本文来自微信公众号： 42章经 ，作者：曲凯，原文标题：《少有的深度参与过字节、美团组织建设的人｜42章经》
曲凯：你先后在字节和美团做过招聘负责人，在美团也做过AI产品经理。
小康：对。我是2017年到2020年12月在字节，对应抖音增长最快的几年。
2020年12月到2026年1月，我在美团。那时候中国移动互联网还在增长，但增速已经开始下滑，所以各家公司的组织能力会更明显地体现出来。外界对美团的组织能力有很多争议，但在我看来，中国互联网圈里真正懂怎么做零售的，只有美团和拼多多。
字节和美团很多操作看起来是反着来的，但如果刨根问底地看，两边文化和创始人的底层观念其实是一样的，只是业务类型不一样。
曲凯：那我们先从创始人开始聊。像张一鸣和王兴这样优秀的创始人，有什么共同特质？
小康：1）学习能力强，且好奇心重。2）Ego小。3）有很强的动力。4）精力好。
曲凯：我们挨个拆一下。你说的学习能力强，体现在什么方面？
小康：就是我们正常理解的学霸，学东西很快。
但我认为，学习能力过一个门槛就好。企业家不需要奥赛金牌级别的智商，只要能把某个行业到底怎么运转搞清楚就够了。从纯智力水平上讲，如果要做一个几十亿美元的公司，可能在985里排前1%就足够了。
但学习能力还要结合两方面。
一是好奇心。有些人学习能力强，但好奇心不重，那Ta可能只是被应试教育训练得很好，对很多事情没有真正的探索欲。而优秀创始人遇到一个东西，会想搞清楚为什么是这样、为什么不是那样。
二是行业的大浪潮。王兴2021年做过一次内部分享，大概意思是：我们要清晰地认识到，我们只是时代浪潮里的一个水花。因为有这个浪，我们才起来了。
大佬们的这种认知也引申到了优秀创始人的第二个特性，就是ego小。
我对ego小的定义是，一个人既很自信，又很谦虚。Ta能够在各种挫折里坚持自己的判断，不被打倒，也能真正听得进去别人的意见。
曲凯：但ego和自信有时候很容易混。一个人如果不够自信，甚至没有一点ego，可能也不会出来创业；但Ta又不能ego太大。
所以最后是不是还要回归理性？也就是Ta要很理性地知道自己哪些方面能力强、能做成什么；也能理性判断，某个人讲的逻辑和论据是合理的，所以应该听。
小康：有一部分是靠理性，或者说实事求是。还有一部分可能是Ta经历过很多挫折，但能够重新站起来，所以对某些东西有信心。
曲凯：所以很多成功投资人喜欢投经历过挫折的创始人，因为觉得这个人被打磨过。
小康：对。尤其是在大赛道里创业，一定会经历非常激烈的竞争，中间会有很多挫折。如果一个人之前没有经历过这些，可能一次失误就完了。
这也是为什么动机很重要。当一个创始人的动机足够强时，哪怕经历了很多挫折，Ta也愿意坚持往下搞。这个动机可以是各种各样的，比如想让世界变得更好一点、想多挣点钱，也可能是想成就一件事。
曲凯：很多人会说，不管招人还是投人，都应该找家庭条件没那么好的人，因为这样背景的人更有动力。但张一鸣和王兴应该都不缺钱吧？
小康：至少他们跟特别穷没有关系（笑）。而且物质上的苦是一种苦，创业者经历更多的是精神上的苦。比如事情特别难搞、最得力的下属被人挖走、对手发起舆论攻击等等。
曲凯：是。然后你说的第四点是精力？
小康：对。创业很需要精力。我忘了是谁说过，雷总基本不怎么运动，睡得也特别少，但依然可以保持非常旺盛的精力，能开一整天会。
所以如果你赶上了一个好时代，又具备以上四点特征，剩下的事情就是坚持搞下去。只要运气不是特别差，基本就能做出一番事业。
但这四点都是个人层面的，还有一个能不能把公司做成的最重要的点，就是Ta能不能把组织建设好。
我会把组织拆成两块：
1）怎么把人很好地运转起来。
