本文来自微信公众号： 芋艿和猫说 ，作者：岚岚
断断续续看完，也看过听过不少相关的内容。
参与不少大厂创业项目（从最早的网易云音乐到易信网易考拉再到百度的小度）、职业生涯的十几年都在互联网行业，还蛮想写一写感受。
关于产品的立场
文章里反复提到的一个观点就是：产品代表谁的利益？是B还是C？是发起人还是接受？如果摇摆，可能两边不讨好。
在我看来，一个互联网产品（双边型、多边型）基本不可避免地要面对多方利益的博弈，而大部分产品选择了立场，也会直面立场带来的冲突：
pdd选择了C，但惹怒了商家；美团选择了用户，骑手和商家就成了被压榨一方；钉钉选择了企业，员工就被监视和催促；爱奇艺既要广告又要会员很难摆平。
如果双边落在同一需求场景，这类矛盾极易被激发，如商品交易、职场沟通、视频播放……而在不同场景，或许能到达微妙的平衡：
而这里的问题在于：资源有限，如何分配流量——所以中小公司不适合，大公司也会面临平衡的苦恼。
而另一种可能是：找到利益双方最强烈需求的交集。比如约会软件，男女都有约会需求；游戏，免费和氪金玩家都有赢的欲望——这类需求一定是天然存在而非可培养和规训，才有可能力压其他诉求。
问题在于：这类需求交集很少——比如对管理者和被管理者，「把事情做好」并不是二者最大的需求交集，对管理者而言，最大需求是「让员工知道他做得还不够好」（表扬和批评都是工具而已），对被管理者而言，最大需求是「让上级知道自己已经做得足够好」。
所以，对大多数产品而言，还是需要站队的。
关于不可能三角
看过这篇长文的人，应该都对「不可能三角」有印象，即，广大基数用户-高频用户-愿意付费。
其实，在marketing领域也有一个不可能三角（可转发给自己的老板）：
即高质量用户涌入、低预算和短周期。
别说「我们产品但好推广不行」，绝绝绝绝大部分老板也做不出微信、iphone和deepseek吧
看起来是不是很浅显？
但确实很多人心存幻想：
抖音达播时代：看起来有GMV、有爆发力、佣金也可以接受，但退货率和roi马上告诉你高质量用户是不可能的；
小红书种草时代：平台拼命在把自己和各种后端电商指标关联、从cpuv到roi，但绝对值告诉你，很难「小力出奇迹」。
所以，如果预算没有到位：在抖音，就要忍受低质量，在小红书就要忍受慢周期。
数据都很容易粉饰和装点，但事实就是如此。
关于成功和失败
《置身钉内》有句话：「一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。」
很想把这句话打印出来贴到桌子上。
又岂止是产品经理呢。
「对过往成功经验复制」是绝大多数人难以摆脱的诱惑，我也为此犯过很多次错。
有一些品牌和我聊，因为吃到平台红利，比如直播达人1-2次主动带货，没花什么钱，就把整个品牌拉起来，甚至成为垂类细分赛道的头部。现在遇到竞争对手，想复刻过往的成功（不想花钱），感觉很难办。
创始人坚信可以不花钱、通过凭产品获得流量和口碑，而且要快，因为之前做到过——遇到这样的团队赶紧跑吧。
每个人都需要时时警惕：人性使然，太容易依靠惯性去复制之前的打法和思路。一个方法是，既然事前难以避免，至少事后（尤其看到结果不work的时候）要让自己迅速摆脱执念，改变逻辑。
在这里多说几句，对个人而言，依赖的或许不是方法、手感：因为方法总是在变，新环境必然有新方法；而应该是「自身特质」——因为你拥有某一种性格或天赋特质，在一些适配度高的领域，总有更大的成功可能性。
想起罗永浩在蔡康永播客对谈中说的「我发现靠动嘴的事我都能做得不错，无论当老师、吵架、发布会还是播客」。
关于「把题改小」
在这篇文章里花了不少篇幅讲述整个团队疯狂工作的状态：极度忙碌、疯狂产出、熬夜迭代，处理无数多的问题……但「没有一次，因为负面真实数据，修正顶层定位」。
