本文来自微信公众号： 小聂说非洲 ，作者：聂少锐
大约在2010年前后，如果你问一个生活在肯尼亚的中国人去哪里买东西，得到的答案大概率离不开四个名字：Nakumatt、Uchumi、Tuskys和Naivas。那时的Nakumatt相当于肯尼亚商超界的老大哥，从面包、牛奶到法国红酒、液晶电视，应有尽有；Uchumi带着国营企业的历史光环，是许多肯尼亚人的童年记忆；Tuskys价格亲民、门店密集，一度坐上肯尼亚本土商超的头把交椅；Naivas则像一个不起眼的乡下亲戚，门店没有别人气派，名声也没有别人响亮。十几年过去，四个名字里，真正以全国性主流连锁身份活下来并坐上第一把交椅的，只剩Naivas。Nakumatt和Tuskys先后进入清算，Uchumi虽然没有在法律意义上彻底消失，近年甚至尝试重新开店，但与当年的市场地位早已不可同日而语。肯尼亚商超江湖最有意思的地方就在这里：当年最气派的几家，后来连供应商的钱都还不上；当年从乡镇小店起家的Naivas和Quickmart，却一个成了第一，一个成了第二。
先纠正一个流传很广的说法：Nakumatt并不是被家乐福整体收购了。家乐福于2016年通过阿联酋Majid Al Futtaim集团进入肯尼亚，后来陆续接手Nakumatt退出后空出来的一些优质商业位置，例如The Junction、Village Market和Thika Road Mall等，但Nakumatt最后六家门店的设备、装修及部分经营位置，实际上由Naivas在2019年以约4.22亿肯尼亚先令购得。换句话说，家乐福更像是在Nakumatt倒下以后，搬进了它留下的房子；Naivas才是买走其最后一批核心资产的人。这不是“外国巨头收购本土巨头”，而是本土巨头倒下以后，几家竞争对手围过来分家具。
Nakumatt：从一间床垫店，到东非商业帝国
Nakumatt这个名字，本来就是“Nakuru Mattresses”的缩写。它的起点不是内罗毕的豪华购物中心，而是纳库鲁的一家床垫和日用品商店。沙阿家族早年经营服装、床单和床垫，经历过破产、负债和重新创业，到1980年代后期逐渐把小店改造成现代超市。肯尼亚中产阶层兴起以后，Nakumatt准确抓住了一个时代：城市居民不再满足于去露天市场买菜，而是开始追求明码标价、一次购齐、刷卡付款、停车方便，以及在灯光明亮的货架之间慢慢挑选商品。Nakumatt推出会员卡、信用卡、24小时营业店和大型综合超市，卖的不只是商品，也是一种“肯尼亚正在现代化”的感觉。
在最辉煌的时候，Nakumatt拥有60多家门店，进入乌干达、卢旺达和坦桑尼亚，员工超过5000人，年营业额达到数亿美元，一度接近肯尼亚国内生产总值的百分之一。它甚至准备继续进入布隆迪和南苏丹。那时的Nakumatt已经不太像一家超市，更像一个关于东非中产阶层崛起的商业神话。它在Westgate、Village Market等大型购物中心充当主力店，一家Nakumatt开到哪里，周边餐厅、服装店、银行和电影院就跟到哪里。很多商场不是在给Nakumatt出租铺面，而是指望Nakumatt把客流带进来。
但Nakumatt的成功模式里，早已埋着失败的种子。大型商超的利润其实很薄，它们真正厉害的地方不是卖一包糖能赚多少钱，而是先把供应商的货摆上货架，几十天甚至几个月以后再付款。在这段时间里，顾客支付的现金可以被超市拿去开新店、交房租和维持运营。只要销售增长、供应商继续发货，这套游戏就可以不断滚动；一旦销售下降，或者供应商要求立即付款，所谓的商业帝国就会突然发现，货架上的商品属于供应商，账户里的钱却已经拿去装修下一家门店了。
