本文来自微信公众号： 酒业家 ，作者：打造酒业第一媒体，原文标题：《微利时代，酒商该不该做自有品牌？｜争鸣》
2026中酒展虽然已经落幕，但思想碰撞出的话题热度却在不断走高。
“从压货到动销，如何让货真正流动起来？动销在通用意义上其实是一道无解的难题。”
在2026中酒展·中国酒业渠道领袖年会上，小酒喔酒类连锁集团总经理范成的这句话，把行业讨论拉回到一线市场的真实处境中——名酒价格越来越透明，渠道利润越来越薄，终端流量越来越贵，传统经销商和酒类连锁都在寻找新的利润来源。也正是在这样的背景下，一个词被反复提起：自有品牌（定制/开发产品）。
然而，做自有品牌并非适用于所有企业的“万能解药”。从零售巨头沃尔玛、胖东来，到即时零售新锐美团歪马送酒、酒小二，他们都在利用自身强大的渠道品牌势能，深度定制专属产品。但在各大区域连锁与中小经销商盲目跟风加码“开发品”的当下，有人借此构筑了丰厚的利润护城河，也有人因前期评估不足深陷资金积压的泥潭。
争议背后，真正的问题并不是酒商能不能做自有品牌，而是在渠道微利时代，什么样的酒商才有能力做？自有品牌到底是利润解药，还是新的库存陷阱？
酒商为什么盯上自有品牌？
过去很多年，名酒是渠道商的流量入口，也是利润来源。但现在，这套逻辑正在改变。名酒价格高度透明，消费者比价能力增强，线上线下价格差被快速抹平，经销商和终端门店能获得的利润空间被持续压缩。尤其在行业调整期，名酒仍能带来客流，却很难再像过去一样带来可观利润。
这也是自有品牌被重新推到台前的核心原因。
“自有品牌25%的销售占比，为我们贡献了45%的毛利。”同城酒库电子商务有限公司供应链总监罗培恒指出，自有品牌减少了中间流通环节，降低了渠道商对上游品牌方价格管控的依赖，使企业能够自主掌握定价权。
在同城酒库的实践中，自有品牌不只是补充产品，而是渠道利润结构的重要组成部分。通过专属产品，企业既能避免与同行陷入同款比价，也能将渠道对用户的理解转化为产品开发能力。
“9+9连锁酒城”创始人刘永才介绍，9+9在2023年推出第一款开发品。当时企业只有30家门店，但这款产品上市不到一个月，仅通过零售便卖光12000瓶，并一度断货。此后，9+9陆续开发多款产品，这些利润较高的开发品和精酿啤酒，也支撑其逆势扩张至90多家门店，并保持较低闭店率。
华夏糖酒总经理夏敬荒也在近期的行业交流中表达了相似的观点，面对实体商超客流下滑、规模收缩，他认为企业必须建立自营终端，并拥有高毛利的主推产品。其经验显示，在全员团购阶段，通过引导团队销售高毛利自营产品，才能保障公司整体收益规模和员工收入。
从这些案例看，自有品牌之所以受到酒商关注，本质上并不是因为“开发品”本身新鲜，而是因为它触及了渠道商最核心的焦虑——名酒带流量但不赚钱，传统分销有规模但毛利薄，门店需要新的利润锚点。
创为咨询董事长邵伶俐告诉酒业家，在酒商资源和渠道能力具备一定规模的情况下，做自有品牌符合商业逻辑。“它不仅是获取利润的途径，更是检验酒商资源质量与供应链运营能力的指标。”
换句话说，自有品牌不是简单多卖一款酒，而是酒商从“卖别人的货”转向“经营自己的用户”的开始。
不是所有酒商都适合做自有品牌
但问题也正出在这里。
自有品牌能提升毛利，也可能迅速放大经营短板。尤其当行业内越来越多区域连锁、中小经销商跟风开发产品时，自有品牌很容易从“利润工具”变成“库存包袱”。
也因此，小酒喔酒类连锁集团总经理范成给出的建议是“少开为妙”。
他表示，小酒喔曾尝试开发过100多款产品，但多数并未达到预期效果。当自有产品不具备商业品牌价值时，不仅无法带来利润，反而会增加资金占用和临期库存压力。
这也是本轮自有品牌热中最值得警惕的地方，很多企业看到的是高毛利，却低估了高毛利背后对产品力、供应链、渠道组织、库存管理和消费者信任的系统要求。
综合多位酒商和行业人士的观点，当前做自有品牌至少面临以下四重风险：
第一、缺乏强渠道IP，“纯白牌”很难被消费者信任。
北京太和金樽文化总经理杨金贵指出，胖东来、华致、1919等自带“强流通IP”的企业做自有品牌具备先天优势，但大多数区域小型连锁并不具备这一基础。“如果脱离了一线品牌的背书，推出完全没有知名度的‘白牌’，在名酒加速下沉且价格优势明显的今天，这种模式是很难在市场存活的。”
第二、战略摇摆会造成时间和资金损耗。