按人的流程看，大概可以分成「选、用、育、励、汰」五个环节：如何选出好人，如何用好，如何培养，如何激励，如何淘汰。
按传统HR模块看，可能是招聘、文化、薪酬、绩效等等。
2）怎么让业务和人结合起来运转。
这更偏业务管理和项目管理，比如如何定业务目标，如何把业务目标拆解到每个人身上，如何让大家形成合力，如何识别哪个业务做得好、哪个业务做得不好。
在组织建设里，这两块应该占据公司和团队最多的时间精力。
曲凯：我们先展开讲讲第一大部分？
小康：首先讲下文化。
文化是公司非常重要的基石，但不需要花很多时间去搞。其实「文化」这个词都有点重。在字节就叫「字节范」，美团叫「领导力原则」。说白了，就是我们到底怎么干活、怎么做事。
所有头部公司的文化基本都差不多。比如字节讲坦诚清晰，美团讲敢于说真话、勇于听丑话；美团讲追求卓越，字节讲追求极致。沃尔玛、宝洁也差不多，因为能做成事情所需要的科学方法是类似的。
那怎么保证大家能坦诚清晰、实事求是？
原则很简单：以身作则。
公司里那十几个核心成员都这么干活，并且能把什么是被鼓励的、什么是不被鼓励的讲清楚，就够了。下面的同学自然会跟着学。
曲凯：一开始的时候，创业公司可能都不一定能总结出这些所谓的文化。它就是一种潜移默化的做事方式和为人方式。
小康：对。第二块是绩效。我觉得创业公司早期不需要搞绩效，应该先拿速度。
一方面，创业公司的创始人就应该能够看到最一线的人，很快判断清楚谁干得好、谁干得不好、该给多少钱。如果Ta判断不清楚，还要像大公司那样搞360评估、层层review，那就甭干了。
另一方面，如果一个创业公司发展稍微理想一点，增长比较快，这时激励多一点少一点没有那么大影响。举个例子，一家公司今年估值翻了5倍，一个人年薪从100万变成300万，另一个人变成320万。那大家都涨了很多，而且是背靠背的，所以差别没那么重要。
等公司很大了，几个合伙人一眼看不到下面，增长也开始变慢，可能才需要更科学、更公平的绩效体系。
第三，关于职级和晋升体系，我看到有些创业公司已经在搞。但我可能认知不够，我觉得没必要。
这套体系本质上是要告诉大家，每个阶段的同事应该长什么样、应该往什么方向努力。但现在AI发展这么快，这些人该长什么样也没几个人能讲出来。而且搞这套东西会花很多时间，也会导致员工奔着晋升标准去做事，甚至还要写材料、参与评审。这些时间不如拿来好好搞业务。
曲凯：那培训呢？
小康：美团和字节都很重视培养人，但我们都有一个最基础的理念：
人是培养不出来的。
人都是打完仗之后，淘汰、筛选出来的。
美团有一个721理念，大概意思是，人的成长70%靠打仗，20%靠跟好的前辈或者优秀的人学习，10%靠公司组织的培训。
所以培养人，最重要的是给大家战场。尤其在今天，工作十几年的人和工作三五年的人，对AI时代很多事情该怎么做的理解，可能差不多。只要有了战场，优秀的人自然就会冒出来。
曲凯：能打出来的人，有什么共性？
小康：基本就是弱化版的创始人。
算法对智商要求可能高一些，但对其他业务来说，我认为985里前10%水平的智商已经够用。再加上意愿强一点、勤奋努力一点、精力好一点，就可以了。
曲凯：但字节和美团里应该都是这样的人？最后是什么决定了谁能跑出来，谁跑不出来？
小康：如果是年薪一两百万以内的人，只要前面讲的那几点没有明显短板，且有一两个长板，就已经够了。
如果是年薪一两百万以上的人，就会有一些额外要求。拉开差距的主要是两点：
一是动机。年薪两百万以上的人，会遇到完全不一样的挑战，可能有更多挫折和竞争。这个时候钱又基本够用了，能让Ta把一个业务坚持搞下去的，主要就是动机。再一个就是精力要好。
曲凯：选择也很重要？哪怕在同一个公司里，一个人选择去哪个部门、敢不敢选择新业务，也会有不同的结果。
