本文来自微信公众号： 涌流商业 ，作者：李伟
7月23日，雀巢CEO费耐睿（Philipp Navratil）在上半年业绩会上，讲了三件事：
增长正在改善；水业务交易将让雀巢进一步聚焦；成本节省为品牌投资腾出资金。
他把刚刚宣布的水业务交易称为调整业务组合的重要一步，用一句话概括了目的：集中力量取胜。
但其实在当天公布的成绩单上，水业务恰好是跑得最快的一个。
2026年二季度，雀巢水与高端饮料业务有机增长6.6%，超过咖啡的5.8%，也是集团五大业务中增速最高的一项。圣培露（S.Pellegrino）获得高单位数增长，圣培露果汁气泡饮（Sanpellegrino）和巴黎水臻品（Maison Perrier）实现双位数增长。
增长不仅来自提价。水业务二季度价格上涨4.4%，真实内部增长也达到2.2%。北美市场加速，欧洲初夏天气炎热，高端品牌扩张和新品上市，共同推高了销售。
雀巢依旧宣布将这项业务交出去。
雀巢将与美国私募股权公司Platinum Equity成立一家名为Peranel的新公司，双方各持50%。巴黎水（Perrier）、圣培露、普娜（Acqua Panna）、雀巢优活（NestléPure Life）及一批区域品牌将被装入其中。新公司拥有超过30个品牌，覆盖约120个市场。
这笔交易对Peranel的企业估值为49亿欧元。交易完成时，雀巢预计获得约30亿欧元现金，并不再控制这项业务。交易有待监管批准，预计于2027年上半年完成。
一个正在增长的业务，为何没有得到更多资源，反而被交给一家私募股权公司共同管理？答案藏在增速以外。
增长最快不等于最值得持有
如果把时间拉长，你会发现水业务的表现没有一直那么突出。
今年上半年，水与高端饮料业务有机增长5.1%，低于咖啡的7.5%。它成为增长冠军，准确地说只是二季度的情况。天气、提价和新品扩张都在其中发挥了作用。
更大的差距来自利润率。
今年上半年，水业务实现销售额17.81亿瑞士法郎，基础经营利润率为9.5%。同期，咖啡业务利润率为19%，宠物护理为21.8%，营养业务为19.8%，食品与零食为17.4%。
水业务的盈利能力没有明显恶化,利润率同比提高了0.2个百分点。但从雀巢集团配置资源的角度看，水业务需要管理水源、灌装厂、包装材料、物流网络，利润率却只有几个核心品类的大约一半。
法国的水源争议又让这门生意变得更复杂。雀巢此前承认，部分天然矿泉水生产基地的操作可能不符合相关监管框架。巴黎水等品牌涉及的水处理方式，已引发监管和司法调查。它们并非此次交易的唯一原因，却增加了继续独立经营水业务的成本。
不过，雀巢也不愿完全放弃。
巴黎水、圣培露和普娜依然拥有全球认知度；巴黎水臻品和圣培露饮料正在向更多市场扩张。雀巢选择保留50%权益，说明它仍然相信这些品牌的价值，只是不再认为自己必须独自管理整个系统。
这不是一次简单的资产出售。雀巢交出的是控制权和日常经营负担，保留下来的则是一半经济权益，以及未来业务改善后的上行空间。
私募Platinum买下的是什么
Platinum不是雀巢在饮料行业的传统竞争对手。
这家公司成立于1995年，管理资产约480亿美元；它已经完成约550宗收购，尤其擅长从大型企业中拆出一项业务，再为其建立独立的管理、财务和运营体系。
2024年4月，Platinum从达能手中收购了两项美国乳制品业务的多数股权：Horizon Organic和Wallaby。前者是全球规模最大的美国农业部认证有机乳制品品牌；后者主打澳大利亚风格的高端有机希腊酸奶。
这两项业务也不是失败品牌，只是它们留在达能庞大的全球体系中，很难继续得到优先资源。Platinum完成收购后，将它们组成独立公司Horizon Family Brands，原达能北美乳制品团队的一名高管出任CEO。
达能乳制品与雀巢水业务有相似之处。它们都有成熟品牌、现成渠道和稳定消费需求，却不再位于原母公司的战略中心。将业务独立出来，意味着管理层不用再与咖啡、宠物食品或婴幼儿营养争夺预算。
两笔交易也有明显差别。达能出售了多数股权，雀巢则选择与Platinum各持一半。这既降低了雀巢的运营负担，也给Platinum留下了足够大的改造空间。
Platinum买到的不是一瓶水，而是一个可以继续整合的平台。
Peranel需要重新建立独立的管理体系，梳理遍布多个国家的装瓶和供应链网络，并决定资源应当投向哪些品牌。巴黎水、圣培露和普娜可以继续向高端市场扩张；一些增长有限的区域品牌，有可能面临成本调整或进一步处置。
未来增加收购、压缩总部成本、改善产品组合，这是是符合Platinum以往做法的可能路径。不过交易仍在进行中，这些不都是双方公司公布的承诺。
