本文来自微信公众号： 涌流商业 ，作者：李伟
如果只看上海街头的春日夜晚，耐克在中国似乎并不缺热度。
4月下旬，3800多位女性跑者穿越外滩，在夜色中跑上10公里。去年，耐克在这里启动了夜跑活动After Dark Tour。按照公司的统计，去年有5万名跑者加入，其中1/3是第一次跑步的人。到今年秋天，这项活动会扩大到七座城市。
上海是耐克最愿意展示自己中国野心的城市之一。它在这里有中国最高端的门店表达，House of Innovation。刚刚结束的2026财年第四季度，这家旗舰店实现了双位数增长。
这样的场景很容易让人产生错觉：只要活动够热闹，门店够漂亮，跑者重新聚集，耐克中国就快要恢复了。
但财报给出的现实要冷酷得多。
截至2026年5月31日的第四财季，耐克大中华区收入为12.97亿美元，同比下降12%，按汇率中性口径下降17%；分部EBIT为2.43亿美元，同比下降20%。
更棘手的是，下滑不是某一个渠道的问题。管理层在业绩会上披露，大中华区Nike Direct下降14%，Nike Digital下降25%，Nike Stores下降9%，Wholesale下降19%。
如果只是线上下滑，还可以解释为数字渠道促销收缩。如果只是批发下滑，还可以解释为经销商去库存。如果只是门店下滑，还可以解释为客流波动。
但当直营、数字、自营门店和批发同时下滑，问题就不再是某一个渠道卖得不好，而是耐克过去在中国市场的增长模型进入了难捱的修复期。
这不是耐克第一次在中国承压。过去几个季度，中国一直是它全球复苏中最难讲圆的部分。上一季度，大中华区收入按汇率中性口径下降10%；到了这一季，降幅扩大到17%。
耐克在中国下跌不是新故事，更准确的事实是：耐克中国的问题，不只是少卖了多少鞋，而是旧增长方法不够用了。
在最新一季业绩会上，耐克CEO贺雁峰（Elliott Hill）谈到中国时，没有只说长期看好。他给出了一个很具体的时间点：holiday 2027。到2027年10-12月、美国零售行业所说的假日季，耐克计划推出在中国本地设计、开发、制造的产品。
这不是一句普通的本地化表态。
对一家长期依靠全球产品体系、全球品牌资产、全球爆款逻辑运行的运动巨头来说，在中国本地设计、开发、制造，意味着耐克正在承认一件事：中国市场已经不再只是把全球产品卖进来那么简单。它需要更快的产品反应，更细的渠道管理，也需要重新理解中国消费者今天到底为什么买一双鞋。
过去很长一段时间，耐克在中国享受的是全球品牌的惯性：经典鞋款、篮球文化、明星资产、DTC渠道和线上流量，足以支撑一个庞大的增长故事。
但现在，中国运动消费市场变得更分散，也更挑剔。
跑步市场里，On、Hoka、Asics这些品牌抢走了一部分专业跑者的注意力。高端运动生活方式市场里，lululemon改变了消费者对运动服饰的理解。本土品牌则在价格带、社群、渠道、本地叙事上更贴近中国消费者。
国际大牌仍然强大，但天然溢价不再自动转化为增长。这也是为什么，耐克高管谈中国时，几个关键词很值得注意。
贺雁峰说，中国现在仍是耐克第二大市场，未来三到五年也会是第二大市场。但他紧接着说，耐克必须在中国重新回到增长，必须更加高端，更有文化相关性，并以运动为核心。
more premium and culturally relevant，lead with sport。
这些词放在一起，说明耐克已经不再把中国问题理解为简单的库存问题，也不只是折扣问题。它在谈品牌定位、产品相关性和运动场景。
库存当然仍然是关键。
管理层称，大中华区库存金额和单位数都实现了双位数下降。这是好消息，但它也解释了为什么收入还会难看。因为耐克正在主动减少sell-in，清理旧产品，降低促销依赖，试图把中国市场重新拉回更健康的全价销售轨道。
换句话说，中国市场收入压力的一部分，来自耐克主动少卖给渠道，而不完全是终端需求崩坏。
