本文来自微信公众号： 豹变 ，作者：高宇哲，编辑：刘杨，原文标题：《680元年费，买不来山姆「严选」》
2026年6月，被国家市场监管总局约谈后，山姆中国随即开启了一场人事变动。先由去年10月加入的阿里系高管刘鹏正式接任董事长，随后山姆首席采购官张青因个人原因请辞。
这些变动，看似是对近期事件的回应，但并不足以平息上千万中产会员的情绪危机。
从去年开始，主打“严选”的山姆，被曝出多起食安事件。从烤鸡中的金属异物到麻薯盒内的老鼠，再到冻干草莓被曝重金属超标。要知道，山姆会员店的最低门槛是260元，如果升级到卓越会员需要680元。这种模式，本质上是一门信任经济——会员付钱，山姆替他们严选好货。但当消费者吃出异物、买到临期食品时，这门生意的根基正在动摇。
这一切发生在山姆最风光的时刻。会员人数突破1000万，2025年门店新开数量达到历史新高。营收在涨，会员数在涨，门店数在涨，但品控却在肉眼可见地下滑。
翻开山姆中国的近年轨迹，“增长与利润”正在成为主线。核心战略的驱使下，层层压力的传导，最终在山姆引以为傲的选品和会员体验上撕开了一道裂口。而1000万中产会员，此刻拿着高价入场券，通往的却是一个不再确定的卖场。
极速达，成了“临期盲盒”
2017年底，山姆开始构建“云仓”体系，并于2018年正式推出"极速达"服务。其初衷并不复杂，用前置仓覆盖门店半径之外的区域，满足高频、即时性的消费需求，当消费者在山姆App下单，由就近的“云仓”拣货配送，主打“一小时达”。
六年后的今天，这一模式已经不再是业务上的补充，而是线上增长的重要来源。沃尔玛2027财年第一季度财报显示，沃尔玛中国电商业务销售额占比达到50%，约75%的线上订单在1小时内送达。
但与此同时，它也成为用户投诉的重灾区。社交媒体上，“山姆避雷”“极速达临期”等话题下，鲜奶、烘焙、沙拉等产品被频繁提名。近日，一位江苏的卓越会员，在极速达收到临期蔬菜沙拉后，客服的回应让人意外，称不想要临期，需在订单里备注。
更让会员不满的是，这种“临期盲盒”似乎并非偶然。多位会员对比后发现，同一款商品，门店购买的日期更新鲜。这让他们怀疑，自己是在“帮山姆清库存”。也因此，在用户眼中，极速达商品的保质期成了变量，只有收货后才知道产品是否新鲜。
其实，山姆云仓的商品并非独立供货，而是与线下门店相互流转。据一位前员工介绍，极速达的产品，是由供应商送至门店，由门店完成对云仓的补货分拣，云仓再根据线上订单发货。“货是同一批，在线下门店和云仓之间流转。”
这一流程下，短保商品的窗口期被层层压缩。以部分商品为例，蔬菜沙拉保质期仅3-4天，低温酸奶7-14天，烘焙熟食通常不超过48小时。商品从运输、入库、门店流转到进入云仓，每个环节都可能出现磕碰、失温，再到消费者下单，每一道都在消耗本就有限的售卖窗口期。
有前员工告诉《豹变》，门店晚上负责捡货发给云仓，云仓有专人管理保质期，但会默认先进先出原则。如果没有备注要新日期的，会先发老日期，一般符合货架期和保质期的标准即可。她还表示，门店也会按照先进先出摆放，但门店可以亲自挑选日期。
同时，极速达的KPI考核中包含“损耗率”指标。生鲜、烘焙等短保商品一旦过期，直接计入损耗，损耗率高了，自然影响绩效。损耗率压力下，先进先出原则容易被操作为优先发货日期较早的产品。
此外，云仓的人员结构也在放大品控的变数。据了解，山姆云仓的正式员工主要集中在管理岗位，而分拣、打包、出货、收货等劳动密集型环节，通常外包给第三方团队。有接近山姆的人士透露，第三方员工流动性较大，工作强度较高。他表示，“如果有消费者投诉临期产品，有时会追责到第三方的打包或分拣人员，因此人员流动较大，很多都是新人”，也会一定程度上造成品控环节的漏洞。
当线上销售占比突破50%，极速达显然不再是门店的补充，而是与门店并行的双渠道。但相比之下，线下门店的品控链条似乎更为完整，而极速达云仓一端，链条更长、温度控制更难、人员流动更大，管理难度并不低于门店，品控力度却看似较弱。
云仓的货从门店来，标准却比门店低；第三方员工承担了密集型工作，却不在山姆的直接管理链条中；损耗率被列入考核，带来的只是尽快发货，而非“品质保障”。这些制度设计，在扩张初期或许不易发现，但当云仓激增至500个以上，每一次前置仓的品控漏洞，都可能被放大为系统性风险。
开店越快，货越“大众”
与极速达投诉同步攀升的，是山姆的扩张速度。
2020年之前，山姆入华二十余年，门店仅26家。但从2020年开始，这家以“慢”为快的仓储会员店按下了加速键。仅2025年一年，新开门店就达10家，如今门店总数已至67家。在沃尔玛中国的财报里，山姆贡献的营收超过七成。
2024年，山姆的扩张进一步加速，也是在这一年，更多策略调整和人事变动开始落地。
2025年1月，沃尔玛原副首席执行官兼山姆中国总裁文安德退休。这位掌舵12年的“精神教父”离开后，山姆中国的掌门人位置悬而未决。直到2025年10月，原阿里系高管刘鹏加入沃尔玛中国，担任山姆会员店业态总裁，直接向沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静汇报。
