本文来自微信公众号： 时光笔记簿 ，作者：Hanni
科技圈里，一直存在一种很微妙的偏见。
很多技术出身的创始人相信：“真正好的产品自己会说话。”反过来，如果一个产品需要营销，产品大概率不行。
常见的工作流程像是“跑接力”：产品部门先埋头开发产品；营销拿到原型甚至产品之后，才开始讨论客户是谁，有什么卖点，价格怎么定，怎么卖出去...
如果卖不好，双方必定要互相甩锅。
产品认为是营销不会卖；营销抱怨产品不是解决真需求…
好产品却卖得不好，问题到底出在哪个环节？
最近我看了Lenny采访前iPod之父Tony Fadell，谈到即便是iPod这样突破创新性产品，也经历了三次艰难迭代，才打开了市场。
秘诀就在于从研发阶段就整合了营销、销售、渠道、供应链等部门，把产品设计与GTM变成了一套整体的规划。
这里说的GTM包括用户选择、定位、定价、营销、渠道、销售、客户成功等等，是把产品推向市场的过程。
1.产品创新，不等于商业成功
今天回头看iPod，很多人会以为它是一款横空出世、一炮而红的产品。
事实上并不是。
第一代iPod发布时，只能服务Mac极客（Mac当时在个人电脑市场只有个位数份额）；第二代虽然有所改进，但依然局限在相对小众的人群里。
真正改变iPod命运的节点是开始支持Windows系统以及推出了iTunes Store，最终让1000首歌放进裤袋成了现实（广告语：1000 songs in your pocket)。
从这个角度看，产品找准了用户群体格外重要。
当初如果死守Mac市场，苹果公司也许早就不是现在的样子，也不一定有现在的iphone。
Tony Fadell说对于任何创新的产品，需要经历三个阶段才能真正做起来，并开始赚钱：
“第一阶段是做出来产品，第二阶段是迭代产品，第三阶段是跑通商业模式。”
第一阶段找到正确的产品方向和市场方向（PMF)；
第二阶段根据市场和客户反馈迭代产品，以合适的方式推给更广泛的客户群体，让产品有利可图；
在第三阶段专注业务优化，整合市场推广与销售渠道，持续发展并实现盈利。
从第一阶段跨越到第二阶段非常非常难....其实每一步都难....
迷茫的时候看看就去客户现场，了解他们有什么痛点可以结合现在的技术解决...
2.客户关注产品价值
Tony Fadell在访谈中说，“产品团队了解所有上下文，知道每一个功能为什么存在。但客户不知道。”
性能和功能只能解释产品是什么（What）。
客户真正关心的是：这和我有什么关系？能帮我解决什么问题？为什么我要选择你？
他们需要知道背后的“为什么”（Why）。
在我看来：
产品好，是技术的成就。
值得买，是客户的判断。
卖得好，是商业的成功。
从产品好到值得买，需要的是定位和价值表达；从值得买到卖得好，需要的是渠道、品牌、销售、推广策略。
3.营销不是产品完成后才开始
客户是透过营销这层“透镜”来理解产品的。
他们看到的是官网、广告、销售演示、媒体报道，以及朋友推荐。
这个道理大家都懂，但是很多技术团队依然对营销保持警惕，因为他们见过太多营销跑在产品前面的失败案例。
Humane AI Pin就是典型例子。
同为前苹果高管创办，营销和造势手段堪称教科书级别。发布会拍得极具苹果的高级感和科技禅意。
但产品一发售，市场口碑瞬间灾难性垮掉，成了科技圈一个经典的“营销和PPT跑得太快，产品研发根本兑现不了承诺”的活教材。
但这个案例说明的并不是营销不重要。
恰恰相反。
它说明产品和营销必须保持步调一致。
Tony Fadell在《创造》中提到，营销不应该等到产品做完之后才开始。产品管理和营销团队应该从产品定义阶段就共同参与。
很多优秀团队会在产品开发的同时构建产品叙事。
亚马逊著名的Working Backwards（逆向工作法）就是典型代表。
在正式开发之前，先写新闻稿，回答：这个产品解决谁的问题？为什么重要？客户为什么会关心？如果这些问题回答不清楚，产品往往也很难成功。
营销团队参与研发过程，及时把客户洞察、场景调研反馈给产品团队，同时发掘产品故事。
产品团队有了营销团队带来的用户视角，对需求更了解，研发效率大大提升。
4.产品与营销脱节，代价非常高
回到前面开头说的产品与营销的脱节，是大多数公司的常态。
研发、技术任务重，经常加班，完全没精力顾及其他事；营销销售压力也够大的，获客和增长没有一件事是轻松的。
大家的KPI也各不相同，产品看功能对比，市场看潜在线索，销售看成交签单。
一遇到问题，就开始吵架。
这种场面我在过去见过太多次：转化率上不去，销售抱怨产品“难用、价格还贵、性能不如对手”；
产品负责人回怼“卖不动是你们只盯着眼前的单子，对技术优势不了解...”。两边都觉得自己尽力了，问题全在对方。
这种内耗消耗公司的竞争力，最终会体现在三笔账上:
时间账：产品埋头做了一年，上线后才发现没人买单，方向错误往往意味着推倒重来。
效率账：产品、市场和销售缺乏共同语言，只能不断开会对齐、反复沟通。
成本账：产品定位不清，市场需要不断测试卖点；产品价值表达不到位，销售只能靠话术弥补认知落差。
5.产品推向市场如何跨部门协同？
如果如Tony所说，建立一套产品管理体系，需要各个部门的协同。虽然也很难，但也许可以尝试这么做：
一、共同构建信息框架
不要等产品做完了才给市场部下需求。在动手写代码的第一天，产品与营销团队共同做出客户需求说明书，包含：
客户的痛点“是什么”，我们怎么解决客户问题的“如何做”，客户为什么需要的“为什么”。
这份共识说明书对产品开发至关重要，是一份随着产品进化和对客户理解不断深入后逐步优化的活文档；
更是一套共享资源，不仅是营销和产品，工程、销售、支持都可以随时调用。
二、共享关键业务指标
部门墙很多时候并不是组织架构的问题，常常出在指标不一致上。
如果产品只看功能上线率，市场只看线索数量，销售只看签单金额，大家自然会优化自己的局部利益。
真正有效的做法，是让核心团队共同对最终的北极星指标负责，比如产品利润、盈亏平衡时间等….当所有人有共同的数据看板时，协作会变得容易得多。
三、建立持续的反馈闭环
市场和销售在一线听到的真实反馈，用户卡在哪、为什么不买？这些反馈需要第一时间分享给产品团队。
每周或每月的沟通会议把讨论产品、功能、价格的时间缩短一些，多聊聊"我们离那个共同目标，更近了还是更远了"。
写在最后：
回到最开始的问题：好产品为什么不一定卖得好？
除了我们看得见的外部原因之外，从企业内部来说，最常见的是把产品创新和推向市场割裂开来了。
但真正成功的产品背后的共性是：产品与营销，从第一天起就密不可分。
过去二十年，科技行业最稀缺的是研发能力。
谁能把产品做出来，谁就拥有优势。
今天，技术正在快速降低开发门槛。
真正稀缺的能力，开始转向：谁能更快理解市场、建立认知、获得信任，并最终完成商业闭环。
这个闭环，需要研发、产品、营销、销售团队一起完成。
其中，产品负责创造价值，GTM负责让价值被看见、被理解、被相信。