小康：对。但在AI领域里，选择会更多和动机绑在一起。有的人今天依然可以选择在上一代技术框架里搞算法，一样可以挣到三五百万。但有少数人会选择来搞AI。
曲凯：所以最后真的看选择，选择又和人的性格、家庭背景等各种因素相关。过去几年，选择去豆包、AI应用公司，还是几家大模型公司，回报可能完全不一样。我相信去了智谱和MiniMax，但中间走掉的人也挺多的（笑）。
小康：是。两三年可能就是十倍，甚至百倍的回报差距。
再往下就是人这部分最重要的模块：招聘。
我认为要让人很好地运转起来，80%、90%的时间都应该花在招聘上。招聘可以继续拆成几个环节：
1）想清楚需求到底是什么。
2）找供给，也就是这些优秀的人在哪里。
3）判断。通过笔试、面试、背调等各种方式，搞清楚谁好谁不好。
4）谈判。谈判包括谈钱，但更重要的是谈预期：你到底想做什么事，我能不能给到你。
5）入职跟进等等。
但我发现很多创业者或者中高层都搞错了轻重缓急。他们会在后面的面试环节花很多时间，但在前面花的时间不够。
其实应该反过来，在「想清楚需求」和「找供给」这两件事上，花掉70%、80%的时间。
先说需求。
在现在这个阶段，要彻底想清楚需求很难。但这里有一个悖论：等你真的需要用人的时候，那个优秀的人可能三四个月之后才会进来。
所以你应该每隔一段时间就反复想三个问题：
我的业务问题对应需要什么样的人？需要多少个？什么时候需要？
想清楚之后，就要提前储备、提前建联，甚至提前招进来。
可大部分人是遇到问题了，才想着要去招人。这是不对的。
再说找供给。
这是整个招聘工作，乃至整个公司建设里最、最、最、最、最重要的事情，没有之一。它直接决定组织能建成什么样，以及能不能打赢。
曲凯：你说的供给，就是人？
小康：适合你业务需求的优秀人才。找供给又分成三个子问题：第一，什么是好供给；第二，我需要什么样的好供给；第三，我怎么扩、怎么搞定这些供给。
那具体怎么找呢？
首先，你得对市场有判断。比如你做多模态方向，或者偏硬件方向，那你就要盘清楚整个市场里有哪些公司在做这块事情、它们分别做得好还是不好、这些公司里大概有多少个好手。这样你才能对要招什么样的人有概念。
而且你还要认清现实，明确自己到底需要什么水平的好手。可能你并不需要某个方向前3%的人，中上的人就足够了。
曲凯：但你刚才说人的成长是打仗打出来的。那我要招人时，应该招一个已经打出来的人，还是招一个更junior的人？如果招junior的人，怎么判断Ta能不能打出来？
小康：这要看业务需求。
如果你要做的事已经有成熟解决方案，比如AI电商，那能招到一个这个方向的好手，快速把所有资源配好，当然最理想。但如果你做的是一个很新的东西，比如AI时代的搜索怎么做，新手和老手的差距就没那么大。
曲凯：那最理性的选择是不是招一批人，把他们放到战场上打，打出来的留下，没打出来的淘汰？
小康：不是。组织是服务业务需要的，不是服务淘汰需要的。你应该根据业务痛点，组一批最有概率把事情做成的人。
而且创业公司资源一般不充沛，前几年没有资格说搞一批人过来淘汰。只能一方面尽可能找到能马上帮我们解决业务痛点、又比较好的人；另一方面更现实一点，把差不多好的人先用起来。
这是节奏把控问题。
这也是为什么我看好90后、95后的创业者。因为他们在这个圈子里打过一段时间仗，能很快从之前的团队、同事、同学和朋友中攒起一个团队。
曲凯：但创业公司还要考虑人的成长性？假设今天我招一个熟手，可能是能解决当下的问题，但未来公司转型，或者遇到10倍难度的问题，这个熟手会不会不一定能跟上？
小康：所以需要你自己对组织和业务进展有判断。