Nakumatt每开一家大型门店，投入据称可达约1亿肯尼亚先令。它用银行贷款和供应商账期支撑快速扩张，却没有建立与其规模相匹配的财务透明度、库存控制和公司治理。2016年前后，银行信贷环境收紧，供应商欠款、租金和员工工资开始同时到期，现金流链条随之断裂。超市最怕的不是账面亏损，而是货架变空。顾客一看没有货便不再来，顾客不来便没有现金，没有现金便无法支付供应商，供应商更加不肯发货，于是形成一场肉眼可见的死亡螺旋。到2017年，Nakumatt的债务已经达到数亿美元，而能够支撑这些债务的资产远远不足。2018年，它进入法院监督下的管理程序；2020年，债权人投票决定清算。曾经号称要征服非洲的零售巨轮，最后不是被竞争对手正面击沉，而是被自己的速度拖垮。
Uchumi：肯尼亚“国营商场”的两次衰败
Uchumi的历史比其他几家都早。它成立于1975年，由肯尼亚工业与商业发展公司、肯尼亚葡萄酒机构及国家贸易公司等国有背景机构共同发起，最初的任务是建立现代零售网络、销售肯尼亚本地产品并保障商品供应。“Uchumi”在斯瓦希里语中就是“经济”的意思，它从出生起便带着一点国家项目的味道。1976年，首批门店开业；1992年，Uchumi在内罗毕证券交易所上市。对于许多老一代肯尼亚人来说，Uchumi不只是一家超市，而是城市生活的一部分。
然而，国有背景没有让它免于管理混乱，反而让许多问题更容易被推迟。低效率、债务、库存损耗、内部盗窃、管理层失职以及盲目扩张逐渐侵蚀公司。2006年，经营三十年的Uchumi突然关闭并进入接管程序，一度被称为肯尼亚独立以后最严重的企业灾难之一。政府随后出手救助，几家门店重新营业；到2011年，公司恢复上市，看起来完成了一次起死回生。
遗憾的是，救回来的只是品牌，真正的病并没有治好。重新获得资金以后，Uchumi又开始扩张，并把门店开到乌干达和坦桑尼亚。2015年，公司以严重失职等理由解雇首席执行官和财务负责人，又聘请机构调查内部盗窃；同年，它关闭在乌干达和坦桑尼亚的全部门店，区域业务造成的资金损失达到数十亿先令。供应商欠款越积越多，门店不断减少，上市公司的名称还在，货架和顾客却逐渐不在。它没有像Nakumatt那样举行一场明确的葬礼，而是长期处在“没有正式死亡，也没有真正活着”的状态。近年来Uchumi重新开放了少数门店，并宣布新的开店计划，但这更像一次仍待观察的小规模复出，不能等同于当年遍布东非的Uchumi归来。
Tuskys：父亲留下了超市，孩子们留下了官司
Tuskys原名Tusker Mattresses，同样从纳库鲁附近的Rongai起家。创始人Joram Kamau从小店、床垫和日用品生意做起，逐渐把家族企业发展成全国连锁。Tuskys比Nakumatt更接近普通肯尼亚消费者，价格更实惠，门店也更深入居民区。到2018年前后，它在肯尼亚和乌干达拥有约60家门店，雇用6000多人，一度成为肯尼亚规模最大的本土商超。
Tuskys的败亡，几乎可以写成一部肯尼亚家族企业伦理剧。创始人2002年去世以后，股份由七名子女继承，但企业迟迟没有完成从“父亲说了算”到现代公司治理的转型。兄弟姐妹围绕控制权、资金去向和管理职位长期争斗，争议从董事会一路打到法院，甚至出现家族成员相互指控巨额资金被转走的案件。职业经理人虽然请进来了，却未必真正获得经营权；董事会名义上存在，家族成员仍然可以随时干预。
与此同时，Tuskys又沿着Nakumatt走过的老路高速扩张，依靠延迟支付供应商货款维持现金流。到2020年，供应商已经不愿继续供货，公司甚至提出把部分货款周期延长到150天。货架缺货、租金拖欠、电费拖欠和员工工资问题随后集中爆发。门店从60多家迅速跌到个位数，部分门店因为欠电费被断电，只能依靠柴油发电机营业。后来法院任命清算人处理其巨额债务。Tuskys不是没有顾客，也不是品牌突然失去吸引力，它真正失去的是供应商、房东、员工和债权人对它的信任。零售业里，顾客忠诚固然重要，但供应商一旦不肯再送货，再忠诚的顾客也只能站在空货架前怀旧。
