本文来自微信公众号： 文刀米 ，作者：文刀米
前几天的巴黎男装周上，Yohji Yamamoto步履蹒跚的出来谢幕，之后我又在社交媒体刷到他颤颤巍巍的被身旁工作人员尽力搀扶的视频，看起来更加瘦小了，身形和步伐完全就是小老头的样子，惊觉他也已经82岁。
但是，他的作品一点也不老，不仅仅是延续对结构的处理，还有他对工艺质感的表达实在是让人赞叹，能把丝绒烂花、扎染做得那么不羁和帅气。
隔壁65岁的Junya Watanabe依旧血气方刚，其中一条解构牛仔裤让我梦回他的2002春夏系列，加入了高级时装的廓型和结构，通过解构手法将牛仔用得非常特别。
真是满感慨的。日本的这些知名设计师品牌好像一直没有被资本“侵蚀”，他们不是没有商业，而是商业没有吞掉创造力。
有时候跟朋友聊天，他们也会抱怨自己品牌的创造力、设计师的个性与商业需求之间会“打架”。
所以，这篇拆解一下：
日本的设计师品牌为什么没有被资本“侵蚀”？
他们设计师品牌集团化是怎么操作的？
尤其川久保玲系统如何既庞大又先锋？
日本设计师品牌的四种生存方式
相比欧洲奢侈品集团的高增长和庞大的渠道，日本设计师品牌的各方面数据都要小很多，但是在时尚核心领域的国际影响力并不会低多少。我将日本的设计师品牌粗略分成四种类别，他们都属于创意驱动的商业体系，对应了四种不同的创造力资本化（商业化）路径。
分别是Comme des Garçons、三宅一生、山本耀司以及HUMAN MADE。
1.Comme des Garçons是典型的设计师集团化模型，川久保玲就像是一个创意平台的核心人物，在几十年中发现并培养新人，旗下包括前面提到的Junya Watanabe、Noir Kei Ninomiya、Tao等设计师品牌，而Comme des Garçons的商业层级也分布得非常广，比如CDG Homme、Shirt，以及网红化、大众化的Play等。
它很像创意赋能型平台，为旗下的独立创意单元也就是设计师提供供应链、show room、渠道等，各个品牌运作的重点不是收购，而是内部孵化。
我们可以在它整个创造力的延续和商业链路上看到“传帮带”这种理想主义的做法，比如渡边淳弥（Junya Watanabe）在1984年毕业后不久就进入川久保玲的公司工作，1987年，他晋升为Tricot针织品系列的首席设计师，随后为Comme Des Garçons Homme系列的设计。1992年，他以自己的名字推出了Junya Watanabe，作为CDG旗下品牌，第二年就去巴黎时装周走秀。
随后，栗原大（Tao Kurihara）1997年毕业后加入Comme des Garcons，给Junya Watanabe当助手，之后于2005年推出Tao。
无论是Junya Watanabe，还是Tao，包括Comme Des Garçons主线，一直都创意满满，甚至可以被说成不够实用，但是以眼睛爱心为标识的Play系列就简单好穿也不那么贵，尽管没有披露过实际销量，但业内共识Play是Comme Des Garçons旗下最赚钱的线。很多人觉得Play是在"消耗"CDG，其实恰恰相反，Play是在保护CDG。
这里就形成了良性循环，用商业来养创意，同时创意也能赋能商业。如果没有川久保玲一季一季在巴黎给大家贡献设计感大秀，那些时髦精又为何要为基本款的Play花钱，那些穿不了只能看的衣服通过创造力接受目标群体的崇拜并强化品牌叙事，这类LOGO本质上是粉丝对偶像的“朝圣”，当然也能吸引“圈外人”纯粹只为追赶流行。
1993年，川久保玲接受《Elle Japan》杂志采访时说过一段话，我觉得非常能解释她的商业体系为何如此庞大，但又同时保持住了先锋性。
“打造每个品牌总会带来商业问题。此外，我们的初衷是建立一个可以更自由地创作的品牌。我认为，这正是其产生的根源。
多亏了很多人，Homme的销量持续攀升。但销量越高，反方向的压力就越大。你不能再冒险，因为必须保护自己已建立的一切。因此，这种想法逐渐形成：好吧，我们来打造一个规模更小的品牌，这样就能完全按照自己的意愿行事了。”