在创业或者工作中，「把题改小」的思维其实也很常见，我甚至觉得，mkt工作更容易出现这样的情况，很多管理者显得非常忙碌：抠细节、抠执行……但往往不去做战略层的大决策：大幅调整整体策略、做或停、投入或不投入。
毕竟，承认「我想错了」比输出「你做得不对」，要难多了。
但不妨经常试试，事实上，不会怎么样。就像《武林外史》里沈浪最后一句话：「无论任何人，都有失败的时候。只要他们胜利时莫要太得意，失败一次也就算不了什么」
关键是，胜利时不要太得意。
关于大厂创业团队
经历过4-5个产品在大厂从0开始做的创业经历，说说个人感受。过程确实是亢奋且折磨：有速度、工作本身带来的压力，更有变化带来的紧张和疲惫感：
变化既来自市场、行业本身，也来自集团内部的要求、反复和判断（你们还值不值得投入）。
某种意义上说，大厂创业团队的一号位，压力确实是巨大的。
那值不值得去呢？
这里，我的判断是：除了考虑CEO本身能力和人品，最好去人更少的团队，因为人少，组织架构扁平，决策链路短，你能接触的业务范围更大，能发挥的空间更广；而如果团队人多（有时大厂会对重押注的方向投入过多人力），每个人过于螺丝钉化，同样是忙，很容易忙于一个很小板块或流程，就没什么成长可言了。
别担心人少事多（如果本身抱着学习的立场），因为人多事更多。
关于团队管理
我的心得很简单：用「结果导向」管理「能拿结果」的人。
看到一个钉钉员工说自己23点下班被质疑工作态度，还挺唏嘘的。
工作态度这件事，太容易被表演了，在大厂更是：
「无事努力加班」只是入门级；
高级一点比如「程序员式耿直」、「业务焦虑感」、「蓝军立场」、「跨部门协同nice又主动」、「对老板纯粹欣赏」……
还有一点，任何管理者务必谨记：在工作外时间，没有下属想和你在一起度过。
关于职场经历
最后，甩开这一份文档，再谈谈职场吧。
十几年的职场经历，回望过去，大多数时间也并不美好：
我从一个小朋友开始（刚入职1-2个月），整个团队就被CEO challenge，没错，第一次被裁危机来得如此猝不及防，导致之后的每一份工作都抱有极重的危机感。
度过这次危机（后面接手团队的leader选择了我），之后就是职场另一份「礼物」，因为当时年龄也小，职场经验不足，再加上性格原因，做的很多事情都被另一位同事理所当然地「拿走」，成为她火箭升职的垫脚石。导致两年多的时间里都在此阴影下怀疑人生。
这段经历给我两个启发：「要让自己的工作被看到」、「要尽力看到团队每个人的贡献和能力（哪怕ta不太会表达）」（现在也未必能做好，但起码有意识）。
在另一个大厂里，也是创业团队，在完全紧张的业务节奏里，也会有大厂固有的煎熬，比如繁琐的财务和审批流程、冗长决策机制、部门之间恶性竞争等。支撑往前走的和钉钉团队有一点相似，大家对「做出来」的信念，但更令人惋惜的是，我们真得做出来了，市场份额第一、大热爆款产品……但还是因为集团内部的某些决策，最高层调整，团队也都先后离开。
以为我要写柳暗花明了吗？不是，在后面一段工作里，经历了更莫须有的恶意，某个位高权重的-1（同级），从人前到人后，对我进行360无死角攻击，开会的时候会莫名暴怒发火摔门，聚餐借喝酒嘲讽谩骂，背后的动作就更不必说了……时间长达两年。
我在想，如果是刚毕业那会，可能会陷入深深的内耗。但十多年后，心态有很大的变化：我笃定自己做得很好，有客观业绩在，也有外部更多的声音反馈，即使会难受，但从未因此对自己有过一丝一毫的怀疑。
如果大家在职场觉得难受，能救自己的人也只有自己，离开是一种选择，坚持也是一种选择，没有对错之分，我比较喜欢赢了再走，但也为此付出代价。
会比较辛苦，如果单看值不值得的话？我认为是值得，只因为一件事：
在这些过程中，会完全、完整地依赖自己，且仅依靠自己，无论是能力积累，还是各种自救。
救自己一次，就能救很多次。
一些有感而发，越扯越远了，今天就先写到这里吧。