本文来自微信公众号： 涌流商业 ，作者：李伟
2024年11月，刚刚接过咖啡巨头JDE Peet's的Rafael Oliveira，做的第一件事不是发布任何战略，而是订机票。
此后的100多天里，他飞到了美国、德国、法国、英国、荷兰、巴西、澳大利亚、新加坡、马来西亚。他去的也不只是办公室，还有工厂和研发中心。每到一处，Oliveira都要召开大大小小的会议，还做了100多场一对一沟通。
3个月之后（2025年2月），Oliveira在公司业绩会上回顾这段经历，他称之为“摸清公司的脉搏”。走访结束之后，他启动了一个覆盖15个议题的大检查，筛出值得投入巨大资源的少数机会。他后来给这些机会起名big bets、重点押注。
一年半之后，这段经历有了新的意义。
6月23日，喜力Heineken宣布提名Oliveira出任公司新任CEO兼执行董事会主席。若股东大会批准，他将在2026年10月正式上任。
这是喜力自1864年创立以来，第一次从外部聘请最高负责人。一位在咖啡行业只待了一年半、此前从未执掌过酒精饮品的职业经理人，即将接手正在裁员的啤酒巨头。
喜力不算是一家陷入危机的公司，它仍是全球第二大啤酒商，旗下有Heineken、Amstel、Birra Moretti、Tiger、Desperados等品牌；Heineken Silver在亚洲表现强劲，Heineken 0.0仍是无醇啤酒的全球代表。
但喜力确实遇到了难解的问题：啤酒没有以前好卖了。2025年，喜力总销量下降1.2%。美洲和欧洲市场疲弱，亚太和非洲、中东起到对冲作用。
首位外聘CEO
喜力前任CEO Dolf van den Brink在2026年1月意外宣布辞职，结束了六年任期。他留任到5月底，从6月初开始，喜力就处于没有常任CEO的状态，执行团队在维持运转，对外发声由CFO出面。
喜力是一家有150多年历史的啤酒公司，家族色彩浓厚，长期习惯从内部培养领导者。它突然找来一个外部CEO，而且是一个咖啡产业出身的消费品经理人，本身就是信号。
Oliveira现年51岁,巴西人，他的职业起点是金融，1996-2002年，他在巴西担任股票研究分析师；2004-2014年，Oliveira在高盛工作了整整十年，其中一段是在香港担任亚洲新兴市场业务执行董事。
2014年起，他加入消费品行业，在卡夫亨氏Kraft Heinz待了十年。Oliveira从澳大利亚、新西兰及巴布亚新几内亚的董事总经理做起，一路升到国际市场总裁，管理一个横跨欧洲、非洲、亚太和拉美，营收超过70亿美元的业务组合。
那段时间，卡夫亨氏正在以3G资本式的极致成本管控公司，那套强调纪律、效率和回报的方法论，后来在他身上留下了清晰的印记。
2024年11月，Oliveira成为JDE Peet's的CEO。这是他第一次担任上市公司一把手，也是唯一一段可观察其领导风格的任期。
只是这段任期有点短，资本运作改写了它。2025年，美国饮料巨头Keurig Dr Pepper（KDP）发起对JDE Peet's的收购。之后，这家在阿姆斯特丹上市的咖啡公司退市，成为KDP旗下的咖啡业务部门。
KDP计划将咖啡业务重新分拆上市，Oliveira要带领年营收约160亿美元的Global Coffee，最早在2017年上市；但在那之前，喜力把他挖走了。
如果只看这一年半个月的财务结果，Oliveira交出的是一份漂亮的成绩单。
JDE Peet's 2025年全年业绩：有机销售增长15.3%，总销售额接近99.21亿欧元；调整后EBIT增长1.2%至约13亿欧元。考虑到这一年咖啡豆价格涨到了历史高位、原材料相关的总成本通胀高达约16亿欧元，这样的表现实属不易。
还有一个比数字更能说明问题的，是他在业绩会上展现出的个人风格。
在2025年2月的业绩会上，他没有寒暄式的讲愿景，而是逐条盘点公司的毛病。他评价旗下咖啡门店业务，“我们一直不是好的运营商”；过去的一些并购“没有按计划兑现”,明确表态未来对并购要“超级挑剔、超级严格”,要避免“过去那些糟糕的资本配置决策”。
他批评JDE Peet's在中国市场用四个互不打通的独立实体运作，各自为政。他把公司最核心的病根概括为失去焦点，“当你打太多仗、追太多机会,资源配置就不是最优的”。
