本文来自微信公众号： 品牌星球Brandstar ，作者：🌍，原文标题：《奢侈品 CEO 们的「中国共识」：品牌渴望度比门店扩张更重要》
2026年以来，多家奢侈品集团CEO在财报会与股东会上指向同一个判断：中国市场的下一段增长，要靠「品牌渴望度」，而不是再靠「门店数量」。
开云集团新CEO Luca de Meo在5月28日的股东大会上判断，中国「正进入一个要求更高、更具选择性、更强调本土根基的阶段」；Ralph Lauren CEO Patrice Louvet在5月21日的财报会上，主动把2027财年的中国增长指引设到15%左右，远低于2026财年的40%。
这不是孤立的两家。Hugo Boss、Burberry、历峰集团、Moncler、Brunello Cucinelli与爱马仕等，2026年以来都用了相似的表述、做了相似的动作，「品牌渴望度」正在成为奢侈品集团中国战略口径里的关键词。
这可能是奢侈品集团进入中国20多年以来，最集中、也最明确的一次战略口径切换：「品牌渴望度」被摆到中国战略的中心。
「品牌渴望度」成为新共识
多年以来，奢侈品集团CEO描述中国市场的高频词几乎都指向规模与版图：「扩张」、「增长」、「覆盖」、「渗透」。
2026年以来，这套关键词组发生了集中切换。最新一次把这个切换说清楚的，是开云集团新CEO Luca de Meo。他在5月28日的股东大会上判断：
「增长将更少依赖门店网络的扩张，而更多依靠品牌的渴望度，以及它与本土文化的相关性。」
这也是Luca de Meo上任后，对Kering中国战略转向明确的一次公开表达。在另一场针对Gucci中国市场的回应里，他表示：「过去几年，Gucci在中国失去了吸引力，因为它主要专注于扩大产品分销，稀释了品牌资产。提升Gucci在中国市场的渴望度，是我们的首要任务。」
两段话连起来，Luca de Meo真正要说的是：渴望度不是独立的营销指标，而是「不要再用规模碾压品牌资产」的反向表达。开云集团2026年计划净关闭至少100家门店，Gucci已撤掉包括上海淮海中路iapm在内的多家核心商场旗舰店。
相似的判断出现在Burberry CEO Joshua Schulman的2026财年财报会上：「同店销售改善、核心品类强势、品牌渴望度上行，给了我们对前方路径的信心。」
Schulman把「品牌渴望度上行」与「同店销售」、「核心品类强势」并列。这是他第一次把这个原本偏营销的词，写进财报口径里的硬指标。
Moncler管理层在2026 Q1财报会上的措辞更直接：「我们把品牌渴望度和客户体验放在第一位。当下的背景是，过度分销已经成为高端品牌的主要风险。」
Ralph Lauren CEO Patrice Louvet没有用「品牌渴望度」这个词，但用了功能等价的表述：「消费者真正被Ralph Lauren所代表的核心价值观吸引。」
把「核心价值观」放在中国市场判断的中心，与其他三家说的「品牌渴望度」指向同一件事。共同的前提只有一个：消费者已经不再因为有店就买，他们要先认同这个品牌的价值与想象，才会走进店。
02共识的做法：减店、聚焦、控制节奏
说出来是一回事，写进财报、写进资本市场承诺是另一回事。2026年以来，各家奢侈品集团给出了不同的「做减法」路径——有的直接减店、有的主动压指引、有的用一整套动作换回品牌资产、有的把同一件事换成了「优化」或「控分销」。但落点都指向同一件事：把规模让位给品牌资产。
Hugo Boss是这组集团里减得最直接的一家。2026年3月，CEO Daniel Grieder在2025财年Q4财报会上发布「CLAIM 5 TOUCHDOWN」战略，把集团焦点从规模切换到增长质量、盈利能力与现金流：「我们对质量替代量的聚焦，开始在毛利与现金流上带来结构性改善。我们的战略调整旨在强化品牌资产与长期盈利能力，即便这意味着短期营收牺牲。」
Ralph Lauren的出发点与Hugo Boss截然不同：2026财年中国+40%、Q4单季+51%，连续四年超20%。但Louvet在5月21日的财报会上，主动把2027财年中国增长指引设到15%左右，远低于当下实际增速：「我们在中国，不是为了赢得今年，而是为了赢得未来10年、20年。」
被追问「为何不趁势加速发展」，他强调：「我们聚焦这6座重点城市，抵制铺得太广、跑得太快的诱惑。」