如果你确定短期内找不到那个高潜的人，可以先招个熟手进来，只要这个人和公司文化契合就行。过一两年，如果Ta跟不上业务节奏了，公司内部总有一些没那么难的事情可以让Ta做。还不行的话，好聚好散，把该给人家的都给到就好。
然后在供给这点上，除了明确什么是好供给，以及我需要什么供给，最难的其实是扩供给。你得搞清楚整个市场的好人在哪，还得能触达到他们。
触达这件事只能各显神通，尽可能把周围所有资源用起来，比如你自己有没有足够的圈子、在社媒上有没有足够的影响力、亲朋好友愿不愿意帮你。创业公司影响力不够，跟大公司竞争天生有劣势，所以最重要的渠道其实是熟人社交圈内推，然后才是猎头、招聘网站等。
当你找到好供给之后，很多时候一眼就知道那个人是个好人。而且因为是亲朋好友推荐来的，也已经有过背调，通常比较靠谱。反倒是从其他渠道找来的人，你需要花很大力气去评估。
坦白讲，那些大佬们面试的时候，至少百分之十几、二十的判断也是错误的。创业时，则最少会有三分之一的比例看走眼。
曲凯：找供给这部分其实和投资里的sourcing蛮像的。但看走眼到底是因为什么？因为我有一个相反的观点：你和一个人聊三五分钟，大概就能感觉到这是个什么样的人，而且准确率还蛮高。
小康：好的人很容易识别。但如果一个不靠谱的人精心准备，Ta也很容易瞒过你。
曲凯：50、60分的人，和70、80分的人可能确实不好判断。然后我的经验是，90多分的人，有时候反而会和10分、20分的人混淆，就他们都很神奇，有可能特别厉害，也可能特别糟糕。
小康：有些人确实很难判断，跟对方的表达也有关。所以我认为，对大家现在这个阶段，在判断环节里，面试当然重要，但最重要的还是找靠谱的人去做背调。如果你周围有一些靠谱的人，也可以想办法把Ta周围靠谱的人拉进来。
找到人之后就是谈判了。在谈判中，钱其实还好，更多谈的是预期。
因为今天加入创业公司的大概有两拨人。一拨可能是去不了大厂，或者不爱去大厂；另一拨是奔着创业团队来的。
真正好的候选人，大概率不是为了涨薪而来，而是想做成一些有意义的事情。或者说，你需要找到这样的人，而不是找一个一定要跟你纠结工资到底是38500还是34500的人。
我见候选人时，一般最关心的是Ta三五年之内到底想要什么。如果能帮Ta把这个问题解决掉，剩下谈钱都很好谈。
而且大家也不用太纠结钱这件事。我自己的看法是：
今天之后的每一天，都是你最好招人的时候。
因为随着AI发展，以后的供需会越来越紧张，你会越来越难招人。所以今天你给一个好的人多少钱，都是赚的
曲凯：但「三五年后想要什么」这个问题，很多人自己也不知道？
小康：这确实是一个很难的面试题。
你得刨根问底，帮Ta把真正想要什么、不想要什么分析清楚。有点像心理咨询或者职业规划session。
这里面我经常问的一个问题是：过去几年里，到底什么会让你开心？是事业上的成就感？是影响他人？是被他人认可？是挣了一点钱？还是什么？
我们想招的人，可能都是比较资深、比较好的同学。普通加一点钱不会让Ta快乐，那你就更要找到最底层驱动Ta的点，再结合行业和Ta的情况，判断Ta未来三五年到底需要什么。
曲凯：大多数人能想明白吗？
小康：大厂里绝大多数人都没想明白。我经常问两个问题：你为什么想离开这里？下一份工作你想得到什么、解决什么问题？这两个问题一抛，就会发现80%、90%的人都没想清楚。
曲凯：我之前在即刻发过一句话，我觉得挺有道理（笑）：
不要因为想离开一个地方而去另一个地方。
但很多人就是这样，在这边待得不舒服，那边正好有个机会，就赶紧过去了。
这里顺便想问一下，大家经常说字节和拼多多会给一个人两倍薪水，让Ta干三倍的活。这背后是什么逻辑？当然，我们讨论的是字节某段时间的策略。
