本文来自微信公众号： 环球旅讯 ，作者：赵琳琳
深耕旅游业多年，Skift创始人Rafat Ali见证了无数旅游创业公司的融资、扩张、转型与消亡。
他最近总结多年观察，给创业者提出了14条建议，其中最重要的建议是：
不要单纯去做一家旅游初创公司，而要在旅游行业的权力博弈中寻找创业机会。
旅游业是一个规模达10万亿美元的巨大市场，但市场规模并不直接等于创业机会。
这个行业高度碎片化，不同国家拥有不同监管体系、支付方式和供应链结构，消费者决策又受到情绪、习惯和场景影响。很多创业者只看到了市场规模，却低估了进入行业的复杂程度。
Rafat Ali总结出一套判断旅游创业机会的框架。归根结底，都在回答两个问题：
未来旅游业新增价值会流向哪里？谁拥有分配这些价值的权力？
一、先问自己：你凭什么留在行业里？
一家旅游企业是否具备长期价值，可以先看五件事：
主流发现和预订渠道能否看到并销售你的产品；旅行出问题时，用户是否会第一时间找你；消费者会不会主动点名选择你；你是否掌握支付、预订和客户数据；行业基础设施是否依赖你的系统。
互联网改变旅行社，OTA重塑酒店分销，如今AI代理正在重新挑战整个产业链。
技术一直在变，但背后的问题没有变：谁拥有用户、交易和渠道的控制权？
Airbnb就是一个典型案例。
当Booking和Expedia积极进入ChatGPT等AI入口时，Airbnb却可以选择暂不向部分AI代理开放库存，并继续建设自己的AI能力。
它敢这么做，是因为大量用户会主动搜索Airbnb这个品牌。
相比之下，一些小型分销商同样被AI入口挡在门外，却没有选择权。
单纯“体验更好”并不足以形成长期壁垒。曾经备受欢迎的旅游搜索产品Hipmunk，最终被SAP Concur收购并关闭，也说明一个现实：
好产品可以被喜欢，但如果没有掌握产业链中的关键位置，仍然可能只是一项功能。
二、不要只看用户入口，要看钱流向哪里
旅游业不是一个统一市场，而是一套层层叠加的产业系统。
从内容种草、搜索规划，到预订支付、分销系统、运营后台，再到资本和目的地治理，不同层级的利润结构完全不同。
创业者真正需要研究的，是钱在哪一层被留下。
一间500美元一晚的酒店客房，根据预订渠道不同，酒店最终收入可能只有350至475美元，中间的差额，就是OTA佣金、批发分销、支付手续费等环节收走的“过路费”。
过去几十年，旅游科技的发展，本质上一直围绕一件事展开：谁来收这笔过路费。
因此，与其再做一个更漂亮的旅游入口，不如问：
新的交易和分销体系出现后，谁会成为新的收费节点？
尤其当AI开始承担搜索、规划甚至预订功能，过去由搜索平台、OTA和渠道商掌握的收费模式，也可能重新洗牌。
三、创业者最好的机会，是巨头做不了的事
判断一个市场有没有机会，不能只看巨头说什么，更要看它们把钱花在哪里。
很多旅游集团都强调科技和AI，但从资本配置来看，营销、品牌和现有渠道仍然占据大量投入。
这说明巨头并没有轻易放弃既有商业模式。
创业者真正应该寻找的，不是巨头“现在还没做”的事情，而是巨头即使看到了，也很难去做的事情。
例如，Booking可以帮酒店提高线上销售效率，但它很难真正帮助酒店降低对Booking的依赖，因为这会伤害自身商业模式。
如果一家创业公司恰好站在这种结构性矛盾里，巨头要复制它，就必须先伤害自己的核心业务。
这样的机会，才更可能形成真正的壁垒。
四、相比消费者，企业痛点更值得做
Rafat Ali甚至提出了一个颇为激进的判断：
消费者端的旅游创业，已经很难再成为一套成立的VC逻辑。
Google长期占据流量入口，Booking和Expedia控制大量交易，酒店航司们又在不断强化直销能力，如今AI代理还在进一步把用户截留在新的入口。
如果一家创业公司只能靠融资、买流量、扩大用户规模，最后等待收购，这条路已经越来越难。
相反，B端问题往往更真实。
旅客可能抱怨价格、流程、体验，但未必愿意付费解决。
酒店会为降低分销成本付费，航司会为提高零售效率付费，企业会为降低差旅成本付费。
所以创业者真正应该问的，不是旅行者有没有这个痛点，而是：哪位企业高管拥有预算，并愿意为解决这个问题花钱？
没有预算的问题，不是商业机会。
五、先赢下一个小世界
旅游虽然是全球产业，但需求并不会平均流动。它往往沿着航线、签证、贸易、移民和大型活动形成稳定流动。
瑞安航空开通飞往阿尔巴尼亚地拉那的航线后，当地游客数量快速增长，并不是目的地突然改变，而是原本存在的需求，因为交通成本下降而被释放出来。
对创业者来说，与其一开始就谈“全球旅游平台”，不如先找到一个足够清晰的小生态。
某一类酒店、某一条跨境客流、某一种企业客户，都可以成为起点。
先变得不可替代，再考虑扩张。
六、资本也必须适应旅游业
旅游行业另一个常见误区，是默认所有好公司都应该走VC路线。
风险投资更适合快速规模化、赢家通吃的市场，而酒店、旅游活动、运营服务等大量领域，都受到国家、语言、监管和供应链的限制，很难快速全球化。
因此，一些优秀旅游科技公司并未依赖传统VC模式。
有的依靠产业资本，有的长期自我造血，有的通过并购逐步扩张。
旅游基础设施往往需要多年建立接口、供应关系和行业信任。
资本如果比业务更着急，反而可能逼着一家好公司过度扩张。
七、AI真正改变的是“谁拥有用户”
旅游行业正在经历一次新的权力转移。
AI带来的最大变化，可能并不是生成行程或客服自动化。
真正值得关注的是：用户关系正在从网站和App，转向AI Agent。
过去，旅客先打开OTA或酒店官网，再完成搜索和预订。
未来，用户可能只告诉AI：“帮我安排下个月东京三天旅行”，之后的搜索、比较、购买都由Agent完成。
未来竞争的关键，不只是“谁完成预订”，而是谁掌握用户的“AI旅行记忆”——也就是AI长期积累的旅行偏好、消费习惯和体验记录。
银行掌握支付数据，OTA掌握预订数据，但目前还没有任何机构真正掌握用户跨越多次旅行的完整偏好：喜欢什么酒店、讨厌什么房型、接受什么价格、习惯怎样的行程节奏。
如果未来AI能够持续积累这些信息，这份“AI旅行记忆”本身就可能成为新的行业基础设施。
因此，下一轮旅游创业最值得关注的，也许不是再打造一个消费者App，而是帮助AI Agent、供应商、银行和平台连接这些数据和交易能力。
旅游创业真正的问题，从来不是如何进入一个10万亿美元的大市场。
而是找到行业权力正在转移的位置，并在那里建立不可替代的价值。