邵伶俐提醒，部分酒商在开发自有品牌时，容易受行业周期影响——名酒好卖时放弃开发品，利润降低时又重新拾起自有品牌。这种缺乏连续性的战略摇摆，会造成企业内部时间、资金和团队资源的消耗。
总而言之，自有品牌需要长期投入，不能只在名酒利润薄时作为临时补丁。一旦缺乏长期产品规划和持续运营，就很难建立稳定认知和复购。
第三、品控不稳会直接损害客情。
安阳365酒水连锁总经理王峰指出，定制酒的核心难题之一在于“批次间酒质不稳定”。为了保证酒质，他总结了严格的调配标准，以保证批次间的充分融合。
这说明，自有品牌最怕的不是卖不动，而是卖出去后伤害原有客户信任。渠道商过去积累的是客情和信任，一旦产品口感、品质、售后体验出现问题，损失的不只是一款产品，而是整个渠道品牌。
第四、同质化竞争可能制造新的库存压力。
江苏经销商赵风（化名）谈到，开发品增多的背后，也有酒厂释放产能的诉求。他表示：“目前部分大品牌还在鼓励开发、适度放开条码。在现有主线条码渠道饱和的情况下，酒厂通过招募新人增加开发条码来消耗产能，这在一定程度上加剧了渠道压货。”大量的同质化开发品在存量市场中相互竞争，最终容易转化为滞销库存。
因此，自有品牌不是所有酒商的必选项。对于缺乏渠道IP、缺乏稳定用户、缺乏供应链管控能力、缺乏长期运营耐心的酒商而言，盲目开发自有品牌，风险可能大于收益。
要做自有品牌，先回答三个问题
那么，酒商到底该不该做自有品牌？
在现阶段的竞争环境下，完全放弃名酒而转向自有品牌是不切实际的。更准确来说，不是不能做，而是要先回答三个问题。
第一、用户是谁？
过去很多开发品失败，不是酒质一定差，而是从一开始就没有想清楚卖给谁。产品只是换了包装、换了名字，却没有明确场景、明确人群、明确价格带，最后只能依靠业务员硬推。
针对缺乏强IP的小型连锁，杨金贵建议，可以优先考虑运营大厂专销产品或定位定制酒，借助名酒品牌背书降低消费者信任成本。同时，酒商应注重企业自媒体和个人IP建设，在私域、社群和社区团购中建立自己的影响力。
第二、产品凭什么被选择？
自有品牌不能只靠“利润高”成立，而要有消费者愿意购买的理由。
对于具备一定规模的经销商，赵风提出了一套“组合打法”：以畅销名酒主品作为流量产品，再以利润空间较大的开发品作为利润补充。通过名酒建立客户黏性后，再依托私域运营和客情维护，将需求引导至高毛利开发品。
这套逻辑的前提，是开发品本身必须有清晰价值，即要么有品质优势，要么有价格优势，要么有场景优势，要么有服务优势。如果只是换壳贴牌，很难长期留住用户。
在选品方向上，杨金贵建议寻找“有品类无品牌”的细分赛道，如精酿啤酒、果酒、保健露酒以及茶饮等跨界产品。这些领域品类属性强，但头部品牌集中度相对较低，为渠道商品牌渗透提供了发展空间。
安阳365酒水连锁的做法也体现了这一思路。365不仅聚焦百元价位的清香型光瓶“口粮酒”，还利用连锁渠道优势，跨界定制红茶等周边产品。这不仅丰富了门店的利润来源，还作为高价值赠品促进了主营酒水的销售。
第三、企业能不能兜底？
对自有品牌而言，售后能力也是品牌能力的一部分。
比如安阳365在服务上给出高于传统烟酒店的承诺：针对自有品牌及部分低端酒，只要消费者认为存在漏酒、破损甚至口感不佳，哪怕已经开瓶饮用，只要拿回空瓶，也可免费退换。
这种看似“吃亏”的兜底，实质上是在重建消费者对自有品牌的信任。
此外，做自有品牌依靠信息差与粗放代工的模式已不再适用。邵伶俐强调，前端的营销创新必须有后端供应链的严格把控来支撑。罗培恒分享道，同城酒库打造自有品牌“赵魏韩”时，也把核心抓手放在“真年份、敢透明”上。罗培恒介绍，针对年份酒概念模糊的问题，同城酒库通过国家级大师监制、真实年份酒体和权威机构检测，增强消费者信任，产品首月实现10万瓶动销。
从上述内容不难看出，对酒商而言，自有品牌不是规避竞争的避风港，也不是解决利润问题的万能药，它本质上是酒商能力的放大器。有用户运营能力、供应链能力、产品打磨能力和组织执行能力的企业，可以通过自有品牌放大利润；缺乏这些能力的企业，则可能把问题放大为库存、资金和口碑风险。
当渠道利润变薄，酒商当然需要寻找新的增长方式。但越是在微利时代，越不能把自有品牌做成新的压货游戏。自有品牌真正考验的，从来不是“能不能找酒厂定制一款酒”，而是酒商能否完成经营逻辑的重构和升级。