Naivas：同一个家族商业圈，两种结局
Naivas的故事尤其耐人寻味，因为它与Tuskys有着直接的家族渊源。1990年，Tuskys创始人Joram Kamau到内罗毕开店，把Rongai的一处经营场所留给两名侄子David Kimani和Simon Mukuha。这个不起眼的小生意后来发展为Rongai Self Service，又改名为Naivasha Self Service，2007年正式统一为Naivas。也就是说，Tuskys和Naivas几乎长在同一棵家族商业树上，一个后来因家族争斗倒下，另一个却逐步完成了治理转型。
Naivas并非从未出现家族矛盾。2013年，沃尔玛旗下Massmart曾计划收购Naivas的控股权，交易就曾引发家族争议。但Naivas最终没有停留在封闭式家族经营。2020年，它引入Amethis、国际金融公司等机构投资者，改善供应链、财务制度、公司治理和管理团队；2022年，又引入毛里求斯IBL集团领衔的投资财团，同时让创始家族继续保持多数控制。外部资本带来的不只是钱，更重要的是审计、预算、库存系统、董事会规则和职业经理人制度。家族仍然是主人，却不能再把收银台当成自家的现金抽屉。
今天，Naivas已经拥有一百多家门店，成为肯尼亚第一大连锁商超。它当然也在快速扩张，同样面临租金、通货膨胀、供应链和居民购买力下降等风险，但至少到目前为止，它的扩张更多建立在资本、制度和供应链能力之上，而不是单纯把供应商的货款当成不要利息的开店基金。肯尼亚几大商超的不同结局说明，同样是家族企业，关键不在于有没有亲戚参与，而在于亲戚能不能接受规则。
Quickmart：当年的乡镇小店，今天的肯尼亚第二
2006年，商人John Kinuthia在纳库鲁创办Quickmart。那时Nakumatt正在筹划征服东非，Uchumi刚刚经历第一次倒闭，Tuskys雄心勃勃，Naivas也已经走出乡镇。Quickmart只有一家小店，在全国商超版图上几乎找不到位置。到2017年，它也不过八家左右门店，放在几大巨头面前，只能算一个地方品牌。
真正改变Quickmart命运的是资本与整合。2019年，非洲私募股权机构Adenia Partners投资Quickmart，并推动它与另一家本土连锁Tumaini合并。Quickmart当时有约11家门店，Tumaini有约13家，合并后的公司统一使用Quickmart品牌，引入专业管理、集中采购和标准化运营。更聪明的是，Quickmart大量采用租赁物业，不必把巨额资金锁死在房地产上；Nakumatt、Uchumi和Tuskys退出以后，市场突然释放出大量成熟店址、供应商和有经验的零售从业者，Quickmart趁势接盘，迅速成为肯尼亚第二大连锁商超。
Quickmart的逆袭并不意味着它从此高枕无忧。扩张过快、通货膨胀、先令贬值以及居民购买力下降，同样可能成为新一轮风险。它今天站的位置，恰恰是Nakumatt和Tuskys当年站过的位置。肯尼亚零售史最喜欢开的玩笑，就是让屠龙少年坐上巨龙的位置，再看看他会不会慢慢长出同样的鳞片。
被遗漏的第五家：Ukwala与Choppies的双重失败
2010年前后的肯尼亚商超版图上，还有一家不能不提的Ukwala。它在内罗毕、基苏木和纳库鲁等地拥有十余家门店，虽然没有跻身第一梯队，却长期扮演“第五大商超”的角色。2013年，Tuskys曾试图收购其部分门店，却因未依法申报而被肯尼亚竞争管理局叫停；2015年，博茨瓦纳上市商超Choppies收购Ukwala十家门店，试图借此进入肯尼亚。结果外国资本没有救活这个老品牌，Choppies自己也因亏损和债务于2020年退出肯尼亚，Ukwala随后进入清算。这个故事说明，肯尼亚本土商超倒闭，并不只是因为家族企业不会管理；外国资本带着制度和资金进来，同样可能水土不服。
