本文来自微信公众号： 超聚焦foci ，作者：古德曼
据羊城晚报消息，近日京东零售启动了一场组织变革，取消所有C4、C5职级管理者身份，管理层级直接减少两级。
在这场扁平化浪潮中，京东酒旅板块成为调整最深的业务单元之一，整体酒店业务被拆分为四个C3级别部门，全部向新任负责人陈云禾汇报，同时新增中台支撑部门，并单独设立C3数据分析部。
这是发生在京东入局酒旅赛道整一年后的结构性重塑。2025年6月，刘强东公开喊出“酒旅行业60%毛利太高，京东20%就能干”，京东以“最高三年0佣金”高调入局，两天内吸引近5万商家入驻。
一年之后，当初扛旗的两员大将，前酒旅业务负责人邓军和前酒店业务负责人高格双双离职。两人均出身携程，是京东酒旅赛道布局的核心操盘手。
而接棒的陈云禾，是一位出身京东管培生体系的90后，此前负责京东金融APP，从金融产品运营跨界执掌携程系高管都啃不动的酒旅业务，显然京东打算换一种打法了。
01
利润倒逼京东人事大清洗
今年以来，京东体系内已有七位以上核心业务高管离职、转岗或退出核心管理层。
从年初京东酒世界负责人刘俊离场，到4月京东云PaaS业务部负责人刘辰被除名，再到5月零售板块汽车事业部缪钦、拍卖业务部韩成信双双退居二线，直至6月物流元老胡伟脱离核心管理层、京东工业CEO宋春正辞任。
横跨零售、云服务、物流、工业、本地生活五大板块。所有决策的终点，都指向持股12.7%、掌握73.1%投票权的刘强东。
这场改革根植于残酷的财务现实，自2024年Q4净利润同比增速创出新高后，集团净利润从2025年Q1的108.9亿元，连续降至Q2和Q3的62、52.76亿元，并在Q4转为亏损27.13亿元。短短三个季度，净利润减少136.03亿元。
与此同时，净利润同比增速也从Q1的52.73%迅速转负，Q4进一步跌至-177.25%。2026年Q1，京东净利润虽回升至51.02亿元，但仍不足2025年Q1的一半，利润压力并未真正解除。
与此同时，京东员工总数达77.6万人，是中国互联网公司中人最多的一家，人均创收仅168.7万元；而拼多多只有2.55万人，人均创收却达1695万元，是京东的10倍。
在利润端承受巨大压力的背景下，削减管理层级成为最直接的降本手段之一。但京东酒旅的问题，远比管理层级复杂。
回看京东入局酒旅的路径，能清晰看到一条从高举高打到收缩调整的轨迹。2025年6月，刘强东在一场分享会中直言“京东失去了五年”。同月，京东以“最高三年0佣金”高调入局酒店行业，两天内吸引近5万商家入驻。
彼时京东在招聘平台发布多个酒旅相关岗位，覆盖产品经理、后端开发、航空运营等，岗位需求特意标注“携程、美团优先”，薪资开到了行业三倍。
从高薪挖角核心团队到将“京东旅行”升级为首页一级入口，京东对酒旅赛道的投入不可谓不大，但市场的格局早已固化。
据交银国际数据，2024年中国OTA市场，携程系以71%的份额占据绝对领先地位（携程占56%，同程旅游占15%），美团以13%的份额位列第三。前两名加起来占了84%。
一个后来者要在这样一个高度集中的市场中撕开口子，难度可想而知。
京东试图走一条差异化的路。京东方面明确表示，不做同质化的OTA平台，而是希望依托供应链和AI能力，与酒店探索降本增效的新模式。在电商领域拥有庞大用户基础，通过外卖高频刚需业务吸引用户，再将流量转化为酒旅预订，高频低利带动低频高利，这是本地生活的标准商业模型。
过去很长一段时间，京东走的是标准的拆分增值路径，把业务拆成独立赛道，给职业经理人充分授权与丰厚股权，用增长速度消化所有管理矛盾。
但当消费红利见顶、存量博弈加剧，曾经的开疆拓土变成了成本负担。跨过万亿营收的关口，面对利润与现金流高压，京东子公司独立融资、职业经理人带兵冲锋、用股权激励换增长速度的时代已经结束。
