本文来自微信公众号： 介心 ，作者：介心介个心
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中国互联网大厂不约而同地在做同一件事。
7月7日，京东零售宣布取消C4、C5两级管理职级，相关人员统一挂靠C3。管理层级直接砍掉两层。7月8日，腾讯在游戏国内发行线试点"负责人制"，核心动作是取消L1/L2管理职级，总监、组长不再叫总监、组长，改叫"负责人"和"成员"。同日，字节跳动启动上半年绩效评估，CEO梁汝波时隔四年更新十条领导力原则，把"杜绝空转""拒绝躺平式管理"写进晋升和年度考核，管理者需要证明自己不是"管了什么"，是"做了什么"。往前回溯，百度4月砍掉了全部字母职级标签，T、P、E、M、Band这些符号一夜之间消失了，统一改成5到12级的数字序列。
腾讯。京东。字节。百度。四家公司，四个不同的行业位置，在同一时刻，向同一个群体同时宣战。那个群体叫中层管理者。
这不是巧合。当一个信号在不同组织里独立出现，它就不是管理决策了。它是结构性力量在推动。
今天聊聊这个结构性力量到底是什么。以及，砍掉中层，真的能解决大厂真正的问题吗？
一、中层的价值到底是什么？以及为什么AI让你不需要它了？
先做一个概念澄清。中层管理者在互联网公司的核心价值是什么？
有人说是"管人"，也就是定目标、盯进度、打分、淘汰。没错。有人说是"对齐"，把上面的战略翻译成下面的任务，把下面的执行汇总成上面的汇报。没错。有人说是"协调"，这个组和那个组之间有冲突了，中层去拉个会、做一轮"共识对齐"。没错。
但你把这些功能抽象一层看，会得到一个更本质的定义：中层管理者本质上是组织内"信息不对称"的合法经营者。
上级不知道基层的真实状态：项目跑到哪了、谁在摸鱼、哪个环节卡住了。中层知道。下级不知道上面的真实意图：为什么这个季度要压这么多KPI、为什么突然改方向、改组之后我的位置会怎样。中层知道（或者至少他让你觉得他知道）。
中层坐在信息往上流和往下流的交汇处。他左手收下级的信息，加工后传给上级；右手收上级的决策，拆解后传给下级。中间的这个"加工"环节，就是中层的价值。加工的能力越强，这个中层的不可替代性就越高。能把杂乱的基层报告提炼成管理层想要的三页PPT，能把模糊的"战略方向"翻译成具体的"下季度OKR"，这是他安身立命的资本。
现在，AI来了。
AI在做什么？AI在做的事情，恰好就是"加工信息"。你能从基层收集的数据，AI可以自动收集。你能写的周报、月报、述职PPT，AI可以在几秒钟内生成。你能拆解的任务，AI可以把一个"Q3要完成的功能上线"自动拆成12个子任务并分配到具体人员。你能做的"对齐"，以前要拉十个L1在会议室花一个小时对齐，现在AI Agent可以把每个人的进展、风险、依赖关系实时呈现在同一个看板上，谁快了、谁慢了、谁在等谁，一目了然。
南开大学吕峰副教授说了一句很准的话：传统管理学认为一个管理者有效管理的直接下属上限是5到7人。而AI和数字化工具让一个人能掌握更多信息、管理更多人。去中层化是必然趋势。
不是"AI可以帮助中层做得更好"，是"AI让一个高层可以直接管30个人，所以他不需要10个中层了"。AI不是在优化中层。AI是在替代中层的存在理由。当信息不对称被AI消灭，靠信息不对称吃饭的人，自然要被消灭。
二、但这只是一个原因。另一个更真实的原因叫"钱不够了"
AI让中层变得"可以不必要"。但促使大厂真正动手的，不是"可以不必要"，是"养不起了"。