没有成为第一，却活了下来
肯尼亚商超史并不只有巨头的兴亡，还有一批不声不响活下来的区域品牌。1959年创办的Chandarana Foodplus，长期服务印度裔、外籍人士和中高收入消费者，以进口食品、生鲜、酒类和精品化经营见长；Eastmatt把门店开在内罗毕市中心、Eastleigh、River Road以及公共交通密集地区，专做普通工薪阶层的生意；从Limuru起家的Cleanshelf、深耕西部地区的Khetia’s、扎根肯尼亚中部的Magunas，也都没有急着喊出“征服东非”的口号。这些企业未必最大，却更清楚自己的顾客在哪里。别人把融资能力当成盈利能力，把开店数量当成企业实力，它们守住一块区域、控制一种业态，反而熬过了巨头倒塌的年代。
肯尼亚为何成为外国商超的坟场
Nakumatt、Uchumi和Tuskys倒下以后，外国商超一度认为肯尼亚遍地都是机会，结果除了家乐福站稳脚跟，许多国际品牌都没有笑到最后。南非Shoprite接手过Nakumatt留下的部分门店，后来仍然撤出；博茨瓦纳Choppies通过收购Ukwala进入肯尼亚，最终带着债务离场；沃尔玛旗下Massmart经营的Game大型百货也关闭了肯尼亚业务。原因并不神秘：商场租金高，进口商品受汇率和税费影响大，物流成本居高不下，而多数肯尼亚消费者关心的不是门店有多豪华，而是一袋面粉、一升食用油究竟便宜几先令。家乐福能够暂时胜出，是因为它背后不仅有法国品牌，更有熟悉新兴市场、同时经营购物中心的Majid Al Futtaim集团。肯尼亚零售业因此留下了一句无声的警告：本土企业会死于管理混乱，外国巨头也会死于傲慢和水土不服。
Jaza：一个从废墟里长出来的新模式
2023年底，曾在Uchumi、Tuskys和Naivas工作二十多年的零售业老将Willy Kimani创办Jaza。“Jaza”在斯瓦希里语里有“装满、加满”的意思。它没有照搬大型购物中心里的豪华超市，而是把门店开进Buruburu、Kayole、Githurai、Pipeline和Utawala等人口密集的居民区，主打日常低价、有限品类、快速周转和本地采购。短短几年，Jaza便开出二十多家门店，还曾在一天之内同时开出六家新店。
Jaza最值得注意的不是门店数量，而是它公开强调向供应商预付款，并以本地产品为主。这几乎是对Nakumatt、Uchumi和Tuskys失败模式的反向操作：过去的大超市先拿货、迟付款，再用供应商的钱扩张；Jaza试图先建立供应商信任，再依靠高周转和低运营成本赚钱。它把店开在居民身边，不必依赖租金昂贵的大型商场；少做华而不实的装修，把资金放在商品、仓储、系统和价格上。当然，Jaza的扩张速度同样值得警惕——肯尼亚商超史上，凡是开始一天开几家店的企业，都应该把Nakumatt的照片挂在财务部墙上。
给China Square、China Village和Panda Mart的启示
China Square、China Village和Panda Mart与Naivas这类食品商超并不完全属于同一业态，它们更接近以中国进口商品为主的大型折扣百货。但零售业的底层规律相通：低价可以让一家门店一夜爆红，却不能保证一个品牌活过十年。China Square于2023年开业后迅速走红，开业初期甚至传出单日销售额达到约1000万肯尼亚先令的数字，随后便因本地商户抗议和政治压力短暂停业。它后来继续扩张，但这段经历已经说明，在肯尼亚做零售，竞争不只发生在货架之间，还发生在议会、商会、海关、媒体和街头之间。
中国商超品牌首先要明白，便宜不是护城河，只是一张入场券。别人也可以从中国进口同样的拖把、玩具、电饭锅和塑料盆。真正的护城河是稳定的供应链、准确的库存数据、合规的税务体系、本地化的管理团队，以及与供应商、房东和社区长期合作的能力。今天靠开业打折吸引来的一万人，明天也可能因为缺货、退换货困难，或者另一家商店便宜五十先令而离开。
