本文来自微信公众号： 家办新智点 ，作者：Foinsight
隐秘危机
新加坡管理者并非不知道员工敬业度重要。在本报告访谈的管理者中，近四分之三的人强烈认同，新加坡员工敬业度是组织的战略优先事项。所有新加坡管理者都在五分制量表上给这一项打出4分或5分。
更具体地看，Q1“敬业度是战略重点”的平均分达到4.71，为所有项目最高，其中71%强烈赞同、29%赞同，没有任何人选择中立或反对。
但一到具体管理落地，评分则迅速下滑。
Q4“组织能够通过合理的工作设计避免员工长期超负荷工作”平均分仅为2.93，是唯一低于3分的项目。只有28%的新加坡管理者认同其组织能够避免员工长期处于超负荷工作状态，却有28%明确反对，另有43%保持中立。
Q6“拥有能够接任高级管理岗位的新加坡管理人才储备”平均分仅3.05，50%选择中立，21%反对。Q2“管理者能够有效发展并激励团队”的平均分为3.32，没有任何新加坡管理者强烈赞同，且21%明确反对。
Q3“员工福祉和心理健康项目能够改善员工日常体验”的平均分为3.46，Q5“组织已为年轻员工调整职场实践”的平均分为3.25。这说明，现有员工关怀和代际管理仍停留在有限调整层面，尚未真正改变员工的日常工作体验。
这种认知与执行的脱节，也体现在Q10“对新加坡职场敬业度整体发展方向感到乐观”上。其平均分仅为3.18，近三分之二新加坡管理者处于中立或悲观状态。
此外，从全球来看，2015年至2025年，新加坡员工敬业度长期低位徘徊，并明显落后于全球主要基准。2025年，新加坡员工敬业度仅为14%，低于全球平均的20%，也远低于美国的31%。与代表全球卓越职场水平的最佳实践企业相比，差距更为悬殊，后者长期稳定在70%左右。
不止全球，新加坡14%的员工敬业度也明显落后于大多数区域经济体。菲律宾（39%）、泰国（34%）、印度尼西亚（27%）和马来西亚（25%）的员工敬业度均高于新加坡。
受访的新加坡管理者普遍承认，新加坡强劲的经济表现与较低的员工敬业度之间存在明显落差。不少人首先将问题归因于外部环境，包括全球市场力量、经济压力、劳动力政策、中小企业结构，以及高昂的运营成本。
一位高管指出，新加坡就业格局主要由中小企业和家族企业构成，约62%的上市公司为家族所有，因此许多第一代或第二代企业主未必会采用成熟的管理最佳实践。另一位新加坡管理者也提到，中小企业雇用了新加坡约70%的劳动力，这或许解释了为什么整体员工敬业度偏低。
还有受访者认为，新加坡高度竞争、高成本的商业环境，也给员工带来额外压力。企业对生产率和结果的要求更高，员工承压更重。
少数新加坡管理者则将低敬业度部分归因于文化因素，认为亚洲员工在评分时更保守。一位高管表示：“在美国，人们通常表达得更直接、更积极，也更容易表现出热情。而到了亚洲，人们往往更加保守。所以，很少有人会打5分，大家通常都会打3分、3.5分。”
代际分化
在敬业度上，新加坡年轻员工的敬业度问题尤为突出。
报告显示，35岁以下员工的敬业度仅为10%，低于35岁及以上员工的16%。达到“蓬勃发展”状态的年轻员工占38%，也略低于年长员工的41%。
更明显的差距体现在负面情绪上。53%的35岁以下员工每天感受到压力，而35岁及以上员工仅为37%，高出16个百分点。年轻员工每天感到担忧的比例为39%，高于年长员工的31%。每天感到愤怒和悲伤的年轻员工均为20%，也高于年长员工的13%。