6座城市是北京、上海、成都、深圳、香港、台北。Ralph Lauren在这6座城市里用旗舰店、Ralph's Coffee、Ralph Bar等多业态做「密度化经营」——把同样的城市做厚，而不是把更多城市做薄。主动放弃短期增速，换长期密度。
Burberry则用「减、聚焦、做品牌世界」换回渴望度。Burberry CEO Joshua Schulman的「Burberry Forward」战略不是单点降本，而是聚焦：从全品类回到外套与围巾两大核心品类，皮具价格架构同步重调，回到品类权威定价，以及搭建品牌世界：全球铺开200+「围巾吧（scarf bar）」，把单品类做成可以走进去的品牌体验空间。
Burberry做的不是降本，是换回渴望度。Burberry在2026财年三季度实现同店销售+3%，这是其两年来首次恢复同店销售增长；到2026财年第四季度，同店销售进一步提升至+5%，大中华区Q4同店销售+10%。
历峰集团在中国做的是优化，而不是扩张。在5月22日发布的2026财年业绩材料中，历峰集团关于中国市场有一句表述值得注意：「全球选择性扩张，中国优化与重大网络升级。」
而Moncler重点是控分销，保护渴望度，集团同步推进VIC（Very Important Customer）计划，提升单客户钱包份额。2026年4月1日起，创始人Remo Ruffini退为执行主席，Bartolomeo Rongone内部接任CEO，交接发生在战略转向的同一时点。
关于中国市场，管理层给出了克制的判断：「可以确定的是，我们的品牌在中国、在中国客户那里仍然表现得很好。」但品牌也承认：「不确定中国市场的挑战是否已经过去」。
而Brunello Cucinelli的行动比上面5家都早，创始人在更早的公开发言里就说过：「贪婪永远不应该出现在你的公司中。如果你有一个贪婪的公司、贪婪的生意，你将无法长久生存。」
共识背后：从扩张红利到品牌资产
把这一共识放回过去20年的中国奢侈品市场结构里看，这是奢侈品集团第一次集体承认「开店即增长」模式的边界。
过去20年，中国奢侈品消费的增长由三股扩张红利驱动：城市消费力级数上升、奢侈品在大众认知中的稀缺性，以及合作伙伴网络的快速搭建。一直到2020年前，「中国第一店」本身就是一种传播价值，进入一座新城市就足以撬动一轮品牌势能。
这三股红利在近几年间逐步消退。城市消费力从单纯增长切换到K形分化、奢侈品的稀缺性叙事开始被消费者反向解构、合作伙伴网络在过去5年里也已接近饱和。
对中国消费者而言，「想买什么」这件事，第一次比「能买什么」更重要。更宏观视角下，LVMH董事长Bernard Arnault在2025年也给出了类似判断：「我想我们会熬过这个冬天。对高质量产品的渴望，与生活水平的提高相辅相成，这是全球性的趋势，注定会持续。」
写在最后
过去20年的奢侈品中国战略，是一场对增长曲线的押注：只要中国消费力还在涨，先把店开了就有回报。2026年的集团集体表态，则是一次更明确的转向：这条增长曲线已经走到边界。。Hugo Boss净减50家、Ralph Lauren主动压指引、Burberry聚焦双品类、历峰集团优化网络、Moncler控制分销；Brunello Cucinelli与爱马仕作为先行者，一直守在这条线上。
「品牌渴望度」不只是一个营销词。当多位CEO在同一季度的财报会上主动使用「品牌渴望度」，它就不再只是营销表述。集团真正在重新回答的，是「品牌价值如何变成长期现金流」这件事：品牌资产从「用规模换来的销售惯性」，切换到「用品牌渴望度换来的复购与溢价」。
这是一位国际奢侈品集团CEO少见地、明确地把中国本土品牌与「品类渴望度」放在一起讨论。
但压力期也是真实的。国际集团正在以集群、密度、多业态、数字深度的方式重新进入中国，LV「路易号」、Ralph's Coffee等都是国际集团「品牌世界」在中国的物理化。本土品牌如果不能在国际集团完成本土化补课之前把自己的品牌渴望度立起来，窗口期就会变成挤压期。
这一切仍处于早期。奢侈品集团的中国共识能不能在下一轮宏观周期翻转时仍然守住，「控制节奏+品牌渴望度」这条路能不能真的兑现长期回报，「在中国做优化」会不会在未来某个季度又被压力翻回「在中国做扩张」，仍有待时间验证。Brandstar