其次，不要迷信“大店就是实力”。Nakumatt当年每家店都很气派，最后越气派，欠的房租越多。中国品牌很容易把国内“大卖场、品类多、装修亮”的经验直接复制到肯尼亚，却忽略肯尼亚居民消费频率高、单次金额低、交通成本高，更需要社区店和便利店。Jaza开进居民区，Quickmart租赁成熟物业，说明肯尼亚零售的下一场竞争，未必是谁的店最大，而是谁离顾客最近、库存周转最快、每平方米创造的现金最多。
再次，不能把本地化理解成雇几个收银员、找一个肯尼亚股东挂名。真正的本地化，是让肯尼亚供应商进入采购体系，让肯尼亚管理人员进入决策层，让本地消费者不仅来买中国商品，也能在店里找到肯尼亚食品、电器、家具和日用品。China Square遭遇的争议已经表明，如果一家中国商场被公众理解为“绕过本地批发商，直接抢走本地零售商生意”，即使手续合法，也可能面临巨大的政治风险。商业不能只计算进口成本和零售价，还要计算社会接受度。
最后，也是最重要的一点：不要拿供应商的钱冒充自己的资本。肯尼亚竞争管理局曾指出，Nakumatt、Uchumi和Tuskys的崩溃，合计吞掉了超过400亿肯尼亚先令的供应商资金，其中许多供应商是承受能力有限的中小企业。超市老板把新店开出来了，剪彩照片拍完了，供应商却可能因为收不回货款而倒闭。一个零售企业真正的规模，不是招牌有多大、门店有多少，而是扣除欠款以后还剩下多少净资产；真正的信誉，不是开业时来了多少顾客，而是账期到了以后能不能按时付款。
肯尼亚商超史说到底，就是一部现金流、家族治理和人性的历史。Nakumatt输给了野心，Uchumi输给了低效率，Tuskys输给了家族内斗，Ukwala没有等来成功的外资拯救；Naivas赢在及时把家族生意变成现代企业，Quickmart赢在专业资本与行业整合，Chandarana和Eastmatt赢在知道自己不必成为第一，Jaza则试图用低成本、社区化和善待供应商重新定义零售。至于China Square、China Village和Panda Mart能不能成为下一代巨头，现在下结论还太早。
因为在肯尼亚，开出一家人山人海的超市并不算本事。十年以后货架上还有货，员工还能按时领到工资，供应商打电话过来不是催债，而是问下一批货送多少——那才叫真正活下来了。
小聂于2011年来肯尼亚，第一份工作就是给肯尼亚的四大超市送货，主要是卫生纸和尿不湿，所以眼看着他们做大做强，又眼看着其中三家破产倒闭清算，对nakumatt的每家门口大象雕塑印象深刻，那几乎是在肯尼亚十五年以上的中国人的共同记忆，甚至它独特的方便袋设计，大象商标，甚至很多地名都直接以nakumatt代替，这个牌子真的可惜了。对tusky印象也深刻，因为他们总部就在我们公司旁边，所以经常过去拿支票，tusky其实非常有特色，不卖猪肉，但是有兔子肉鸽子肉牛尾巴这些特色肉卖，炸的罗非鱼尤其不错，不想死于内斗。naivas和quickmart起初最不起眼，都是城乡结合部的小超市，当年也是我们客户，属于中等客户范畴，没想到这几年逆袭成功了，真的有一代江山一代臣的感觉。一直想写这方面内容，无奈自己信息有限，好在如今AI发达，他们的发展史都可以搜索出来，写起来方便太多。总之，能给大家一点启示就很好。我一直想，为什么没有中国大牌子来收购这些几十年品牌，就收牌子也行，比如tusky这个牌子，无人不知，无人不晓，不做商超，也可以做别的。另外中国大型商超入驻肯尼亚应该是迟早的事情，不知道谁是吃螃蟹的人，胖东来能不能来。
Nakumatt的蓝色，uchumi的红色，tuskys的绿色，Naivas的黄色，十年前风生水起的蓝红绿黄大乱斗，如今只剩一家生存，真的是如人生起伏，潮涨潮落，让人唏嘘。
