本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：戚特
过去三年，量贩零食是中国线下零售最猛的一阵风。风口上，总部在数钱，加盟商在排队。
但当鸣鸣很忙敲钟上市、万辰集团二次递表港交所，两家双双站上两万店量级，故事开始换了一种讲法。
总部的报表越来越好看，加盟商的账本却越来越难算。这不是某个品牌的问题，这是模式走到这个阶段的必然。
先看一组最新的数字。
鸣鸣很忙，截至2025年末门店总数21948家，全年新开7813家、净增7554家，覆盖全国30个省份和所有线级城市，约六成门店扎在县城和乡镇。21948家店里，加盟店21927家，自营店只有21家。
这是一张几乎100%由加盟商撑起来的网络，背后是10327个签约加盟商，人均开店超过2家。2025年全年GMV达935.69亿元，同比增长68.5%；营业收入661.70亿元，同比增长68.2%。
万辰集团，门店扩张还在提速。2025年末量贩零食门店18314家，全年净开店超4100家，其中下半年就净开了近3000家；到2026年2月底，门店数已突破19500家，逼近2万。
2025年全年零售额超733亿元，营收514.59亿元，同比增长59.2%；2026年一季报显示，单季营收166.34亿元，同比再增53.7%，归母净利润6.30亿元，同比增长193%，会员规模已接近2亿。
两家加起来，门店超过4.1万家，2025年零售额合计接近1700亿元，而且双双站上了资本市场。鸣鸣很忙年初已登陆港交所，万辰也在推进“A+H”。
放在整个中国线下零售里，这都是过去十年罕见的增长速度。
但同样是这两年，另一组数字在反方向走。
最直观的变化，是门店密度。两年多时间里，鸣鸣很忙的门店从2023年末的6585家干到21948家，万辰从4726家干到超19500家。两家合计从1.1万家膨胀到4.1万家，翻了近四倍，但中国的县城和商圈并没有变多。
密度堆到什么程度？
万辰仅华东一个大区就塞进了近9900家店，长三角的市场份额做到63%，是第二名的2.1倍；鸣鸣很忙超过1.4万家店压在三线及以下城市，约六成开在县城和乡镇。网络越织越密，每家店分到的地盘就越切越碎。
落到单店头上，就是赤裸裸的分流。有加盟商反映，自己店铺500米范围内开出了3家同品牌门店，客流被分走四成。
注意，这不是被竞争对手抢走的，是被自己人分走的。红星资本局2026年线下走访时还发现，有的好想来门店在小程序上显示营业中，实际已经关了。
密度的代价是让单店投资回收期已经拉长到3年，而行业初期的标准话术是“一年回本”。
万辰2025年新开门店4720家，比2024年的9776家直接腰斩，闭店数则同比增长96.7%；好想来、鸣鸣很忙先后推出“0加盟费、0管理费、0服务费”政策，甚至出现报销装修费、承诺兜底来策反对方加盟商的打法。
当品牌方需要倒贴钱抢加盟商时，说明排队入场的时代结束了。
量贩零食为什么能快速崛起？
要理解今天的难，得先理解昨天的快。量贩零食不是一个新品类，它是一次流通革命。
传统零食的流通链路是什么样的？
品牌商—省级经销商—市级经销商—批发商—终端小店，每一层加价15%到30%，一包出厂价2块钱的零食，到消费者手里卖5块。
链路长、加价高、信息断，品牌商不知道终端卖了什么，终端也拿不到好价格。
量贩零食干的事情很简单粗暴：砍掉中间层，总部直接对接工厂。
鸣鸣很忙如今直连超过2500家厂商，现金采购、不收进场费、不压账期、快速周转，把省下来的渠道费用全部让给零售价。
同样一瓶水、一包辣条，量贩店能比夫妻老婆店便宜20%—30%，比商超便宜更多。
低毛利、高周转，本质上，这是Costco和奥乐齐的逻辑，在中国零食赛道的一次本土化落地。
这个模式能跑通，踩中了三时代红利：
第一、消费理性化。2022年之后，性价比取代消费升级成为主旋律。消费者不再为品牌溢价买单，但对“多、快、省”的需求空前旺盛。量贩零食2000个SKU、散称自选、明码低价的形态，精准接住了这波情绪。
第二、下沉市场的渠道真空。县城和乡镇有钱、有闲、有零食消费习惯，但长期被低效的批发流通体系服务着。货不全、价不低、体验差。