即将退休的首席财务官Matt Friend，在耐克工作了近18年，是过去几年耐克财务和渠道调整的重要执行者。在30日的业绩会上，贺雁峰感谢了他对公司的贡献，并提到接下来的时间里会完成平稳交接。
Matt Friend在问答中把中国修复路径说得更清楚。他提到，中国数字渠道的全价销售实现率正在恢复，过去两个季度公司采取了更激进的减少促销动作；管理层相信这里的盈利能力会先于销售额见底。
这句话还不能被理解成中国市场的利润已经见底，它还只是管理层判断。但它也揭示了耐克修复中国市场的顺序：先减少低质量销售，然后修复库存和折扣，再恢复渠道信心，最后才可能回到收入增长。
这是一条难走的路。因为在这个过程中，财报上的收入数字可能还会继续承压。管理层也没有回避这一点，称大中华区近期收入趋势预计会与最近表现大致一致。短期内，中国市场仍然很难成为耐克全球业绩的增长引擎。
但如果只看收入下滑，又会漏掉另一半故事。
中国Running本季度实现中个位数增长，Global Football和Tennis实现双位数增长。上海House of Innovation本季度双位数增长；已经重置的门店继续表现较好。南京ACG新店也有积极的初步结果。
这些细节还不能被推演为耐克中国复苏，因为整体收入仍在下降，四个渠道都在下滑。但它们说明，耐克并不是在中国全面失灵。它的问题不是没有品牌，不是没有消费者，而是需要重新把运动场景、产品节奏、门店体验和本地文化连接起来。
过去耐克谈中国，常常强调长期市场、运动文化、消费者连接。但这次，它给出了一个更具体的产品时间表holiday 2027。大中华区本地产品创造团队已经配置资源，未来会推出在中国本地设计、开发、制造的产品。
对耐克来说，这并不是一个轻描淡写的调整。
它意味着中国不再只是全球产品体系的一个销售终端，要成为产品创造的一部分。中国消费者需要的，不一定是全球爆款的延迟分发，也不一定是美国或欧洲市场验证过的潮流复制。它可能需要更快的迭代，更强的本地文化理解，更符合中国运动场景和价格带的产品。
这并不是耐克一家公司的问题。
阿迪达斯管理层在此前业绩会上也谈到过类似逻辑。如果中国市场需要某个价格带的本地跑鞋，中国团队比德国总部更知道消费者要什么。这样的表述很有代表性。全球运动品牌正在重新学习中国市场，不只是重新学习怎么卖货，而是重新学习谁来定义产品，谁来决定节奏，谁来解释品牌。
耐克懂篮球，懂明星，懂品牌叙事，也懂怎样把一双鞋变成一种文化符号。但中国市场变化太快，线上流量的红利下降，经典鞋款的周转压力上升，消费者对专业运动和本地文化的要求提高。过去那套靠全球品牌、经典产品和数字渠道拉动增长的方法，已经不够用了。
这也是为什么，耐克中国的问题必须放回贺雁峰的全球转型里看。
贺雁峰接手的是一个正在纠偏的耐克。过去数年，耐克过度强调DTC和数字渠道，和部分批发伙伴关系变得紧张；经典鞋款周期走弱，Sportswear和Jordan Streetwear拖累增长；跑步市场又被一批更专注、更敏捷的新品牌分流。
现在，耐克正在试图把公司重新拉回运动本身。
Running是它最明确的亮点。管理层称，Nike Running已经连续五个季度双位数增长，五个季度累计为业务增加约10亿美元。贺雁峰也多次用Running来证明Sport Offense正在起作用。
但Running救不了整个耐克，至少短期内救不了。
Nike Sportswear和Jordan Streetwear合计约占公司收入一半，管理层预计它们在2027财年仍会负增长。中国市场同样如此：局部品类亮点、旗舰店改善和库存下降，证明修复有进展；但全渠道下滑，又说明增长还没有回来。
这正是耐克今天最真实的处境。
它不是一家失去品牌力的公司，也不是一家只需要等消费者回来就能恢复增长的公司。它需要修复的是增长背后的系统：产品从哪里来，渠道怎么卖，库存怎么周转，全价率怎么恢复，品牌怎么重新和本地运动文化连接。