本文来自微信公众号： XYY的读书笔记 ，作者：肖俨衍，原文标题：《【读书】【商业篇】Bill Campbell：价值万亿美元硅谷CEO教练》
前言：说起Bill Campbell（以下简称Bill）大家的第一感觉可能是陌生的。然而，如果说到Steve Jobs的挚友（苹果董事会成员），以及Google崛起背后整个高管团队的“功勋教练”，以及Amazon，eBay，Twitter，Adobe，Flipboard等硅谷高科技公司CEO级别高管的“私人教练”，大家可能对这位老兄在硅谷地位有一定了解。本篇，我们来看看Bill Campbell的“执教方法”，以及其为硅谷高科技公司带来的“管理秘籍”。
Bill Campbell职业生涯：从橄榄球教练到商界高管
Bill Campbell生于1940年美国宾州，他家庭并不富裕，在哥伦毕业大学求学时候还有兼职当司机赚钱。1964年他从哥伦毕业大学教育学硕士毕业（本科是经济学），之后他加入Boston College，成为一名助理橄榄球教练，在此期间他表现出色，获得了广泛认可。1974年，哥伦比亚大学邀请他回母校担任橄榄球队主教练。然而，Bill Campbell在哥大的执教生涯却称不上成功，1979年他宣布从教练任上辞职。
1979年，Bill在39岁时候进入了商界，加入了广告代理公司Walter Thompson，此后他的商界生涯突飞猛进，1983年他就成为了Kodak欧洲零售业务的主管（升得很快）。要知道，当时Kodak可是摄影领域无争议的霸主。同年，他受John Sculley邀请加入苹果，并担任销售营销的副总裁，Bill在乔布斯被驱逐时候极力反对，也赢得了后者信任，在回归苹果后一时间邀请Bill担任董事会成员（Bill成为了乔布斯的挚友）。在苹果后，Bill担任过Go的CEO（一家创业公司，主要从事平板电脑操作系统研发），以及Intuit的CEO（一家专注于金融软件的公司）。
成为Google全体高管的Coach。我们在【读书】Google启示录：技术改变世界，开发铸就生态提到过，2001年，Google邀请一位成熟高管Eric Schmidt加入并担任CEO，董事会还邀请Bill给Eric当教练。那会，Eric还有出于本能的排斥，但渐渐的Bill成为Google这家公司成长过程中离不开的“灵魂人物”，他逐步成为了Google全体高管的教练和朋友。Google联合创始人Sergey曾经说Bill是：“锐利的意识和温暖的心的完美结合”。接下来我们就重点讲下Coach Bill的管理学方法论。
真正Leader要基于下属的拥护，要具备核心管理技能
Your title makes you a manager.Your People make you a Leader
Google的扁平化尝试和Bill对于管理的坚持。2001年7月，Google刚成立3周年，准备推出Adworks程序化广告系统。一位高管Wayne对自己下属中层管理者不满意，于是他和Larry和Sergey、Eric讨论，最终他们得出一个颠覆性方案——所有的基层工程师统一向Wayne汇报（符合Google不走寻常路作风）。Bill介入后，他对Larry说我们必须让一些中层管理者回来。Larry有些不以为然，他觉得这种扁平式管理才有效率。最终，他们决定与基层工程师聊聊，出人意料的是得到答案大同小异，他们需要领导，工程师们需要学习的榜样以及需要困难时候解决问题帮助对象。1年后，Google恢复了中层管理体系。实际上管理效率和创意空间的平衡是所有公司都会碰到的问题，Larry的方案更偏向后者，而Bill则补充了前者的视角。
乔布斯的出走和回归——从管理者到领导者。1985年，当乔布斯第一次被John Sculley请出苹果公司董事会时候，Bill觉得Jobs那会并不是一个合格的管理者（但出于创始人光环反对赶走乔布斯）。然而，1997年他回归苹果时候，Bill觉得乔布斯变了：“他永远充满热情和睿智，但是当他回归时候，我觉得他成为了一个出色的管理者——对细节的管理，包括产品、财务、销售、运营等多方面管理。乔布斯在具备管理技能后才成为一个真正领导者。”
What keeps you up at night？对于Bill来说，答案永远是清晰的，the well-being and success of his people。Bill作为教练的成功，核心来自于其是个地道的“利他主义者”。
周会先从分享旅行经验开始。数十年如一日，Eric每周一下午1点都会召开高管周会，周会的主要内容和大家经历的内容类似，以日常工作更新为主。唯一不同的是，当有人走近会议室，或者刚度假回来时候，Eric会主要问问大家旅游的经历（Trip Reports），他自己也经常分享他的出差经历。这是Eric从Bill学到一项硬技巧：一方面加速大家的互相了解，另一方面让大家以一种欢快方式进入会议状态。Marrisa Mayer后来成为Yahoo的CEO，除Trip Reports外，还加入Thank you环节。