对Platinum来说，这是一项典型的大公司剥离交易。它寻找的往往不是最差的资产，而是离开原来的组织后，可能变得更有价值的资产。
冰淇淋与大众营养品
水业务也不是雀巢唯一准备送出门的生意。
今年上半年，雀巢已经把水与高端饮料、大众及平价维生素，以及剩余冰淇淋业务列为待售资产。它们涉及的待售资产总额达到54.51亿瑞士法郎。
其中，冰淇淋业务将分阶段出售给Froneri。后者是雀巢与私募股权公司PAI Partners共同持有的合资企业，双方早在2016年就将部分冰淇淋业务放入其中。
此前，费耐睿对剩余冰淇淋业务的评价颇为直接。他说，这是一项强劲但规模较小的业务，对雀巢而言也是一种干扰。它更适合进入Froneri，而不是继续留在庞大的雀巢集团内。
这句话几乎可以同样用来解释水业务。一个业务可以拥有好品牌，也可以继续增长，但如果它需要单独的供应链和管理体系，又无法提供足够的协同与回报，留在集团内部未必是最好的归宿。
维生素业务的取舍更能说明雀巢正在发生什么。
雀巢准备出售的不是整个健康科学业务，而是大众及平价维生素品牌，主要包括自然之宝（Nature's Bounty）、Osteo Bi-Flex、Puritan's Pride以及美国自有品牌业务。它继续保留Garden of Life、Solgar和Pure Encapsulations等高端品牌。
前一组业务更依赖规模、价格和零售渠道；后一组业务则拥有更强的专业定位，也更接近雀巢希望保留的营养科学能力。
此次划为待售资产后，雀巢为大众维生素业务确认了13亿瑞士法郎减值。这说明业务组合调整并不是把资产从一张表挪到另一张表。它会带来真实的财务代价。
雀巢也没有机械地出售所有不符合四大核心品类的业务。费耐睿曾解释，美国冷冻食品业务虽然没有通过全部组合测试，但仍拥有领先市场地位、较强现金流和重要的冷链渠道。因此，雀巢暂时选择改善，而非出售。
这条边界很重要。新的组合策略不是一场为了缩小而进行的出售运动，而是在判断雀巢是否仍然是每项业务最合适的所有者。
两任CEO之间
这场改革并不是费耐睿从零开始的。
2024年8月，Laurent Freixe被任命为雀巢CEO。上任前，他在一次采访中说，雀巢要恢复市场份额和有机增长，必须重新投资品牌、创新和能力。他尤其重视咖啡、宠物护理和营养，也看好健康老龄化带来的机会。
Freixe看到的是一个增长失速的雀巢。他提高营销投入，提出25亿瑞士法郎成本节省计划，希望把省下来的资金重新投向品牌。他还启动了水业务独立运营方案，并着手审查大众维生素业务。
2025年接受英国《金融时报》采访时，Freixe批评前任CEO Mark Schneider向健康补充剂等领域扩张，认为这削弱了雀巢的核心业务。但他同时表示，除非雀巢无法在某个市场中取胜，否则没有必要仅仅为了缩小规模而出售资产。
这句话显示了Freixe改革的边界。他倾向于先把原有业务修好，而不是迅速进行大规模处置。
2025年9月，Freixe因违反公司商业行为准则被董事会解职。此前执掌Nespresso的费耐睿接任CEO。
两人的方向并非完全相反。费耐睿保留了增加品牌投入、压缩成本和修复市场份额的基本框架。区别在于，他为业务组合划出了一条更清楚的线。
在他定义的新雀巢中，咖啡、宠物护理、营养、食品与零食成为四大核心。每项业务都要接受几项测试：所在品类是否具有结构性增长，能否产生足够回报和现金流，雀巢是否拥有取胜的位置，以及它是否真的在赢得市场份额。
费耐睿说，这种判断应当基于数据，而不是情感。
这套语言听起来冷静，落到现实中却意味着艰难选择。冰淇淋拥有百年品牌，但规模太小；大众维生素曾是雀巢进入健康领域的重要筹码，现在却要承担减值；水业务正在增长，仍然要交出控制权。
Freixe试图修复雀巢原有的增长机器。费耐睿则更进一步，开始决定哪些机器还应留在雀巢内部。
水业务交易完成后，雀巢将获得约30亿欧元现金。更重要的变化是，集团今后的增长、利润率和资本回报将更多由四大核心业务决定。
这也给费耐睿留下了新的压力。
水业务利润率低，但二季度增长真实存在。将它移出合并报表，可以让雀巢的业务组合显得更集中，却不能自动解决营养业务下滑、原材料成本上升和部分核心品牌失去份额的问题。把不合适的业务送出去，只完成了改革的一半。另一半是证明留下来的业务能够获得更好的增长。
费耐睿在业绩会上说，雀巢不需要一场庞大而剧烈的变革。它只需要把资源集中到最有吸引力的品类和最强的位置上。
水业务给这句话增加了一个注脚。雀巢卖掉的不是增长，而是一种不再适合由自己独自管理的增长。它开始承认，品牌属于雀巢，并不意味着控制权也必须永远属于雀巢。