI就会“淘汰凋亡”，这个说法太绝对。
......
综上，文章用了很多比喻、典故、情绪化表达，读起来有气势，但不等于证据。
我行你不行
所以在这里也可以给整个7.5万字离职文下一个结论了：
不瞒各位，之前我也在离职时候给老板发过离职微信，如果说目的的话，当然是：想给公司提点建议，为了公司好了？
呵呵，成年人还是不要欺骗自己了，我写离职信的真实目的有两个：
第一，泄愤，在过往的工作中被骂多了，有点心里不爽，想去找补一下；
第二，讨好，依旧想证明下自己的价值，为以后可能的合作留下一线生机。
从这个角度就可以回归这次的阿里钉钉离职信了，这篇文章表面是在复盘ONE，实际上有两个很强的表达目的：
第一，证明作者自己很懂产品、很有判断力、很清醒；
第二，证明无招和钉钉这套管理方式有问题。
也正因为如此，文章里很多内容不是在解决问题，而是在重建叙事：
作者要证明自己不是项目里的低职级执行者，而是一个看穿全局的人；
也要证明自己在项目里的不适、受挫、离开，不是个人问题，而是组织和领导的问题；
虽然真实情况是：
这个员工在公司一年都没待满，并且貌似他的职级只有P5...
所以这也导致了他那个离职信又臭又长，并且在写作角度上有很强的倾向性：
凡是自己参与的部分，尽量写成洞察；凡是无招决策的部分，尽量写成傲慢、强推和失控
至于他自己是否成功证明了自己我不清楚，但他一定给钉钉团队带来了不少困扰，至于有没有对无招带来困扰，我个人觉得是还好吧，这也不算个事啊...
然后接下来就轮到我的观点了：
祛魅
在工作中我们经常听到一个词：祛魅。
祛魅指的是社会或文化中，尤其是现代化过程中，人们逐渐摆脱对神秘、迷信或超自然力量的信仰，转而通过理性、科学或逻辑的方式解释世界。
而在工作场景中，常常用于对人的形容，比如：我已经对他祛魅了。
而这个他，多半之前是你佩服的人，而经过一些近距离相处后，发现他也就那样，于是逐渐对其有轻视的心理：
这种由敬佩（敬畏）到冷淡（客观）的行为最容易发生的对象是你的上级或者你的老板
不可避免，这种现象也真实的发生在了我的身上（我也曾经对老板祛魅过），但如今回头看，我认为：工作中的祛魅，是一种“小人得志”！
历史上，我每一个老板身上都有令人赞叹的特质，掌握着不小的资源，同时做着不小的事业。
这类“高端人士”，平时是难以接触的，而人们天生都是慕强的，于是很想与其达成深入链接，去近距离欣赏、学习。
我们千方百计、不断厮杀，通过努力终于站在了老板们的身边。
逐渐地，光环褪去了，问题出来了：
他们天赋很高，能持续提出新颖且有潜力的创意，这些创意经常能激发团队讨论，并推动项目突破。
但深入接触下来，又会发现他们也存在创意虽多但脱离现实的情况，缺乏执行可行性。
而且，他们对具体落地环节表现出明显不耐烦，会认为创意大于执行，并将执行问题视为他人的责任。
于是乎，我们若有所思：哈哈，原来他也有缺点！
进一步，我们发现，老板们虽然能在团队未注意的细节或盲区中发现关键点，为问题解决提供决定性贡献，也经常引发团队深思或重新审视策略。
但他们也会有高人一等的感觉，偶尔会表现出明显的自负态度，难以接受质疑或他人建议，倾向于轻视团队能力，并在失败时推卸责任。
于是乎，我们会进一步窃喜：这点人情世故都不懂，怎么能海纳百川呢？
然后，我们发现老板们在组织能力上都有些缺陷：不系统性解决问题，甚至轻视管理、急功近利、好大喜功、易怒……
总而言之，毛病多了去了！
最终，我们发现，老板们在决策失误时也会烦躁，在项目瓶颈时也会说丧气话，在思维混乱时也会躺平。
于是乎，我们开始欢呼：看，“神”也会流血！
进一步，我们会自得意满地对老板们评头论足，在“煮酒论英雄”的过程中，不自觉地将自己的角色与其拉平。
但是，在欢呼之后，大家要意识到一个问题：
以结果去评论一个人的错误，何其简单。面对同样问题的时候，你是否能解决呢？或者，你连整体局面都无法看清吧？
鹰有时候飞得比鸡低，但鸡永远达不到鹰的高度。
你要点评一个人的时候，至少需要将彼此的思维拉到同一个认知高度。否则，你为何能评价他们呢？
我也可以
英雄惜英雄，英雄重英雄。
一般人以胜败论英雄，但“过来人”的思维会更全面。他们会知道：那个对手其实不简单，我当时赢得有些侥幸。
所以，对人、事、物做出正确、客观、全面的评价，才是我们每个人需要追求的美好特质。
其实，祛魅是好事。它是我们每个人理性化的过程：我们要用科学的视角去理解人，理解世界。
当看到有人完成伟大事业的时候，我们会感叹：卧槽，这真牛逼！
而当我们近距离接触的时候，我们又会疑惑：他有这么多缺点都能成功，是不是我努努力也可以？
所以，祛魅的正确打开方式不应该是：也就那样？而应该是：我是不是也行？
古人云：择其善者而从之，其不善者而改之。高手的兴趣绝不会被一个人的缺陷所吸引，他关注的是你独特的天赋和特质。
所以，擦亮有色的眼睛，去正视你的老板，正视你的敌人，去清晰地看，清晰地感知。你会发现：
他们牛逼的地方依旧牛逼，他们看上去脆弱的点，是因为他们觉得不重要
这是个关注点的问题，也是个ROI的问题，更是个经济学的问题：
系统性思维
另一方面，我们要用全局思维看问题。
迷恋往往来源于不了解；祛魅很可能是一种“感到受骗”或“自我保护”的反弹，两者皆不可取。
首先，事物是有两面性的：
天马行空的思维，自然比较跳脱，难以落地；
善于打交道、获取外部资源的人，多多少少会夸大其词；
关注大目标，可能忽视小细节；
为达目的不择手段，当然照顾不了大家感受，也容易讨人厌；
识别能力强，必定经常挑刺；
有同理心，可能优柔寡断；
计划性强的人，可能呆板；
完美主义者，容易折磨人；
...
有一利必有一弊。人没法只占便宜不吃亏，认识事物的两面性，是觉醒的第一步：
其次，我们要以发展眼光看问题。今天的问题，都是昨天的决策所造成的后遗症。而且，若因此兴，必受其累。
人是没办法轻易抛弃过去的，任何人、任何事都需要一个交代：
刘备“借了”荆州，就要“还”；
胡宗宪接受了严嵩的国士之礼，就要以赤诚回报；
张居正选择了万历中兴，就要接受可能的鞭尸；
你的认知，是过往经历与现有信息共同组成的。历史沉淀下来的资源，也是你能力的核心组成部分。
所以，我们当前看到某个人的缺陷，或者某个体制的问题，很可能是为环境所累，是之前跳跃式发展所必然造成的结果。
这个时候，客观地看待问题就好。
正视问题、解决问题，才是正道。抱怨问题、激化问题，都不是长治久安之策。
最后，我们要理解决策过程中的权衡利弊。没有完美的决策，只有相对合适的决策。
你的解决方案，可能造成其他问题。那么决策依据，就只能是全局最优，看长期收益。
无论是盲目崇拜还是彻底失望，都是因为我们对事情缺乏全面的理解。