来自Bill的1v1问题列表：他在和高管1对1交流时候，拥有相对固定格式，会从工作表现，同事关系，管理和创新四大角度切入，让高管更清晰知道自己所处状态和位置。
管理者需要加速决策进程，避免办公室政治。Bill认为管理者的核心职能之一就是加速决策进程，且不要Consensus（一致预期，Bill讨厌它），要最好的解决方案。一般来讲，公司内部讨论是从专门负责特定项目的团队先发表意见，然后其他人发表意见，管理者应该在大家充分发表意见后主导最终的决策。Do something，even if it's wrong。这是Bill的信条。对于管理者来说，利用“第一准则”（那些大家都公认的原则）来促进大家达成共识。这里可以类比【读书】Amazon发展史：以用户为中心，持续颠覆式创新中，贝佐斯对于Marketplace，Prime会员等新业务的笃定，其背后来自于他觉得是从“以用户为中心”角度出发的第一准则，毫无疑问加速了决策过程。
管理那些不合群的员工。经常的一种情况是，团队中有一些员工表现出色，但是不合群，或者不好管理。Bill的意见是充分尊重他们，但是要避免在他们身上花过多时间。特别是，如果他们的存在危害到了整个团队的氛围，管理者必须做出取舍。
Bill坚持公司应该是产品主导，而不是销售主导。Bill虽然没有做过产品或者技术（他从管理销售起家），但他始终坚持产品（or研发）团队才是公司的核心，他们才是开发公司赖以生存的新产品和新功能的团队。他在Intuit当CEO时候，他强调产品团队只需要向研发团队传达消费者碰到的问题，而不需要直接提需求，而研发团队会给出他们最满意的答案。对于类似苹果这种科技公司，Bill坚持认为Creative Thinking是最宝贵的事情——Bill之所以能成为硅谷最著名的教练，深谙此理应该是很重要的一点。
CEO需要管理董事会，而不是后者。在董事会召开前，CEO需要嘱咐团队把相应的材料提前发给董事会成员，让他们提前做好功课，以避免把宝贵的董事会时间浪费在讨论一些琐事比如财务细节上面。Bill会嘱咐Eric保证在董事会上会陈列一些Highlight和lowlights，尤其是后者，需要坦诚把工作中一些不如意点呈现给董事会。当然Lowlights并不会出现在给董事会的提前材料中，否则整个董事会主题都将是它们。而对于那些老是将董事会宝贵时间浪费在一些琐事上的董事会成员，最好请他们离开。
建立信任，是达成合作的前提
Build an Envelope of Trust
"和而不同”的前提是人和人之间的信任。康奈尔大学2000年曾经做过研究，公司内部团队冲突分为有目标冲突（Task conflicts）和关系冲突（Relationship Conflicts），前者对于达成最佳决策有利，但却与后者息息相关，而后者泛滥可能就会导致错误决定或者道德冲突。如何在拥有前者同时避免后者发生，以达到和而不同的最佳局面？前提就是建立团队之间的信任。
对于教徒严格把关。only coach the coachable，是Bill的信条之一。Bill对教徒的选人标准包括要诚实，有人情味，坚韧和努力工作，最重要的是有持续学习的意愿和能力。对于Bullshitters（不诚实的人），Bill坚决不教。绝对坦诚是Bill的人生信条，他的对外讲话和对内事实之间没有差距，如果反馈是负面的，他会尽量在私下跟教徒说。
CEO应该首先是好的听众，从问题中寻找答案。CEO的核心场景之一是面对各种问题，然而CEO也不是万能的，他不可能对各种问题都能给出完美解决方案，这时候，当一个active listener就十分重要。在Bill的手册中，当别人问他建议时候，他并不会给出直接答案，而是会持续问问题，用问题来引导询问者得出最佳的答案。最后，当CEO认真听他人说话时候，他人觉得被尊重了——Bill在和他人聊天时候从来都是全神贯注，不拿出手机等其他设备。
Bill让CEO们敢于冒险。Dick Costolo担任Twitter董事长时候，准备和Google谈一项合作——在Google搜索页面中显示Twitter的内容。当时Twitter内部有很多关于这项合作的担忧，Dick决定先小范围测试一下。Bill却说既然要做就大胆的做，细节无法预测，但核心原则是go big。之后，Twitter真的和Google达成了全方位合作。Bill总是那个站在背后鼓舞CEO敢于冒险的人，trust your instincts，是Bill经常对CEO们说的话。
建立团队，是形成战斗力的前提
Team First