在场的分析师都注意到了这种异常的坦率，在提问环节时有分析师评价说，“这是一场关于公司哪里做错了、要怎么做对的有意思讨论。”
当时，Oliveira给JDE Peet's定的方向浓缩成几个词：聚焦、排序、把资源压到少数赌注上；围绕Peet's、L'OR、Jacobs为首的本地品牌三大“big bets”展开；同时配套一个到2032年节省5亿欧元的成本计划。
JDE Peet's出售了土耳其亏损茶业务，停止L’OR Barista咖啡机在美国的铺开，把美国L’OR胶囊业务转给Peet’s，关闭英国Banbury工厂。这些动作没有太多浪漫成分，就像体检后的处方：哪里不赚钱，哪里复杂，哪里重复，就先从哪里动手。
Oliveira在财务上的铁律是保卫毛利额，而不是死守销量。他的逻辑是，把无法靠效率和生产率消化掉的那部分通胀、通过提价转嫁给零售和餐饮渠道。他笃信咖啡需求的低弹性：消费者不会因为涨价就少喝家里那杯咖啡。
把JDE Peet's那份漂亮成绩单拆开看，15.3%的有机销售增长是怎么来的？价格效应+19.5%，销量/组合−4.3%。也就是说，增长几乎全部由提价撑起，真实的销量其实在往下掉。在咖啡这个低弹性品类里，这套打法能成立，调整后EBIT还能挤出1.2%的正增长，已经是定价纪律和生产率项目共同努力的结果。
只是现在Oliveira即将面对的喜力，是一个不同的战场。
咖啡与啤酒
啤酒的需求弹性高于咖啡。年轻人喝得更少，减脂需求抑制酒精消费，成熟市场的消费者对价格极其敏感。喜力陷入和JDE Peet's同构、却更严重的量价背离。
2025年全年，喜力总销量下滑1.2%（其中并表销量下滑2.1%），净收入仅增长1.6%，每百升净收入增长3.8%——又是一个靠定价和组合、而非靠销量驱动收入的故事。经调整营业利润增长4.4%，利润率扩张41个基点至15.2%。
利润端的体面，掩盖不了销量端的疲软。
这种疲软也不是一两个季度的波动。以2025年第三季度为例，喜力啤酒销量有机下滑4.3%，欧洲和美洲双双萎缩；美洲一个区域净收入就下滑5.5%、啤酒销量下滑7.4%，巴西也受到库存调整和市场转弱拖累。
也正是在那一周，喜力宣布要加速数字化、重塑组织，在阿姆斯特丹总部大幅裁员——这成了后来更大规模裁员计划的起点。在2026年2月的全年业绩中，喜力明确给出指引:未来两年将削减5,000至6,000个岗位，并预计2026年营业利润增长2%–6%，低于历史上4%–8%的区间。
换个角度说，喜力请来Oliveira，赌的正是他刚刚在另一个行业打过同一场战役。两家公司的处境相似：成熟品类、销量承压、靠定价和组合维持收入、都在推进成本计划、都在裁员简化组织。
喜力想要的，是一个熟悉这种困局、并已证明能稳住利润的人。
可相似之下藏着一道裂缝：在JDE Peet's，Oliveira稳住局面靠的是提价，他尚未证明自己能在不靠提价的环境里、驱动出真实的销量增长。偏偏这正是喜力EverGreen 2030战略最想要的东西——管理层在多个场合反复重申的目标，是让销量增速跑赢行业。
一个靠定价见长的操盘手，被要求去解决一个定价解决不了的销量难题，这中间的错配，不是过往业绩能直接背书的。
还有一重矛盾，藏在喜力自己反复强调的“战略不变”里。
在CEO真空的阶段，喜力的官方口径异常统一：EverGreen 2030战略不动摇。CFO在3月的UBS会议上对着投资者说,“对公司内部而言，现在不是开始质疑战略的时候，我们有一个非常好的战略，执行团队正在把它落地。”
喜力在全年业绩里专门描述了这套战略要怎么加速执行：聚焦资源、为增长做差异化、把成熟的Heineken品牌模型复制到更多全球品牌上。
这是一套强调连续性、强调按既定战略执行的叙事。而Oliveira在JDE Peet's的做法恰恰相反。他上任就重排优先级、点名批评旧策略、启动15个议题的全面体检、然后亲手推出一套全新的品牌战略。
现在，喜力一边说“期待他加速EverGreen 2030的执行”,一边又称他会带来“全新视角,激发并引领现有执行团队”——这两句话本身就有微妙的内在矛盾：到底是让他执行别人定好的战略，还是放手让他像在咖啡公司那样，先诊断、再动刀?
答案要等到10月之后才揭晓。