2.如果说川久保玲生产的是设计师，那么三宅一生生产的是技术。代表品牌是Issey Miyake，另外还有Pleats Please、Homme Plissé、Bao Bao、A-POC等，所有这些品牌都围绕技术系统来展开，就像是一个褶皱、结构、纤维类的技术研发中心，不同品牌对应不同场景，由技术驱动品牌矩阵。举几个例子：
三宅一生于1971年推出同名品牌Issey Miyake，在此之前，他有巴黎科班学习，以及巴黎、纽约工作的经验，可以说对西方的成衣体系和剪裁技术非常了解，但是他在创立自己的品牌之后，融入了大量东方传统结构，比如缠绕、包裹、结，强调面料与身体的空间关系。
1991年，三宅一生为法兰克福芭蕾舞团设计了聚酯针织衫服装，这些演出服轻便、满满的褶皱，舞者的行动丝毫不受衣服的限制，也不会变形，成功证明了“褶皱”技术有很强的实用性，能够进入日常生活。受此启发，他在1993年推出了后来大名鼎鼎的Pleats，Please系列，也就是人们常说的三宅褶。
1998年，三宅一生与藤原大共同创建了A-POC，名字是一块布的英文缩写，它的理念做起来挺复杂，服装是通过电脑技术将一根线直接织成一个筒状的面料，上面会有一些结构线，消费者自行剪开这些线，而且可以做一些改变，比如改变长短等，特殊的编织工艺让这块布剪开后不会发，剩余面料也能变成发圈等小物。
在A-POC的基础上，2021年公司又推出了A-POC ABLE，ABLE代表与不同行业的专业人士进行合作。
HaaT系列创立于2000年，创始人是皆川明子（Makiko Minagawa），在1970年便与三宅一生认识，之后展开了长达几十年的合作，主要负责纺织品设计。她有感于许多面料商都转向生产合成纤维而不再生产天然纤维，她希望支持那些生产天然纤维的工厂，于是在三宅一生的支持下建立了HaaT，主要采用日本和印度本土材料和传统工艺。
三宅一生体系是所有设计师品牌中最像做发明创造的公司，围绕着核心的技术做各种延伸，但同时，是服务于生活的，这点非常难得。
3.山本耀司是比较典型的个人宇宙体系，除了Yohji Yamamoto，还有Y’s、Yohji Homme、Ground Y、S’YTE等，特点是围绕这一个设计师，进行不同商业层级的品牌延展，同时，每个支线品牌都共享山本耀司宇宙的审美体系，说得更直白些就是个人IP型系统。
山本耀司最先创立的品牌是Y’s（1972年），设计理念是为女性设计的男装：“保护和包裹女性躯体的外衣。我希望保护女性的躯体——既能离开男人的目光，也能避开冷风。”相对来说，这条线性价比更高，也更实用。
1981年去巴黎时装周走秀时，推出了同名品牌Yohji Yamamoto，这也是设计感最强的一条线。
2002年，他与阿迪达斯合作推出了Y-3，算是旗下品牌中商业与名气最旺的一条线，可以说是推动了运动时装化的潮流，产品线也非常完整。
成立于2011年的S'YTE价格最低，算是山本耀司宇宙的入门级品牌，在天猫的官方店，一件T价格是500-700元之间。
Ground Y是他在2014年创立的跨性别产品线，经常会做IP联名，尤其是动漫合作较多，比如《咒术回战》、藤子·F·不二雄等。
不一一例举了。其实相比前面的川久保玲和三宅一生，我觉得山本耀司宇宙的各条线拉的不够开，核心推动力不那么明确，但这不影响山本耀司这个名字的分量。
4.如果前三位代表的是上一代日本设计师品牌，那么接下来要说的代表相对年轻的一代。HUMAN MADE，街头系或者说青年文化体系。
首先要简单科普一下：
前段时间HUMAN MADE与UNDERCOVER签署了非约束性收购协议，计划于2027年2月完成收购。按协议，HUMAN MADE将获得UNDERCOVER全部股份。
UNDERCOVER的国际影响力不低，在街头服饰体系中较有实验精神，并且对工艺的把握远远超过许多美式街头品牌。HUMAN MADE的创始人NIGO和UNDERCOVER的创始人高桥盾算是30年以上的好友，这笔交易既有商业的部分，也有好朋友之间的相互协助。双方有很强的互补性，UNDERCOVER带有些艺术家的属性，HUMAN MADE的街头更大众化，且已上市，运营和零售能力很强，NIGO现在还是KENZO的创意总监，手握国际奢侈品集团的资源。