腾讯股价从2026年1月的633港元跌到了5月的455港元。市值蒸发了近三分之一，约1.5万亿港元。马化腾在财报会上说了一句让人印象深刻的话："一年前我们以为上了船，后来发现那个船漏水了。"他在说AI。腾讯2026年一季度资本开支高达319亿，同比增长16%，几乎相当于当季经营利润的一半。钱往AI砸的时候，别的地方就得省。而中层，尤其是那些过去五年在"降本增效"中被定义为"成本项"而非"产出项"的中层，天然就是省钱的第一个目标。
京东同理。京东零售为什么要砍掉C4、C5？因为它的利润结构不允许养着两个中间层级。拼多多把组织扁平到了3到4层，用极致的人效把其他电商打得抬不起头。当你在成本效率上被竞争对手碾压的时候，第一刀一定是砍向管理层级。不是因为他们做了什么错事，是因为他们"存在"本身就是一项可以被优化的成本。
字节的逻辑稍微微妙一点。字节不差钱。但字节的问题是梁汝波在2024年就说过的那句："一身大厂病"。部门墙林立。审批链条长得像一个迷宫。一个产品需求从提出到上线，要经过组长、总监、部门负责人三级审批，每一级都能提出"修改意见"，但没有任何一级对最终结果负全责。字节的中层问题不是"太贵"，是"挡路"。他们在不增加产出的情况下增加了摩擦。梁汝波的新十条领导力原则，核心是管理者要有实质业务产出、杜绝空转。翻译过来就是："你们要么亲手做东西，要么让开。"
这三家的理由表面不同，省钱、省摩擦、省时间，各有所侧重。但底层都一样：中层已经从"组织的润滑剂"变成了"组织的摩擦力"。
在增长时代，摩擦是可以被容忍的。多一层审批耽误了一个星期，没关系，反正市场在扩张、份额在增加、年终奖照发。在存量时代，甚至在收缩时代，摩擦就是你承受不起的奢侈品。产品迭代周期从月级压到周级的时候，一个要过三级的审批流程，不是"效率低"，是直接决定了你出局的时间点。
三、但最根本的问题，不是中层
到这里，我有一个判断想放在台面上：砍中层，方向是对的。但砍中层，解决不了大厂真正的问题。
之前的文章聊过腾讯"消灭小组长"的事儿。当时我说，这是焦虑驱动的组织减肥。"组长"换个名字叫"项目经理"，真正的病灶不在组长角色，在山头文化。跨部门协作比跨国交易还难。
今天再看这次大厂集体去中层化，我的判断没有变。只是更具体了。
大厂的问题是什么？以腾讯为例，不是L1和L2太多了，是一个BG和另一个BG之间、甚至一个部门和一个部门之间，利益不一致。你在做同一个产品，但你的KPI和隔壁组的KPI是冲突的。你的"成功"需要用他们的"失败"来定义。这种结构下，你换几个title、砍几个职级、简化几条汇报线，解决不了"我们本来就不想合作"的问题。腾讯有员工在内部说过一句很精辟的话："不是组长太多了，是山头太多了。"
山头的存在，和组织层级有关，但不完全取决于组织层级。山头的根源是资源分配权力被过度集中在部门节点上。一个VP手里握着预算、人事、项目立项权，他下面的所有人，从L1到L3，只有一个目标：让VP满意。VP满意的方式不是"做正确的事"，是"做VP想要的事"。而VP想要的事，往往和他的山头利益一致，守住自己的业务边界、扩大自己的管辖范围、在跨部门博弈中不吃亏。在这个系统里，"中层"不是问题，"山头"是问题。中层只是山头伸出来的触角。
你砍掉了总监这个title，VP还能找到另一个人，换一个称呼，来做同样的事。因为山头的需求没有消失。VP仍然需要有人在跨部门会议上代表他发言、有人帮他过滤他不想要的信息、有人在绩效考核的时候替他背书。你不叫总监了，可以叫"协调人"、"项目经理"、"业务伙伴"。名字千变万化，功能纹丝不动。
组织的权力结构不改变，只改变权力节点的命名规则。这是化妆，不是手术。
