本文来自微信公众号： 罗兰贝格管理咨询 ，作者：罗兰贝格
引言
当前，国内汽车零部件行业已步入深度调整与结构重构的关键周期，价格内卷加剧、产能供需失衡、成本波动频繁、盈利持续承压成为行业常态。面对种种挑战，企业深陷转型乏力、增长停滞的发展困境，系统性变革与深度运营重塑成为企业破局求生、穿越行业周期的关键路径。
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中国汽车零部件企业面临的环境变化与挑战
中国汽车整车与零部件行业已经进入严重内卷的发展阶段。一方面，激烈的价格竞争正在持续，终端整车销售价格的压力传导至供应链端，且随着国产替代崛起，各大汽车零部件企业也进入同质化与低效竞争，进一步加剧价格下行，抑制企业毛利率增长；另一方面，在行业整体产能过剩的背景下，主机厂承诺的量纲常常无法兑现，零部件企业收入缺乏保障，产品与模具开发等前期投资难以快速摊销，挤压盈利空间甚至造成亏损。此外，能源与原材料成本端受地缘政治影响，价格不确定性显著提升、预测难度加大，对汽车零部件企业的稳定发展与持续盈利预期也带来了巨大的挑战。这些挑战已在行业经营表现中有所体现：2025年，65%的中国汽车及零部件企业面临业绩甚至重组压力且仍在加剧。
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领先企业的应对策略洞察
面对挑战，部分具有前瞻性与行动力的汽车零部件企业已经开始积极自救并寻求未来成功路径。围绕升级、开源、降本、增效等，重塑增长与盈利逻辑。不同企业的思路与策略存在差异，总结归纳为以下五类举措。
举措一：聚焦产品与技术，构建竞争力壁垒
处在量增利薄赛道的企业，以产品塑造和成本控制为核心，从产品质价比中构建竞争优势；尚处高毛利区域的企业，则加速前沿技术研究与商业化落地，试水多元复合型商业模式，不断拓宽技术变现边界。
举措二：突破模式边界，构筑第二增长曲线
机器人、海外市场本地经营、合资合作进入新赛道、规划布局AI策略、开辟机器人、低空飞行器等第二曲线，已逐步成为汽车零部件企业积极探索的核心议题。
举措三：全球供应链再布局，确保韧性优先
在地缘政治与贸易政策不确定性加剧的背景下，企业由“成本导向全球化”转向“韧性优先”的多点布局，通过“中国+1”、区域供应链备份与关键资源冗余设计，开拓、储备新供应商资源，提升供应链稳定性与交付保障能力。
举措四：推动客户协同，实现常态互动机制
在中国主机厂强链主地位的环境下，整-零协同尚处在相对起步阶段。领先中国零部件企业已经开始效仿欧美企业，主动寻求客户协同，建立覆盖产品开发、设计与商务降本（如VAVE）与亏损补偿的常态化互动机制。
举措五：完成组织精简，提升决策与协作效率
减少管理层级，加快信息流转与决策响应速度，降低内部沟通成本，同时优化人力资源配置。通过扁平化组织削减管理费用，激发一线团队活力，提升跨部门协作效率。
03
企业转型落地困境
从行业实践来看，国内汽车零部件企业的转型普遍阻力重重，多数变革成效未达预期，能够实现盈利显著改善的企业屈指可数。通过复盘过去二十年海内外汽车零部件及高端制造领域的转型案例，我们梳理出企业转型失利的核心症结。
原因一：管理层认知失焦，难以穿透业务本质并锁定核心问题
在盈利承压与转型加速的背景下，部分企业管理层仍停留在经验驱动与短期应对层面，缺乏对业务结构性问题的系统洞察。一方面，信息透明度不足，管理层难以准确掌握业务全貌与细节，导致举措碎片化，头痛医头、脚痛医脚；另一方面，管理层也往往存在“既要又要还要”的管理惰性，未能精准锚定关键任务优先级，或在落地过程中出现优先级偏移等问题。
原因二：数据与工具体系缺位，制约商业谈判能力
在价格战与成本博弈加剧的环境下，企业对数据的依赖程度显著提升，但许多企业仍缺乏系统化的数据基础与分析工具。一方面，历史数据结构分散、口径不统一，难以支撑精准的成本/损失测算与情景回溯；另一方面，缺乏行业案例、法规判例、对手方信息、策略库等工具箱，使得在与客户、供应商及其他利益相关方的博弈中，难以构建有力的谈判策略，直接影响盈利改善空间。
原因三：组织动能不足，人员士气与变革执行力显著受限
在需求放缓与盈利下滑的双重压力下，企业内部普遍出现组织活力不足的问题。一方面，长期价格竞争与增长乏力削弱员工信心，创新意愿与主动性下降；另一方面，转型与重组往往涉及员工切身利益，易引发员工焦虑情绪。叠加变革过程中信息传递不充分或刻意管控信息口径，都可能进一步削弱员工对转型的认同度与参与度，影响整体执行效果。
原因四：关键岗位能力与决策魄力不足，转型推进缺乏“强执行引擎”
在转型与重组过程中，核心岗位人员将承担本职工作以外的重要任务，对其要求显著提升，但在许多企业中，这类岗位往往由更偏重日常运营的人员担任，与转型本身存在能力错配。一方面，原班人马或缺乏复杂环境下的转型经验与跨职能整合能力，难以推动系统性变革；另一方面，体系的惯性也使其缺乏转型与变革的决心与魄力，导致转型举措推进缓慢甚至停滞。
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成功转型的五大抓手
在转型与重组过程中，股东角色的转变至关重要。领先案例表明，仅以财务结果为考核导向已难以支撑复杂转型，股东需从“结果审视者”转向“资源投入与变革驱动者”，主动参与关键决策并协调多方资源。一方面，股东通过资金、融资、客户与政策等资源支持，为企业提供现实操作空间；另一方面，应通过明确目标与强化监督机制，推动转型节奏与执行落地。
成功转型的关键在于强有力的执行，而非仅仅落在纸面计划。企业需迅速建立以PMO为核心的推进机制，形成横跨业务、财务与运营的统一执行中枢。一方面，PMO作为“参谋与协调中心”，对所有举措进行统一管理、跟踪与复盘；另一方面，PMO也是转型落地的“督导员”，确保各项转型举措责任到人、节奏清晰、结果可追溯，从而显著提升执行力与落地成功率。
转型初期需开展系统化全景诊断，穿透业务、财务与运营，识别从收入端到成本端的全量优化空间。更为关键的是，明确各项举措的依赖关系与实施顺序，避免碎片化调整。通过构建举措库并进行结构化优先级排序，确保转型路径清晰、可执行。
在复杂转型环境中，仅依赖单点改善难以形成持续竞争力，企业需通过引入成熟的方法论与流程体系，实现从“经验决策”向“体系能力”的跃迁。
在转型初期，快速落地“速赢举措”（quick wins）对于建立信心至关重要。领先实践中，企业通常从低复杂度、高影响力的举措入手（如削减间接费用），以在短期内实现可见的财务改善。一方面，这些成果能够迅速释放现金流并缓解压力；另一方面，通过“看得见的成功”，增强员工与管理层对转型路径的信任，进而为更深层次结构性改革争取时间与组织支持。
结语