量贩零食店很多开在县城与乡镇，不是偶然，那里就是流通效率落差最大的地方，落差越大，模式的势能越大。
第三、加盟杠杆+资本催化。量贩零食单店投资几十万到上百万，总部自己开两万家店是不可能的，但用加盟商的钱、加盟商的人、加盟商的铺面，再叠加资本对万店故事的追捧，扩张速度就脱离了传统零售的物理限制。
鸣鸣很忙2024年净增7809家店、2025年又净增7554家，平均每天开出20家以上，这个速度，是夫妻老婆店模式一百年也做不到的。
所以前几年的竞争逻辑非常清晰，谁门店多，谁采购量大；谁采购量大，谁对上游议价能力强；谁价格低，谁单店生意好；单店生意好，又吸引更多加盟商进来。
在这个阶段，总部和加盟商的利益是高度一致的。市场是空的，开到哪赚到哪，早进场的加盟商一年回本、利润可观，回去再开第二家、第三家。
总部要规模，加盟商要赚钱，两件事是同一件事。问题在于，这种一致性是有条件的，条件是市场还有空白。
万店之后，为什么开始难了？
当一个城市、一个县城、一个商圈被密集开店之后，继续扩张带来的不再是增量，而是内耗。隔条马路，两家同一品牌的门店对着开，这样的场景，在今天的县城已经不是新闻。
万店之后的难，是三重矛盾的集中爆发。
第一重矛盾：总部的收入逻辑与加盟商的利润逻辑，开始错位。
量贩零食总部的收入，主要来自向加盟商销售商品。
也就是说，总部赚的是“出货”的钱，加盟商赚的是“动销”的钱。在市场扩张期，出货和动销同步增长，皆大欢喜。
但当市场趋于饱和，总部要维持报表增长，最直接的手段仍然是多开店、多铺货，而每多开一家店，存量加盟商的动销就被稀释一分。
看2025年报就明白了。鸣鸣很忙毛利率从7.6%提升到9.8%，毛利额同比大增116.9%，经调整净利率从2.3%跃升至4.1%，年内利润同比增长180.9%；万辰量贩零食业务毛利率12.3%，同比提升近1.5个百分点，归母净利润同比增长358%。
与此同时，单店端的日子却没有同步变好，鸣鸣很忙管理层在2026年4月的上市后首场业绩会上也提到，2025年上半年同店GMV表现承压，原因之一正是多年把主要精力放在快速开店，叠加2024年的补贴和价格竞争，经营动作跟不上扩张速度。
行业的规模红利还在释放，但它越来越多地沉淀在总部的供应链利润里，而越来越少地流到单店的经营利润里。
利润在向上集中，风险在向下转移。加盟商投入七八十万真金白银，承担房租、人工、客流波动的全部风险，换来的却是被拉长到两年以上的回本周期。
这笔账，加盟商开始算不过来了。
第二重矛盾：门店加密与区域保护的瓦解。
早期招商时，“距离保护”是标配承诺。但当开店指标压下来，当竞争对手在隔壁县攻城略地，保护半径就开始缩水、松动乃至名存实亡。
对总部而言，与其让对手开一家店，不如自己再开一家，哪怕分流的是自家加盟商。
这在战略上叫“饱和式防御”，在加盟商的账本上叫“自己人打自己人”。
更残酷的是品牌间的竞争。
按2025年零售额计，好想来在长三角的市场份额达63%，是第二名的2.1倍；在山河四省（山东、山西、河南、河北）份额超过55%；仅华东一个大区的门店就接近9900家，占其总门店数的54%。
零食很忙、赵一鸣的大本营则在华中华南。双方都在向对方腹地渗透，每一个有价值的点位都会被反复争夺。
县城商圈就那么两条街，零食店却能开出五六家，同品牌互搏加异品牌混战，单店模型不被打穿才怪。
第三重矛盾：价格战的代价，由谁来扛？
2024年的补贴战和价格战，打法是总部出政策、门店出执行。低价拉来了客流和GMV，但毛利被打薄之后，最先失血的是单店。
总部可以靠采购规模、靠自有品牌、靠供应链效率把毛利率修复回来，事实上两家头部2025年的毛利率都在提升，但单店的房租和人工是刚性的，毛利薄一个点，净利可能就薄三成。
三重矛盾叠加，结果就是，开店速度腰斩，回本周期持续拉长，招商从筛选加盟商变成争夺加盟商。
这是单边规模逻辑走到尽头的系统性结果。
任何一个以向加盟商出货为主要收入来源的连锁体系，在市场饱和之后都会面对同一道选择题：是继续用开店保增长、牺牲单店，还是踩住刹车、把增长引擎切换到同店效率上来？
2025年下半年开始，头部企业的动作显示，它们意识到了这道题，但意识到，和解决掉，中间还隔着整个组织的惯性。
下一阶段拼什么？加盟商怎么办？