HUMAN MADE官方说了一句：希望收购那些拥有强大品牌资产，但商业价值尚未充分释放的品牌。UNDERCOVER便是如此，它的商业表现远远比不上设计师的名气。
我并不认为UNDERCOVER被收购后就会失去他的创造力，我觉得应该是会推出更多不同层级的产品，就像川久保玲也需要Play一样，高桥盾可以将自己一些具有个人特色的设计手法通过不同程度的商业化表达去呈现。
早在1993年，NIGO和高桥盾就共同创办了NOWHERE，这家店后来成为整个里原宿（Ura-Harajuku）文化的起点之一。两人同属于街头文化的代表，HUMAN MADE又拥有资本运作的能力，所以我估计HUMAN MADE或者说NIGO未来的目标，应该是将街头文化做得更加成体系。
创意供应链
我将这四种类型的品牌（公司）起了个名字——创意供应链，要形成这样的创意供应链，必须拥有核心资产：CDG体系的设计手法不仅仅是属于CDG，甚至影响了一代设计师，而他们的操作模式能够不断孵化设计师，同时商业板块与实验性板块可以相互输血；Issey Miyake是通过标识性技术孵化品牌，分类清晰；Yohji Yamamoto是个人宇宙的不断延展，个人美学极为强烈；HUMAN MADE则打造青年街头文化资产，偏社群化和资本化。
这四种都可以在品牌名后面加上风格二字，没有违和感。
这里需要强调两点，商业和创造力的互助，需要组织架构的完整，首先川久保玲是最先达到这种完整度的，因为她允许实验和商业的同时探索、共存，商业上也不断尝试，一些品牌不断做怪东西，也有品牌卖简单的LOGO，还在2004年创立Dover Street Market，让这个链条非常完整。
而山本耀司曾经的破产也很能揭示一些问题。2009年山本耀司申请破产，原因包括海外零售网点扩张过度，又遭遇2008年全球金融危机和遇人不淑，他后来说过：自己首先是设计师，经营上的很多事情交给了别人，很多坏消息没有传到自己耳朵里。破产后，日本私募基金Integral Corporation介入重组，山本耀司继续担任首席设计师，但不再深度参与日常经营管理。也正是此后，山本耀司迎来了新一波的辉煌，Ground Y、S'YTE都是在后来推出的，他本人也一直活跃。
可以说，山本耀司曾经最大的风险，不是创造力有问题，而是企业管理对于他而言过于复杂，多数设计师没有能力承担一家庞大企业的所有责任。所以后来资本的介入对他来说不是坏事，同时，不得不说Integral Corporation挺厉害的。该基金在做商业决策时遵循三条原则，我觉得大家可以看看（在线翻译可能不够准确）：
一段深厚信任的关系
深厚的信任关系是所有商业活动的基础。
公司由人组成，有了相互信任，企业可以在无必要摩擦的情况下取得成功。
追求企业价值的长期提升。
我们将追求企业价值的长期提升。
我们与寻求持续演进的管理团队意见一致。
创造“创新”
“最高智慧”专注于创造“创新”。
“行业平均水平”不足以证明成功。
Integral将支持企业在挑战巨大挑战时创造新的商业创新。
最后
从本土时尚业的商业版图来看，我们不缺大体量商业品牌，前面提到的四种品牌年销售额放到中国都不算第一梯队，HUMAN MADE2026年年销售额才6.9亿人民币，川久保玲没有上市，不公布财报，但是根据行业估算肯定比JNBY体量小。
决定一个设计师品牌能走多远的，不仅仅是创造力，还有能够保护创造力的运营能力。除了爆款和短期利益，资本还应该投资一套能够持续生产好设计的系统。
过去三十年，中国时尚业最大的优势是制造供应链。我越来越相信，供应链已经拼到了某种极致，那么接下来呢？
拼谁能够建立属于自己的创意供应链。设计师不能单打独斗，他是一套组织，一套系统，当创造力能够被培养、被传承、被商业保护，而不是被商业消耗时，我们应该就达到了新的产业阶段。