总体来看，新加坡年轻员工呈现出“低敬业、高压力”的典型特征。这意味着，企业面临的挑战不仅是提升年轻员工的工作投入，更需要缓解其长期压力、改善职业发展路径，并增强工作中的意义感和成长机会。
全球范围内，年轻员工与年长员工之间也呈现类似差异，但新加坡的代际分化更明显。
全球35岁以下员工的敬业度为19%，35岁及以上员工为21%，两者相差2个百分点；而在新加坡，这一差距达到6个百分点。同样，在全球范围内，35岁以下员工每天感到压力的比例略高于年长员工，分别为42%和40%；但在新加坡，代际差距明显更大，分别为53%和37%。
为什么新加坡年轻员工的敬业度低
根据16位受访的新加坡高级管理者的观点，新加坡年轻员工并非不愿意工作，而是所处的工作环境更容易降低敬业度，并承受比年长同事更大的压力。
年轻员工常被贴上“草莓族”标签。该标签通常用来形容千禧一代后期和Z世代员工，认为他们像草莓一样“容易碰伤”，也就是更脆弱、更难承受压力，对雇主和传统职业晋升路径也不够投入。
但受访的新加坡管理者普遍认为，问题并不主要在性格，而在于他们面对的经济和职场环境已经不同，包括新加坡高昂的生活成本、国民服役义务、就业与职业不确定性，以及对成功的重新定义。
在调查题项Q5，“组织已为年轻员工调整职场实践”这一题项上，新加坡管理者平均打出3.25分，且没有人选择强烈同意或强烈不同意。这说明多数组织只是做了有限调整，尚未真正围绕年轻员工的需求重塑职场实践。
一位全球管理咨询公司管理者指出，年轻员工“只是不同”，需要用不同方式提升敬业度。真正的差距更多在组织一端，因为今天年轻人面对的挑战，已不同于上一代刚进入职场时的环境。
一些新加坡管理者也提到，年轻员工对职业和个人成功的定义正在变化，他们不一定把“爬到顶端”视为唯一目标。与此同时，年轻一代更愿意公开谈论心理健康、职业倦怠等问题，而年长员工往往习惯于“忍一忍、继续往前走”。
报告还指出，团队敬业度差异中有70%可归因于管理者。换言之，影响员工是否投入工作的关键，不是CEO、人力资源部门，也不是价值观口号，而是员工每天直接接触的管理者。
受访的新加坡管理者几乎一致认为，管理者决定了员工体验的质量，也直接影响敬业度、生产率和组织绩效。
在他们看来，最有效的管理者不一定是最有魅力、最会讲战略的人，而是能在日常工作中提供清晰方向、持续反馈、个性化认可和辅导的人。正如一位新加坡管理者所说：“如果管理者在设定方向、辅导、奖励和认可方面做得很好，即使工作量很大，员工仍然会保持敬业。”
736亿美元的生产力损失
研究表明，当组织提升员工敬业度时，关键业务绩效指标都会改善。
报告通过对超过18万个团队、330多万名员工开展研究发现，在同一组织内，员工敬业度最高四分位团队相比最低四分位团队，业务表现差距显著：缺勤率减少78%，员工流动率在高流动组织中减少21%、在低流动组织中减少51%，损耗（盗窃等）减少28%，安全事故减少63%，患者安全事件减少58%，质量缺陷减少32%。
与此同时，客户忠诚度/客户参与度提升10%，销售生产率提升18%，生产记录和绩效评估口径下的生产率提升14%。整体来看，盈利能力提升23%，员工福祉提升70%，组织公民行为提升22%。
在新加坡，员工敬业度尤其重要。因为该国经济高度依赖服务业，专业、管理、行政和技术类岗位（PMET）占员工队伍近三分之二。受访的新加坡管理者普遍认为，敬业度不仅影响利润率、客户服务和服务质量，也决定企业能否留住核心人才，并在变革和经济压力下保持韧性。
受新加坡敬业度影响，到2025年，报告估算这将给新加坡经济带来约736亿美元的生产力损失。