小康：假定一个人之前拿的是100块，正常跳槽市场可能会给到120、130。当年字节的做法可能是给140、150，然后让Ta大小周。拼多多可能更狠一些，直接给到170、180，让Ta单休、加班时间更长。从实际角度来说，这肯定是划算的。但AI时代是否要这么搞，值得商榷。
曲凯：明白。然后就是第二大块，「怎么让业务和人结合起来运转」。你前面说这部分涉及各种目标拆解，但这也适用于创业公司吗？创业公司一开始目标比较简单，有必要拆得很细吗？
小康：不一定要拆得很细，关键是对齐。这些事每个月可能要花几个小时讨论，但讨论好了，起码能帮大家省10%的时间。
因为哪怕只有三个人干活，你也会发现，你的理解和另外两个人可能不一样。如果是十个人，我认为至少会搞错10%以上的信息。
那如果你做的是短平快的业务，字节那种OKR可能就是比较好的参考形式；
如果你做的是长链条业务，比如今天很多AI加传统行业的改造，我建议可以参考亚马逊和美团的运营计划。这套东西对于成千上万人怎么配合协作，都非常有用。
曲凯：那正好讲讲比较经典的海外公司的组织和招聘方式？
小康：以扩供给这件事为例吧。很多人有个错误认知，以为大厂是因为有钱，所以花了很多人做招聘。但其实不是。
Google、OpenAI，包括字节，在早期就投入了足够多资源去扩供给。到今天，Google还有好几千人的招聘团队。
曲凯：几千个HR吗？这些人每年能招来多少人？
小康：这不是均匀分布的。比如销售、审核就相对好招，但研发很难招。如果是招研发，一个招聘同学带两三个实习生，一年能招到40个左右入职，在大厂里就已经是比较理想的指标了。
但创业公司招人本来就比大厂难，所以我认为这个指标应该砍半。而且AI时代我们需要的是好手，不需要平平庸庸的人。所以如果你的HR一年能给你招10个好手，就足够了。如果Ta每个月能给你招一个好手，这个HR就太棒了。
曲凯：那创业公司在特别早期，是应该先招一个HR，还是创始人自己就是最大的HR？
小康：应该先招一个HR。
不过这个时代和上个时代的招聘会有很大不同。这个时代的sourcing，很多时候应该由业务同学自己做。因为你有了AI，可以写很多工具去找人、筛人，这才是最快的。
筛完之后，你可以让HR去联系。在今天，HR主要承担的是AI和真实世界的连接工作：找到联系方式，联系这个人。
曲凯：听起来对HR的要求好像没那么高？
小康：其实不是。招聘这个行业里好的人没有那么多。
再回到Google。Google和Amazon可以放在一起对比着讲，它们基本就是字节和美团分别学习的对象。
Google和字节的业务是短周期、短链条、高毛利率。这类公司的大原则是：
想方设法把好人都弄进来。
他们会有专门的sourcing team。这个team不为具体岗位负责，只负责找到好人。之后会有专门的面试委员会，而且这个委员会在很长一段时间内也不面具体业务，而是几个人背靠背地考察一个人的基本面、聪明程度和各种能力。面完以后，几个人坐下来讨论候选人是否符合公司的招聘标准。如果符合，就把Ta弄进来，再看内部有哪些团队可能适合这个人，也和候选人商量，看Ta对哪个部门感兴趣。
而Amazon和美团，包括很多硬件公司，是另外一套逻辑。这些公司的业务是零售加科技，我把它叫长周期、长业务链条、低毛利率，因此他们的原则是：
组织里的人需要持续迭代。它们会在中间层招一批很好的同学，剩下大部分可能是行业中上水平的同学。
具体的招聘逻辑是，他们每年会做很重的运营计划，花一两个月把明年业务到底要达成什么目标、对应需要什么样的人、可以拨多少人力成本全部搞清楚，然后开始招。招的过程中也依然是背靠背面试，面完之后，大家一起讨论这个人到底符不符合岗位要求。