Bill成为Google高管团队的粘合剂。2004年，Google准备IPO，其采用的双重股权的架构——即高管持股每股拥有10股投票权，其他投资人拥有1股投票权。这个股权被巴菲特使用在伯克希尔的公司架构中，但在当时硅谷公司中却很少使用，但Larry和Sergey觉得这是保证公司保持长期思考的重要举措。然而，这一举措在当时资本市场引来了很大争议，董事会决定让Eric辞任董事长，仅担任CEO，寻找一位更加独立的董事长来缓解资本市场的担忧。但这件事让Eric产生不满情绪，他甚至想完全离开。后者给Bill电话中谈到了隐退的想法。Bill深刻认识Google到现在这个高管团队一个都不能少，他给Eric打电话说：“你现在不能离开，团队需要你，假设你先担任CEO，过几年你再当回董事长如何？”。到2007年，Eric真的又当选董事长，虽然这不是Bill的决定。
要解决问题，先解决团队问题，选择正确的人。当公司碰到难题时候，Bill永远只关心一个问题，是不是正确的团队和人在解决这个问题？选人用人，永远是CEO核心要解决的问题。2010年，当Google的安卓和苹果的iOS因为一些专利问题起冲突时候，Bill其实有点难办（两边都是他的重要教徒）。他的解决方案就是聚焦解决问题的团队，对具体问题不给任何建议，他建议Eric将一位经验丰富的高管来管理谈判团队。在选人的标准中，Bill觉得除了聪明，诚实，努力等常备素质外，还有一点叫Grit——被打倒后仍然坚持起来迎接战斗的能力。最后，Bill还非常坚持团队多样性（鼓励拥有女性高管成员，补充感性思考元素），Bill也有一套有效的在团队内部互相反馈评价的机制，具体见下图。
Bill关于建立团队的其他要点。处理问题时候，Bill永远坚持先从最困难的问题开始，以此保证团队不回避最困难问题。此外，他坚持永远保持乐观（relentless positive），不要让艰难的决策过程过于长，甚至导致催生负面情绪。最后，Bill坚持目标是胜利，但用正确的方式也非常重要。
爱的力量The power of Love
充满人情味的Bill。Eric在26岁时候，失去了父亲，Bill则以父辈的形象出现在他面前，给予关怀。Eric说Bill是：“Full of heart and wisdom”。在Omid（Twitter前任董事长）聊天时候，Bill永远会先聊家庭，后聊业务。当乔布斯确诊癌症后，Bill几乎每天都和他待在一起——当朋友遇到困难时候，Bill几乎不顾一切提供关怀和帮助。
发自内心的鼓掌和赞美。想象你是一个产品经理，将要向苹果公司董事会（包括乔布斯，Bill，Al Gore等）呈现新的产品设计，你正在讲发布时间，新的产品特性等等。突然，Bill站起来，发自内心的给予对产品设计赞美的鼓掌和声音，就像来自你亲人的赞美一样。迪士尼前任CEO Bob Iger曾经是苹果董事会成员，他说Bill在董事会，总是担当Cheerleader（啦啦队队长）的角色，这样的赞美完全是发自内心的，而且他表现出来的方式似乎是代表整个董事会，而不是Bill本人。以至于，Bill式的鼓掌和赞美，成为苹果公司内部专有名词，高管对下属演示经常会使用它。
建立社区（Community），建立连接。Bill在哪都可以交到朋友，而Bill永远是聚会买单的那个人，不论是他富有前，还是富有之后。每年超级碗，Bill都会要求至亲和好友及家人一起出游，举办超级碗旅行，这个项目坚持了数十年，甚至连Bill去世后，他还有留下了一笔钱，足够这项出游活动坚持至少十年。他对于人和人之间的情感连接的威力，拥有某种执念。
Bill拥有对创始人的偏爱。2000年时候，亚马逊进入经营的低谷（详见【读书】Amazon发展史：以用户为中心，持续颠覆式创新），亚马逊董事会想为公司找一位COO，甚至想过直接让贝佐斯下台。董事会要求Bill去对贝佐斯在公司角色进行评估。Bill在参与公司日常会议后，结论是新的COO过于关注薪酬和一些花里胡哨的东西（如高管专机），贝佐斯还是应该继续担任CEO，员工对他是忠诚的。实际上，Bill一直对公司创始人有偏爱，他认为职业高管能够短时间带来经营效率，但只有创始人们才真正拥有vision，而后者才是对公司长期发展的必要的东西。此外，对于加入某些公司的职业经理人，Bill的建议永远是处理好跟他们的关系——今天你是CEO，他们是创始人。明天你可能就会变成ex-CEO，而他们还是创始人。你和他们不是对立关系，你来这里是为了帮助他们的。
Bill是CEO们知心朋友。对于那些身处高位的CEO们（高处不胜寒），他们往往是孤独的，当他们遇到问题时候，他们往往不能找到合适的人，哪怕是倾诉。Bill资历颇深，有人情味，且非常懂得信息保密，逐渐成为了CEO们最知心的朋友，以及最佳倾诉对象和最佳解决问题咨询人，这也许也是Bill的地位不可替代性。
结语：球队很适合，教练很刚需。【读书】Netflix的管理哲学：干掉规矩，建立方圆中，Netflix CEO Reed Hastings曾经形象的把公司团队最佳氛围比喻成作战的球队，而每支成功的球队背后则离不开一位睿智的、能够迸发球队最大作战能力的教练。毫无疑问，Bill就是为硅谷高科技公司们带来“球队作战能力”的那位教练，他用自己的身体力行赢得了“The
Coach”的称号。这一点，对于中国的公司似乎也是应该学习的。