之前在"互联网行业传统化"的那一篇文章（具体参见《拼多多其实是传统行业。其他互联网大厂也正在变为传统行业》）中说过：大企业从创新驱动转向效率驱动，是不可逆的。在这个转型过程中，组织天然会牺牲创造潜能换取运营效率。砍中层，砍掉那些不产生直接产出的岗位，本质上是效率驱动阶段的标准动作。但如果你砍了中层、省了成本、提高了"人效"，却保留了山头文化，你只是把一个臃肿的组织变瘦了，但没有让它变得更聪明。它未来依然会在AI时代犯和过去一样的错误：该合作的时候互相拆台，该快的时候在内部博弈。
四、"本官差遣分离"的现代版本
说一个历史对照。北宋的职官体系里有一个设计叫"本官/差遣分离"（具体参见《宋代官制：资历和能力的巧妙协调》）。一个人的"品级"决定工资和待遇，而"差遣"决定他实际干什么，这两者是分离的。一个三品官可以拿三品的工资，但实际干的可能是一个八品官的活。反过来，一个有能力的八品官可以被临时委以三品官的重任，但品级不变。
腾讯这次的"负责人制"，核心就是这样的设计。M标签随分工灵活调整，担任汇报链上级时自动赋予，不担任时自动去除。本质上是一千年前中国人就玩过的制度设计。把管理从一种"永久身份"变成一种"临时角色"。在岗有权力，离岗没权力。这是一个精巧的设计，它在理论上确实能解决"管理岗位固化"的问题。
但宋代这套制度后来被玩坏了，原因很有意思：本官和差遣的分离带来了对应的混乱。你以什么身份去见人？你的命令有多大效力？你离任后之前做的承诺还算不算数？这些边界问题永远扯不清。腾讯的M标签会有同样的麻烦：当一个人的"负责人"标签下个月可能就不在了，下级还该不该听他的？他做了承诺，比如"这个项目做好了给你升职"，下个月他不是负责人了，这个承诺还算数吗？组织效能的一个关键基础是稳定性预期。人需要知道"跟着这个人干，他明年还是我老板"。你把这种稳定性拆掉了，意味着你换来了一种新的不确定性。不是"级别太僵化"的不确定性，而是"角色太流动"的不确定性。
没有哪种组织设计是完全没问题的。你从这个坑里爬出来，一定会掉进另一个坑。
五、AI时代的组织变革，不能只是"减人"
如果这次大厂集体向中层开刀，最终的结果只是"省了几个BP、裁了几个总监、把title换成了一套新说法"，那它就不是在"变革"，它是在"节流"。而节流只能止血，不能让你重新长肉。
真正的AI时代组织变革，不应该仅仅是"AI替代了中层，所以我们砍了中层"。而应该是：AI改变了组织内部信息流动的方式，所以我们需要重新定义组织中每一个角色的价值，包括基层、中层、高层。
当AI能做80%的代码时，一个程序员的新价值是什么？不是"更快地写代码"，是"更准地定义问题"。当AI能做所有的数据汇总和KPI追踪时，一个管理者的新价值是什么？不是"盯下属有没有按时完成周报"，是"做AI做不了的、需要人的判断力和共情力的决策"。
这里面有一个微妙但关键的区别。如果你只是砍掉中层、把人换成了AI工具、让高层直接管理扩大的半径，你只是用"更高的人效"做了和以前一样的事。你没有改变"做什么事"这个更根本的问题。
大厂真正需要的，不是"更扁平"。扁平本身不是目的。一个只有三层但互相内耗的组织，比一个有五层但协作顺畅的组织，效率更低。真正需要的是把"内耗"从组织的底层逻辑里拿掉。打破山头、让KPI同向而非冲突、让跨部门协作不需要先找出"谁的级别更高"才能开始。
这对于近三十年历史、几十万人、层层叠叠的利益网络来说，极难。但这是唯一的出路。
"船漏水了"，但换一拨划船的人解决不了漏水的问题。需要补的是船底的洞。叫"山头主义"的那个洞。
这个洞，title改不了，AI改不了，只有改了"谁决定谁拿走什么"的分配规则，才有可能补上。