本文来自微信公众号： 壹览商业 ，作者：蒙嘉怡
“回归创业第一天的高效敏捷与狼性拼搏。”
这是康师傅二代接班后，给市场留下的第一句话。
2026年1月1日，随着魏宏丞接任康师傅控股首席执行官，康师傅结束了持续11年的职业经理人时代，重新回到家族管理。
魏宏丞接班的时机并不轻松。2025年，康师傅营收出现近十年来首次下滑，饮品业务被农夫山泉反超，方便面市场趋于饱和，这家靠一包面、一瓶水铺开全国市场的巨头，正在经历属于它的“中年危机”。
下周，康师傅即将发布2026年半年报，这是其上任后的首份成绩单。但在目前答卷上，写满的不是战绩，而是问题。
01
从“再来一瓶”到“再来一骗”
魏宏丞上任后的第一场大型营销战役，选了一个充满年代感的武器：再来一瓶。
3月1日，康师傅绿茶在全国重启这一促销手段，玩法升级成了扫码抽奖、到店核销，计划送出超过4400万份奖品，活动一直持续到9月底。
从配置上看，这是一场被寄予厚望的战役——它要同时完成拉动动销、激活终端、唤醒品牌记忆三件事。
结果，比“爷青回”先来的是投诉。
活动上线不久，“中奖容易兑奖难”的吐槽开始在社交平台集中出现。有消费者按小程序指引辗转四家门店无一能兑，有人带着中奖瓶盖跨了一千多公里、从云南兑到四川都没换成。“再来一瓶”被改名叫“再来一骗”，被骂上了热搜。
问题出在终端。多位商家向壹览商业透露，康师傅核销一瓶的补贴只有0.8元，叠加房租、电费，门店“兑一瓶亏一瓶”；有的店没申请成为兑换点，却被加进了系统；兑换流程复杂、后台操作困难等问题，也增加了终端执行成本。
更有商家表示，对于活动规则并不完全了解，甚至将“再来一瓶”与“一元乐享”等其他促销活动混淆，导致向消费者收取费用。
康师傅官方回应称“业务员没和老板交接好”，对于快消企业而言，终端执行从来不是孤立环节，而是渠道关系、利益分配和组织管理共同作用的结果。把一场全国级促销的失败归因于末端执行，恰恰掩盖了背后渠道体系的真实变化。
一位接近康师傅渠道体系的人士表示，各区域经销商只对自己出货的门店承担兑付责任，但如今零食折扣店、电商批发平台、大型批发市场的货源大多跨区域流通，“货不是本地供的，当地经销商当然不会兑付”。
终端与康师傅的关系也在松动。一位终端经营者向壹览商业透露，业务员供货价高于线上渠道。以1升装冰红茶为例，业务员供货价约40元/箱，网上价格可低至38元。在利润空间有限的情况下，终端自然更倾向于选择成本更低的采购方式，这也就导致门店无法响应品牌的各项活动。
此外，壹览商业还了解到，部分区域销售大区有权向KA及特殊渠道批特价，这批货一旦管控不力流入市场，会进一步打击价格体系，削弱经销商对终端的影响力。
体系的另一端，执行的人也在变化。另一位接近康师傅渠道体系的人士表示，近年来基层业务人员更多承担数据指标、终端维护等执行工作，对市场变化和消费者反馈的捕捉能力有所减弱。
与此同时，部分员工在社交平台反馈基层收入偏低、人员流动频繁、管理效率下降。这些声音未必代表整体，但反映出一个事实：对于一家拥有30多年历史的企业而言，组织规模越大，内部协调成本越高。
这也解释了为什么“再来一瓶”这样成熟的营销工具，可以快速启动，却难以顺畅落地。17年前它能横扫市场，靠的是那张铺到乡镇小卖部的终端网络和驱动这张网的经销商体系,如今网络收缩、动力衰减，同样的武器，自然打不出同样的战果。
02
冰红茶卖了20年，也困住了康师傅20年
相比一次营销活动的争议，业务面临的挑战更为长期。
2025年全年，康师傅饮品业务收入501.23亿元，同比下滑2.9%，减少近15亿元。茶饮料收入206.03亿元，同比下滑5.1%；包装水下挫6.1%；果汁暴跌15.1%。今年夏天，“康师傅冰红茶卖不动了”更是冲上热搜。
先承认一个前提：今年夏天，饮料不好卖是全行业的问题。
有经销商反馈，今年夏季终端动销明显弱于预期，过去依靠旺季放量的销售逻辑正在失效，组合装买赠越来越难推动。过去几十年，饮料行业的竞争围绕口味、价格和渠道展开；如今，竞争开始转向成分、健康和消费场景。
问题在于，同样面临消费者变化，有人已经找到了新的增长方向。
农夫山泉凭借东方树叶切入无糖茶赛道，2025年带动茶饮料业务实现营收215.96亿元，同比增长29%；东鹏饮料2022年推出的电解质饮料“补水啦”，单品2025年全年实现营收32.74亿元，同比增长118.99%。
相比之下，康师傅依然主要依靠冰红茶、绿茶等成熟大单品支撑饮品业务，这些产品曾经帮助康师傅建立饮料帝国，也形成了一套高效的产品、供应链和渠道体系。但当行业进入快速迭代阶段，过去支撑增长的成熟体系，反过来开始限制企业的调整速度。
新品能否成功，不只是研发问题，还取决于经销商是否愿意投入、终端是否愿意陈列、业务团队是否愿意推动。一位终端经营者向壹览商业表示，老产品已经形成稳定销量，而新品需要额外投入，门店缺少主动推广动力。
面对增长压力，康师傅过去选择了一条更符合成熟企业逻辑的路径：提高单品价值，而不是快速改变产品结构。2024年的提价策略一定程度上改善了利润表现，但也提高了终端压力。
当然，康师傅不是没有创新。高端线“茶的传人”推出三款春茶，半年累计销售破亿、复购率32%，算是一个亮点；冰红茶Energy、电解碱性水等新品也在跟进热门赛道。
这些动作证明康师傅并非意识不到市场变化，但对于年收入超过500亿元的饮品业务而言，真正的难点在于，在存量业务仍然贡献主要收入的情况下，企业往往很难推动渠道和组织围绕新品重新投入。
一瓶冰红茶可以卖十几年，是康师傅的能力；十几年后还能不能造出下一瓶冰红茶，是魏宏丞的考题。
03
最后
“再来一瓶”的问题发生在渠道端，而饮料业务的问题发生在产品端。前者说明康师傅过去赖以成功的销售体系正在弱化，后者说明这套体系已经难以创造新的增长。
这正是“狼性文化”的尴尬之处。狼性可以提高组织效率，可以推动执行速度，但无法替代对消费趋势的判断。
如果行业变化发生在产品端，而企业强化的仍然只是渠道端和执行端，那么再强的执行力，也可能只是更快地推动旧模式。
对于这场变革，资本市场已经给出看法。
乐观者如中金，7月上调康师傅盈利预测，预计2026年净利润约44.9亿元，给予14.7港元目标价；悲观者如花旗，维持“沽售”评级及8.36港元目标价，并预计康师傅可能在中报后连续第四年下调全年业绩指引。
同时，目前康师傅的市盈率约11至12倍，股息率超过8%，市值约640亿港元，不足农夫山泉的七分之一。市场认可它稳定盈利和现金流能力，却尚未给予其重新进入增长轨道的预期。
对于魏宏丞而言，接班真正要解决的，并不是如何让康师傅重新变得更“狼性”，而是如何让这只曾经依靠渠道优势成长起来的巨头，在新的消费周期里重新找到增长方向。
End