本文来自微信公众号： 张琨随笔 ，作者：张琨，原文标题：《张琨｜团队越忙，业绩越死：你可能把"前锋"逼成了"传球手"》
昨晚直播的时候，有同学问了一个高质量的问题：团队里性格各异，到底该怎么用人？
这个问题把我一下拽回了很多年前的一段经历。在华润医疗创业早期，我们的投资并购业务一度卡死。那天的例会上，冯唐脸色不太好看。他说：
我们这个团队，现在特别像中国队踢球——在对方禁区里传来传去，就是不射门。大家临门一脚的能力还是差点意思！
说实话，那支投资团队不是不努力。大家天天在外面跑项目，个个都忙得脚不沾地。每周例会上，进度汇报密密麻麻：今天和这家聊上了，明天又见了那个人，每次进度汇报都能燃起新的希望，但几个月过去，又没有实质进展。
那次和冯唐开管理例会给我留下深刻印象，至今还念念不忘。
它让我第一次切身意识到：团队里"岗位"和"性格"对不对得上，不是一道纸面上的管理题。
在一个要靠真金白银、靠现金流活下去的创业组织里，排兵布阵的核心，是把合适的人放进合适的战壕——不是看谁的智商更高、学历更亮。
借这个故事，说说我对团队排兵布阵的三点想法。
别让"传球手"硬踢“前锋”
现在反思，那支天天跑项目、天天有进展却拿不到结果的团队，犯了创业早期最常见的一个错误：把"过程"当成了"结果"。
很多受过顶级专业训练的人——比如咨询出身的——都是极好的"传球手"。逻辑闭环能力一流，商业模式能给你理得透透的，竞对分析能做到底朝天，开会讲方案，能把人讲得热血沸腾、颅内高潮。
btw：很多人因为我在咨询行业资历深厚，总给我打个咨询顾问的标签，但我自认为是个创业者，有企业家精神的人。
操盘真实的商业，不是做算术题，也不是画PPT。"射门"这个动作，靠的是粗暴的结果导向和破局能力。前锋不需要带球带得多漂亮，也不用管姿势好不好看——他只需要在一地鸡毛的实战里，揪出那个唯一拍板的人，想尽一切办法，哪怕难看，也要把单子签下来。
逼着习惯在完美框架里推演的"传球手"去干这种事，就像让弹钢琴的人去打铁。
强化翻译官的角色
业务一停滞，管理者很容易归因为"团队执行力太差"。但很多时候，团队不是不想干，而是团队内部的几种脑子之间语言不通，齿轮咬合不上。
干成比较复杂的业务，团队里得养三种完全不同的脑子：
冲在前面的人，眼里只有机会和人情世故——怎么搞定客户，怎么绕开障碍。
蹲在中台的人，脑子里想的是怎么把一次偶然的胜利，变成能复制的打法、能写进SOP的套路。
守在后台的人，眼里只有底线在哪，哪个坑踩了会要命。
前端在炮火连天的地方"带球"，中台不能及时把战况翻译成可复制的进攻套路，后台只会在旁边冷冰冰喊一句"带球姿势违规"。
这个团队就永远是一盘散沙，忙忙碌碌的碌碌无为。
好的操盘手，不能光指望大家靠觉悟去"协同"。CEO得亲自下场，当那个翻译官：把前方的炮火声，翻译成后方听得懂的业务动作；把后方死守的纪律，翻译成前方能落地的安全护栏。
而且，这个翻译官还得懂分寸——什么业务阶段该使劲喊话，什么时候该睁一只眼闭一只眼，不能一直平均使劲。
油门和刹车一起踩到底，发动机累得冒烟、轮子还不转。
克服自己"用熟人"的本能
创业期用人，最忌讳的是图顺手，而不是看合适。这道理说起来简单，做起来是一道过不去的坎——人性天然喜欢和自己同频、让自己感到安全的人扎堆。
操盘手如果是业务出身，往往爱招一堆敢打敢拼的兄弟，最后很容易死于底线失守、现金流断裂；操盘手如果是顾问或学者出身，往往爱招一堆高学历精英，最后陷在"只传球不射门"的集体空转里。
破这个局，只有一个办法：别管谁顺眼，先问自己一句——要拿下眼前这个目标，团队现在到底缺哪块拼图？
要签单的时候，就该放手让那些有棱角、甚至让你不太放心的"野孩子"去冲。
要把打法沉淀成体系的时候，得换上那批咬文嚼字、一板一眼的"较真人"。
到了保命的关口，一票否决权必须交给那些天天泼你冷水、扫你兴的"刹车人"。
信任当然是团队的地基。但真正能让球队一直进球的，是不同性格、不同基因的人相互补位、相互制约——不是抱团取暖。
别让你的前锋去画PPT，也别再逼着你的军师上场踢点球了。作为CEO要做的事很明确：找对人，摆对位置，然后死死盯住那个球门。