山姆组织架构中人员的变动还不止于此。据《商业观察家》报道，过去三年，山姆中国从外部招聘了大量具有互联网、快消背景的人才，其中不乏来自阿里、盒马的管理者。这批带有互联网背景高管的到来，也意味着山姆内部策略和管理风格的转变——更注重流量、效率，自然也更“卷”。
这种变化也体现在产品端，过去山姆不惜花上半年甚至一年时间打磨新品，反复打版、盲测、验厂，确保上架的新品“无可替代”。但当一年内开出10家门店、云仓超过500个，新市场需要快速铺货时，“慢”就成了一种奢侈。
何况，山姆在全国已经有67家门店、500多个云仓，并预计在2026年新开13家门店。这样的网络规模在六年前还难以想象。当门店和云仓越密集，采购和品控的协调节点就越多规模扩大的同时，管理半径正在成倍增长。过去服务于二十余家门店的那套管理模式，正在经受着当前近七十家门店的极限考验。
管理难度的上升，也传导到产品端。数说零售案例库的主创人凯文在接受媒体采访时表示：“以前山姆做深度共创的自有品牌新品，研发和供应链打磨周期普遍要一年到一年半，有机、定制生鲜等品类甚至需要两年以上；现在部分快速迭代新品，开发节奏明显加快，三个月到半年就推出来。”
节奏的变化也体现在了货架上。从2025年开始，有消费者在社交媒体上反映，山姆的进口商品变少了，取而代之的，是好丽友、卫龙、溜溜梅等大众品牌涌入货架。这些在普通商超随手可买的商品，快速填补了SKU的空缺，也降低了采购成本。但另一个结果是，山姆产品的稀缺性被稀释了。不少会员提出质疑，楼下超市就能买到的产品，为什么要付几百元的年费。
选品标准松动时，品控体系也在承受压力。正如广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬所指出的：山姆门店扩张速度加快后，质量内控和管理体系需要更新；现有的物流和供应链体系，承载不了山姆的高速发展；山姆组织架构的调整，人员的调岗和换岗，也会带来一系列连锁反应。
这些连锁反应，最终都落在了会员的购物车里。扩张带来了增长，也带来了代价。
精品让位于规模？
6月底，执掌山姆中国采购体系八年的首席采购官张青将离任，这个消息比约谈本身更让人意外。
张青2017年加入山姆，2018年全面接管采购线。她接手时，山姆全国门店仅20余家。
在她任内，山姆有着一套清晰的选品逻辑。她曾多次公开强调，差异化、高品质、对商品的极致关注。2023年，她在接受《新京报》时表示，山姆需要在品质、价格和设计上让会员明确感受到差异化，“如果有人能复制出一模一样的商品，品质一样、价格一样，说明这个商品在山姆已经没有差异化了，山姆就需要放弃了。”
这套逻辑背后，是一种独特的“买手文化”。这些买手不是普通的采购人员，他们需要深入产地源头，对供应商多轮验厂，驻厂监督生产，定期盲测竞品。
张青曾对《商业观察家》提到过内部的采购考核机制，大考定品类策略，中考做月度组合，小考是每周的“签单”。她本人有一票否决权，买手需要沟通，为什么要做这款产品。“我问三个问题，品类采购负责人可能会问十个问题，采购可能会问一百个问题”。在张青看来，这个过程是在培养团队对商品的极致关注。
这套体系下的考核重点，是会员复购率和商品独特性，而非单纯的销量或毛利率。这种“精品”逻辑，支撑起了山姆的竞争壁垒，也让会员愿意支付260元、680元的年费。可以说，中产会员购买的并非是折扣，而是“严选”的确定性。山姆爆款清单中的瑞士卷、麻薯、烤鸡等，正是这种文化的具象化。
如今，张青提交辞呈，暂由在2013-2017年担任过这一职位的老将Neil Maffey代理。老将回归，稳住基本盘或许不难，但山姆过去坚持的“反商业逻辑”还能否存在，却未可知。
处于极速扩张中，过去那套慢功出细活的精品买手模式，难免与规模化的需求冲突。有山姆的员工向《豹变》透露，一些部门的KPI考核主要在工作效率和拓客上，拓客的重点在于拉新680元的卓越会员，个别部门要求每人每月至少拉到2个卓越会员，能否完成与绩效挂钩。
这种变化，作用到产品和服务上，会员们开始动摇。今年以来，“山姆道歉成常态”“退卡”等话题一度登上热搜。不少会员在社交媒体上表示，到期不准备续费，可能会考虑其他商超。
被拿来和其他商超比较，对于过去的山姆来说，是难以想象的。张青曾分享过一个案例，“我们曾经有一位会员到期后没有续卡，但一周后又来续开。因为她找不到在山姆买到的同款牛肉，家里人吃不惯。”独有的牛肉是会员续卡的理由，这种“货找人”的逻辑，也是山姆过去构建起的壁垒。
然而，当规模扩张挤压着买手文化，当效率指标取代了复购率，过去这套精品打法似乎正在被稀释。显然，从传统卖场到社区生鲜店，国内并不缺大而全的商超，缺的正是一份可以“闭眼入”的安心。对于现在的山姆来说，问题不在于换一个人来管理采购，而是在追求增长与扩张中，如何留住本心。