Amazon还有一个要求：新招进来的人必须符合现有团队前5%水平，公司每年会淘汰10%的人。这样操作下来，基本三四年这个团队就洗了一遍。
这两套方法对创业公司来说可能还没那么适用，但背靠背面试这些最基础的理念是通用的。
曲凯：那世界上的业务形式和组织形式能穷尽吗？一个初创公司创始人该怎么选适合自己的组织？
小康：不一定能穷尽，但可以按照周期长短、业务链条长短、毛利率高低，画一个三维坐标轴。
除了前面那两大类，还有其他类型。比如我们做招聘，业务周期还算短，但链条和毛利率都在中间水平。如果一定要对比，可能更像上个时代的大型SaaS公司，或者一些中等的平台型公司。
曲凯：那在AI时代，招人这件事有什么变化吗？或者有什么观点是你没那么认可的？
小康：我有两个和市场主流不太一样的观点。
第一，我认为OPC不太靠谱。我还是认为，每个方向都需要一两个好手，大家一起形成合力。AI今天确实能干很多事，但如果每个方向都有一个好手、带着AI一起干，这个公司应该能做出更伟大的成就。
我甚至会认为，搞OPC是对这个时代和自己的浪费。
因为今天最差最差也是PC互联网刚开始的时代。如果回到90年代或者2000年左右，你非常懂互联网，那你完全有机会做社交、门户、搜索这样很大的事情，没有必要只做一个个人站。
第二，我知道很多VC投了00后，或者非常爱投00后，但我会有些不一样的看法。
商业竞争是非常残酷的。每个赛道里留出来的时间窗口，往长了说最多两年，往短了说可能半年、一年。
这就要求一号位和Ta的整个团队，要有快速融资、摸清方向、建好团队的能力。这非常难，对00后其实不公平。毕竟他们刚出校门没几年，不认识几个人。别的不说，他们能在每个方向攒一个好手吗？何况后面还要面对各种困难和竞争。
所以我认为在未来两三年，00后去跟90后、95后打，是不公平的。不过我相信00后在四五年后那一波更能有好的结果。
曲凯：但比如在大厂，大家打仗的时候也不看年龄，肯定会有00后突然脱颖而出，成长特别快？
小康：我理解你的意思。但做一号位和在公司里负责增长或者研发，是两码事。
如果你说一个00后跟着张一鸣干研发，干得特别好，我信。但你硬逼一个00后，在竞争激烈的赛道上，和几个已经攒好团队、融了很多钱、竞争经验很丰富的团队打，还是吃亏。或者说，历史上很少见到这样的成功。
曲凯：这里正好也可以聊到投资人喜欢给创始人打的一些标签。大家可能会觉得工作时间长、有资源的人比较「油」，有高管气质，不落地，创新速度不够快。而年轻人会更无知者无畏，就是干、就是上，说不定就能撞到机会做起来。
小康：所以现在得找到那些80后、90后里面纯粹的人。Ta们是真的想改这个行业，并且还在一线。
曲凯：我特别喜欢「纯粹」这个词。就是这个人得成熟，同时又有少年感。
所以你现在实际选人的方式有什么不同吗？
小康：有些可能是大家都知道的原则：要选懂AI的人，团队要比较精干。
但就我观察下来，很多创业公司执行得不是特别好。比如很多创业公司甚至不能保证招来的人100%会AI coding。
会AI coding应该是现在招人的硬条件。程序员肯定要100%会AI coding，其他模块最好也是。
这背后对应的问题是，AI时代到底要怎么把人组织起来。我自己的体感是，这个时代的组织有两个变化，很大程度上都是AI coding带来的。
第一，不再有产品、前端、后端、测试、算法这些区分，一个人就能全流程搞定各种环节，协作沟通会少非常多。
第二，公司效率会大幅提高。对于非产研团队，比如销售、增长、审核，如果他们会编程，团队效率可能翻5倍、10倍，而且也不太需要给他们配产研团队了。
曲凯：明白。最后聊一下你自己现在做的事情吧。