刘强东在去年618前的内部分享会上谈到，京东只允许5个管理层级，高层到快递员之间只隔5层。2026年的这场组织变革，某种程度上是在兑现这个承诺。
但问题在于，酒旅是一个强体验、强导购的场景。电商的货架逻辑和酒旅的决策逻辑之间存在不小的鸿沟。用户在京东上买完东西顺手订个酒店，这个转化链条比想象中要长。
携程系高管的到来，本是为补齐这个短板，邓军、高格在携程深耕多年，深谙OTA的运营逻辑和行业资源。但携程的经验放到京东的生态里，似乎没能产生预期的化学反应。邓军空降仅三个月便转入战略储备，高格也随之离职。
这未必是人的问题，更可能是模式的问题。携程是一个纯粹的OTA平台，整个组织和流程都围绕旅游预订这个核心场景构建。而京东酒旅只是京东庞大零售体系中的一个业务单元，它需要适应京东的节奏、流程和文化。
02
酒旅从“攻坚奇兵”
沦为“防守配角”？
酒旅在京东的战略版图中，究竟处于什么位置？
梳理上半年七起高管变动，能发现一条清晰的规律：所有离场的核心管理者，几乎都隶属于非核心、高投入、低回报的业务线，这是一次对非战略业务的集体收编。
1月底，京东酒世界从独立探索降级为零售体系内的补充业务，战略优先级大幅下调；紧接着是酒旅，2月重金挖来的美团酒旅核心缔造者郭庆不再管理酒旅业务；6月接任的邓军上岗三个月后转入战略储备岗，一年之内三易主帅。
酒旅的战略优先级在持续下降，整个业务在京东内部的地位在收缩。
从这个角度看，陈云禾的接棒和杨江变的快速晋升，传递的信号或许比表面看上去更复杂。启用更懂京东体系的本土管培生，标志着京东酒旅战略从粗放扩张转向精细化运营与供应链深度赋能。
换句话说，京东不再指望酒旅能快速攻城略地了。
这不难理解，当整个集团都在压缩层级、精简架构、剥离冗余，酒旅作为一个尚在培育期的业务，自然不可能独善其身。拆分出四个C3部门、新增中台支撑、单独设立数据分析部，这些动作的指向很明确：把组织做轻、把决策做快、把数据做透。
杨江变的快速晋升也值得玩味。去年4月入职，今年年初完成6升7，本次直接提拔为C3部门负责人。在京东这样的组织里，一年出头从新人到部门负责人，意味着他被寄予了某种期望。单独设立的C3数据分析部由他全权管理，数据驱动，这或许就是京东酒旅接下来要走的路。
没有高举高打了，没有携程系高管的空降故事了。一个90后管培生带着一个快速晋升的数据负责人，在扁平化的新架构里摸索前进。这不是进攻的姿态，这是防守的姿态。
据迈点统计，整个2026年上半年，中国酒旅行业换了近20个高层。锦江体系干了30年的运营老将张凯接掌锦江丽笙酒店CEO，拥有20年旅游行业经验的黄志中升任携程副总裁，并兼任机票事业群CEO。酒店集团换的是守成整合的人，互联网平台换的是能算账、能落地的人。
两种逻辑都在回答同一个问题：当市场不再为规模讲故事买单，该找什么样的人带队？
京东酒旅的答案是不再从外部挖携程的人讲新故事，而是用自己体系里长出来的年轻人做精细化运营。从“高举高打0佣金”到“猥琐发育练内功”，这条战略曲线的转折，在2026年7月的这次架构调整中得到了确认。
京东踩在了这个节奏上。取消C4、C5，管理层级从五级压缩到三级。C2序列团队规模须大于50人，未达标者整个C3部门将被撤销。这些硬性约束意味着，规模不够的业务线将被直接裁撤。
当然，收缩不等于退场，京东依然保留了酒旅业务的组织建制，依然在加码文旅布局。
在携程系占据七成市场份额的OTA赛道上，京东酒旅暂时放弃了正面攻坚的幻想，转而寻找供应链协同与AI赋能的差异化切口。
刘强东一年前说“酒旅行业60%毛利太高，京东20%就能干”。一年过去了，20%的承诺还没有兑现，但操盘的人已经换了好几拨。从郭庆到邓军到陈云禾，从携程系到管培生。京东酒旅的故事，从进攻变成了防守，从讲规模变成了练内功。
毕竟在一个所有人都开始算账的时代，先活下来，比什么都重要。