本文来自微信公众号： 罗兰贝格管理咨询 ，作者：罗兰贝格
近日，以”新开局，新机遇，新征程——共绘汽车产业高质量发展新蓝图”为主题的2026中国汽车论坛成功召开。
罗兰贝格全球高级合伙人、亚洲区汽车业务负责人郑赟受邀参加大会，并以”合资车企的破局之路”为主题发表演讲。
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时代转折点：合资品牌面临的转型命题
中国汽车市场正在经历一场深刻的结构性洗牌。过去二十年间，合资品牌凭借技术领先优势与品牌溢价，长期占据中国乘用车市场的核心份额。近年来，随着自主品牌与新势力凭借新能源化与智能化的先发优势快速成长，整体市场竞争格局趋于多元，合资品牌亦面临新的竞争态势与转型命题。尤其在新能源赛道，市场变化速度之快，对所有参与者都提出了更高的应对要求。
更深层次的问题在于，合资品牌当前所面临的挑战，并非单一维度的产品竞争力问题，而是来自多维度、需要系统性应对的结构性课题：
市场层面：存量竞争趋于激烈，自主品牌与新势力迭代提速，消费者对汽车品牌的认知与选择逻辑正在演变，合资品牌需主动适应这一用户心智的迁移；
机制层面：在决策效率和本土响应速度上仍有提升空间，研发决策权归属海外总部，本土化话语权有待强化，以更灵活地跟进市场需求；
产品层面：产品配置策略与本土用户期望之间存在一定落差，性价比感知有待提升，需在全球车型体系基础上加大本土化定制力度；
渠道与品牌层面：传统经销渠道正处转型窗口期，品牌价值的重塑与用户运营的深化，是未来竞争的关键所在。
02
中国市场的独特逻辑：速度即竞争力
要理解合资品牌当前处境，首先需要把握中国汽车市场的独特竞争逻辑。
中国市场具备两大核心特性：复杂性高与变化快。14亿人口造就了极度多元化的消费需求，34个省级行政区在限牌政策、充电设施、科技接受度等方面存在显著差异，形成多个“平行市场”。与此同时，市场迭代速度非常快，新能源渗透率在数年间实现跨越式增长，领先技术从高配到标配的普及周期仅需18个月。
这种市场特性催生了一种独特的竞争策略——“以快制胜”。头部本土车企能够依据市场反馈迅速调整产品定义，在极短周期内完成产品改款并重新引爆市场；并在两年内连续推出多款针对细分用户的车型，快速构建完整产品矩阵。
与此同时，中国正从五大方向引领全球汽车产业变革，即新能源、智能化、直连用户、极致成本管控、全流程提速。本土车企在销售费用率、BOM成本、单店运营成本等关键指标上持续压降，背后是商业模式与运营效率的系统性创新。
对于合资品牌而言，深刻理解这一市场节奏，将决策机制与产品开发模式向本土化方向主动调适，是抢占先机的关键。率先完成这一跨越的合资品牌，将有望从跟随者转变为引领者。
03
中国市场正崛起的独特竞争力：深度利用中国整车供应链是重建新能源产品竞争力的关键杠杆
中国已形成全球领先的新能源汽车供应链体系，其竞争优势已从早期的“低成本制造”全面升级为“成本、速度、技术共创”的系统性优势。
以核心智能驾驶零部件为例，在相同技术平台前提下，中国领先供应商相较国际同类供应商的成本优势可达20%-35%。这一差距背后是中国供应商在设计哲学、材料选择、元器件精简等维度的全面优化，充分体现了“以用户体验为导向的成本效益设计”理念。在智能座舱域控制器和电驱动模块领域，中国供应商的成本竞争力同样十分突出。
中国本土供应链所具备的成本、迭代与联合开发等优势，正是合资品牌可以深度借力的核心资产。加速本土化供应链导入，已成为重构产品力与成本优势的关键抓手。
在供应链合作策略上，建议采取差异化深度合作模式：对掌握不可替代核心技术的头部企业，通过合资建厂等方式深度绑定；对新兴前沿技术企业，采取战略投资与业务合作并行模式；对具备成熟研发能力的供应商，开展联合研发与技术共研；并常态化推进精益生产赋能，全面提升供应链整体效能。
04
新合资范式：从单向输出到双向共创
当前，那些主动重构合作模式、推进深度协同的合资品牌已率先实现企稳回暖。这些成功实践的背后，是一种有别于传统模式的“新合资范式”的崛起。旧合资的核心逻辑是外方单向输出技术、中方贡献市场准入；而新合资的核心逻辑则是中外双向协同、资源互换、全域共创，其体现在五大维度。
将产品定义、三电、智驾等关键研发权限从海外总部转移至中国联合研发中心，建立本土首席工程师制度，由本土团队主导车型开发，总部转型为品牌标准把控方，研发流程从线性转为并行，显著缩短开发周期。
中方输出本土三电、智能网联、成本竞争力供应链；外方输出底盘调教、整车安全标准、海外分销网络。双方以用户场景定义与智能技术基底为核心，形成深度协同的技术共研模式，实现优势叠加。
前移产品定义（串联车型规划与上市营销），构建用户运营与数字化能力，重塑市场营销（推动B2C向C2C口碑裂变转变），做强区域经营（从管理导向向经营导向转变），加速适配新能源销服模式。
优先复用现有燃油渠道，以店中店/专区/商超模式降低固定资产投入；同步推进数字化全链路用户运营；做深做实即时上门试驾、线上看车等新型获客方式；借力多品牌共享售后渠道降低整体运营成本。
利用外方全球渠道、品牌与售后优势，将本土化联合研发的新能源车型出口海外，有效分摊研发成本，将中国竞争优势转化为全球竞争武器，开辟国际化市场增长新空间。
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四大破局路径：合资企业的战略行动框架
重塑中外决策机制，从研发切入，提升产品定义与智能化开发方面的本土话语权，缩短产品开发迭代周期，使组织响应速度真正匹配中国市场的变化节奏。这不仅是流程优化，更是权力结构的深层变革。
推动技术双向互通与优势互补，将中方三电、智能化技术与外方底盘、安全、制造质控等技术有机结合；主动与国内头部三电、智驾企业深度绑定，将本土供应链优势内化为自身竞争力。
实施双线并行产品战略——燃油/混动稳住存量现金流基盘，同步拓展新能源品牌抢占新能源增量空间，分层覆盖不同价位客户群体，实现精准市场卡位。
双向打通产业链与全球市场：对内共享供应链与渠道资源，对外借力外方渠道出海，形成国内+海外双市场缓冲，有效对冲本土竞争压力。
结语
合资品牌在华深耕数十年，积累了深厚的品牌认知、成熟的制造体系与丰富的用户基础，这些积淀不可小觑。中国新能源智网汽车技术和供应链已全球领先，越来越多跨国车企正加速在华布局研发中心与专属车型，背后是一个清醒的战略判断：中国不仅是最重要的单一市场，更是驱动全球竞争力升级的战略中心。
合资车企若能抓住新合资时代的变革机遇，充分吸收中国本土创新能力与供应链优势，真正实现从“单向技术输出”到“双向共创、全域协同”的战略跃迁，不仅可以在中国市场守住并扩大阵地，更将成为中国汽车产业高质量全球化发展进程中不可或缺的重要力量。
本文基于罗兰贝格全球高级合伙人郑赟在2026中国汽车论坛上的演讲整理而成。