行业的竞争正在快速切换。上一阶段拼的是“开店能力”，选址、招商、装修、铺货的速度；下一阶段拼的是“养店能力”，同店增长、单店盈利、加盟商留存。
具体来说，有四个战场。
第一个战场：同店增长，取代开店数量成为核心指标。
鸣鸣很忙之前就开始调整组织，把权限下放到十几家分公司，让一线团队更快响应加盟商和门店的问题，总部输出标准化能力。
2025年四季度，同店GMV出现恢复，管理层称2025年门店盈利性达到历史最好水平，并预期2026年同店表现将优于去年。
万辰这边，2025年单店平均月销零售额38.2万元，下半年回升至39.2万元，2026年1—2月进一步提升至40.6万元。
同时构建了数千万级私域会员池做复购和留存。当不能再靠新店堆增长，每一家存量店的坪效、客单、复购，就是全部。
资本市场的估值锚，也会从“门店数×单店GMV”切换到“同店增速×单店利润”。
第二个战场：业态升级，从零食店到全品类折扣店。
2025年初，赵一鸣推出“省钱超市”，零食很忙升级3.0店型；万辰推出好想来省钱超市、来优品省钱超市，在零食水饮基础上增加现制烘焙、生鲜、冻品、日化等品类。
逻辑很清楚，零食单品类的天花板已经够得着了，但量贩模式的供应链效率，可以复制到更宽的品类上去。
用零食店蹚出来的硬折扣能力，去改造整个社区零售。
这是真正的第二增长曲线，也是单店模型自救的关键，品类宽了，客流频次高了，单店的收入结构才能撑住刚性成本。
第三个战场：自有品牌与供应链深度。
向上游走，是修复毛利的唯一正道。鸣鸣很忙已直连超过2500家厂商、建成56个仓配中心，商品通常24小时内可达门店；自有品牌也已在2025年正式推出。
直采、定制、自有品牌，每深入一层，毛利空间就多一截。而这部分新增毛利如何在总部和门店之间分配，将直接决定加盟体系的稳定性。
如果自有品牌的利润全部留在总部，矛盾只会加剧；如果拿出可观比例反哺单店毛利，加盟体系才能进入正循环。这是对总部格局的考验。
第四个战场：总部与加盟商关系的重构。
取消加盟费、组织下沉、放权分公司，这些动作背后是同一个方向，总部的角色，必须从“招商方”变成“运营服务方”，从赚加盟商的钱，变成帮加盟商赚钱、然后分享供应链利润。
说到底，四万家店不是总部的资产，是四万个加盟商家庭的身家。这个体系能不能持续，不取决于报表，取决于单店老板愿不愿意续约、愿不愿意开第二家店。
那么，加盟商怎么办？
一是把自己从投资人切换成经营者。躺着回本的时代结束了，过去选个好位置、按总部SOP执行就能赚钱；现在拼的是本地化运营。
社群、会员、周边三公里的人情和复购。同一个商圈，会经营的店和不会经营的店，业绩能差出一倍。
二是算账要算加密后的账。评估开店或续约时，不要用现在的客流测算回报，要假设一年内500米范围再开1—2家竞店（包括同品牌），用打了折的客流去压测单店模型。
压测之后还能活，再投。同时，区域保护条款能写进合同的，一个字都不要省。
三是紧跟业态升级，但别当免费试验田。全品类、省钱超市方向是对的，但改造意味着追加投资和品类学习成本。
要看清总部给的支持政策。补贴多少、毛利结构怎么变、滞销品退换机制如何。把账算清楚再跟。新店型跑通了是机会，跑不通的成本不该全由加盟商兜底。
四是管好现金流，设好止损线。回本周期拉长到两年以上，意味着抗风险能力比盈利能力更重要。
不加杠杆开店、预留至少6个月的房租人工储备、设定明确的止损退出标准。在下行周期里，活得久比赚得快重要。
五是用脚投票，倒逼总部。加盟商不是没有筹码，续约率、二店率、转介绍率，就是加盟商手里的选票。
两家头部都已经或正在登陆资本市场，同店数据、闭店率、加盟商盈利状况，从此都要摊在公开报表里接受审视。
一个健康的行业，应该是总部之间竞争谁对加盟商更好，而不是加盟商之间内卷谁能扛得更久。
写在最后
量贩零食用三年时间走完了传统连锁十年的路，也用三年时间把传统连锁十年才会遇到的矛盾压缩到了眼前。
这个行业最大的资产从来不是供应链，不是品牌，而是四万个押上身家的加盟商对这套体系的信任。
流通效率的革命，量贩零食已经赢了；上市敲钟的高光，两家头部也已经或即将拿到。
接下来要回答的，是一个更老的零售命题，一门生意，能不能让链条上的每一个环节都活下去。