本文来自微信公众号： 纪中展讲决策 ，作者：纪中展，原文标题：《老板，你那不是战略，全是动作｜Chair 手记》
有位创始人跟我做年度战略的复盘,开场就说:“纪老师,我今年战略挺清楚，主业要稳住,新渠道要突破,内容要做起来,海外也要布局,新品牌要孵化,老客户深度运营和组织升级都要加强。”
我问他:“这里面哪一句是战略?”
他卡住了。因为这些听起来都对,但没有一句,是战略。
主业要稳住是动作。新渠道要突破是动作。内容要做起来是动作。AI不能不研究是动作。海外要布局是动作。组织升级要推动也是动作。
动作不是战略。动作是你准备做什么。战略是你判断靠什么赢。
这两者差别很大。
很多老板做年度规划,最容易犯的错误,就是把一堆正确的动作放在一起,然后以为这就是战略。
但公司不是因为动作多才赢的。公司是因为有一个清楚的主判断,然后所有动作都围着这个判断打,才可能赢。
什么叫战略?
战略不是“我要做内容”。战略是:我判断今年公司增长的关键瓶颈,是高信任客户获取成本太高,所以我要用内容建立信任,降低获客成本,提高成交效率。
什么叫动作?写公众号、拍短视频、做直播、做私域、请代运营,这些才是动作。
如果没有前面那个判断,后面所有动作都只是内容部的忙碌。
战略也不是“我要做AI”。战略是:我判断公司未来的关键竞争力,不是多招人,而是用AI把交付效率提高一倍,让同样的团队服务更多客户,并且让交付质量更稳定。
什么叫动作?买工具、做培训、搭知识库、开发智能体、改流程,这些才是动作。
如果没有前面那个判断,AI就只是老板焦虑之后的新玩具。
所以,战略一定要回答一个问题:今年公司靠什么赢?
不是靠什么忙。不是靠什么显得先进。不是靠什么不落后。
是靠什么赢。
如果这句话说不清楚,后面列再多事项,都只是年度待办。
这也是为什么很多公司的规划越做越厚,战略反而越来越薄。
每年都有十几个重点,每个重点后面都有一堆动作,看起来特别完整,实际上没有主航道。
团队听完,只知道今年事情更多了,但不知道今年到底哪件事最重要。
老板以为自己在布战略,团队感受到的是任务加码。
真正的战略,一定会带来取舍。它会告诉大家:什么是主攻,什么是配套,什么只是观察,什么今年坚决不碰。
没有取舍,就没有战略。只有动作。
但战略也不能只停在一句漂亮判断里。战略如果不能变成一组持续发生作用的动作结构,它也会变成口号。
这就引出了飞轮。飞轮不是再加一个新动作。飞轮是把战略变成增长机制。
如果战略回答的是“我们靠什么赢”,飞轮回答的就是:这个赢法,如何一圈一圈转起来?
比如,你判断今年要靠老客户深度运营来赢。那“老客户深度运营”本身还不是飞轮,只是一个方向。
你要继续往下问:老客户为什么会复购?复购之后为什么会推荐?推荐来的客户为什么更容易成交?更容易成交之后,交付经验能不能继续反哺产品?产品更好以后,老客户是不是更愿意持续购买?
如果这些环节能连起来,才开始像一个飞轮。
老客户复购,带来更低获客成本。更低获客成本,带来更高利润空间。更高利润空间,支持你继续优化产品和服务。产品和服务更好,又带来更高复购和转介绍。
这就不是一堆动作。这是一个增强回路。
很多老板的问题,是动作很多,但动作之间没有彼此增强。
内容在做,渠道在做,AI在做,组织也在改。但内容没有降低获客成本,渠道没有反哺产品判断,AI没有提升交付效率,组织升级也没有服务主航道。
每件事都在动,但每件事都在各自消耗资源。
这不是飞轮。这是陀螺。陀螺也会转,但它靠的是老板不停抽。老板一停,它就倒了。
飞轮不一样。飞轮一旦转起来,后一个动作会增强前一个动作,前一个结果会推动下一个结果。
战略让公司知道靠什么赢。动作让公司开始做事。飞轮让这些动作不再散,而是形成持续增强的结构。
所以,我后来跟那位创始人说:“你今年不是战略清楚,你是动作丰富。”
“真正该问的不是今年要做哪十件事,而是哪一件事一旦做成,会带动其他事情都变容易。”
这句话,就是战略的入口。
再往下问:它靠什么转起来?第一圈怎么启动?第二圈靠什么增强?第三圈能不能不靠老板硬推?
这才是飞轮的入口。
很多公司一年到头很忙,不是因为战略太难执行,而是因为一开始就没有战略。
他们只有动作。动作越多,组织越累;动作越散,资源越薄。
动作之间不能互相增强,老板就只能靠更勤奋、更焦虑、更频繁地开会,把公司往前推。
所以,年度规划不要先写“今年要做什么”。
先写一句话:我们今年靠什么赢?再写第二句话:这个赢法,如何形成飞轮?
如果这两句话写不出来,后面所有“主业要稳、渠道要破、内容要做、AI要上、组织要升”,都不是战略。只是把焦虑写成了规划。
战略不是动作的集合。战略是动作背后的主判断。飞轮,是让这个主判断持续转起来的增强结构。