本文来自微信公众号： 纪中展讲决策 ，作者：纪中展讲决策，原文标题：《你的企业不是死于不聚焦，而是死于假聚焦｜回到常识》
1997年乔布斯回归苹果，把几十条产品线砍成一个四格矩阵。这个故事被讲了快三十年，成了"聚焦"的标准教材。
但这个故事，大多数人只学会了前一半。
乔布斯砍掉的是产品，不是能力。
砍完产品线之后的苹果，干的全是加法：自研芯片、操作系统、开发者生态、供应链、零售体系，一层一层往上叠能力。
今天的苹果，产品和业务比1997年多得多，却没有人说它不聚焦。
而很多老板学会的，只有"砍"这一个动作。砍完之后，就没有然后了。
这就是真聚焦和假聚焦的分水岭：真正聚焦的企业，能力越来越多；假聚焦的企业，能力越来越少。
聚焦为什么成了绝对正确？
先说公道话，聚焦的流行有真实的教训垫底。
上一代企业吃过多元化的亏：主业还没站稳，就去做地产、做投资、做跨界，最后主业副业一起垮。老板又天然什么都想做，看见机会就手痒。再加上定位理论的普及，"聚焦"几乎成了商业世界里最不会被反驳的一个词。
对于摊子铺得太大的公司，这句话确实是救命的。它的问题不在起点，在坠落的路上：一句针对特定病症的药方，脱离了场景，被当成了包治百病的万能动作。
假聚焦：借聚焦之名，行收缩，分散之实
为什么那么多老板，会把聚焦做成收缩？
因为收缩最容易，聚焦最难。
砍业务，今天下午开个会就能干；统一方向，可能需要两年。砍业务，比统一战略容易；砍团队，比培养团队容易；砍创新，比把创新做成容易。砍，是所有经营动作里唯一一个当天就能"见效"的——报表立刻好看，会议立刻清爽，老板立刻有一种"我做了战略决策"的充实感。
于是很多公司的"聚焦"，最后只剩三板斧：砍业务、裁团队、停创新。一轮一轮砍下来，公司只剩一个产品、一个渠道、一批老客户。表面上无比专注，实际上是经营越来越简单，能力越来越贫瘠。
说到底，这不是聚焦，是借聚焦之名，逃避管理。真正的聚焦要回答的问题，我们共同的方向是什么、哪些能力要为这个方向加厚、各业务之间怎么互相放大，一个都没有回答。砍掉，永远比想清楚容易。
这一句为什么会害人
"聚焦"这个词本身没有错。它害人，是因为它在老板脑子里种下了三个错觉：
错觉一：事情越少越好。于是把该做的动作也停了。
错觉二：业务越少越好。于是把能互相支撑的业务当成了包袱。
错觉三：能力越少越好。这是最致命的一个，把"专注"理解成了只保留一种能力。
而常识恰恰相反：企业里真正应该越来越少的，是战略方向；真正应该越来越多的，是能力厚度。方向要收敛，能力要生长。假聚焦把这两头全做反了：方向没收敛，能力先枯萎。
再往深一层说，聚焦最大的危险，不在于这个词，而在于它让老板觉得，经营可以靠一句话解决——把一个系统工程，简化成了一个动作。这是所有商业金句共同的害人方式：砍一刀，代替不了想两年。
经营现场：真聚焦的公司，业务很宽，方向很窄
华为的业务不可谓不宽：从交换机做到手机，做到云，做到车BU。但三十多年只有一个方向：联接与计算。每一块新业务，都在给同一个方向增加能力厚度。
亚马逊从卖书做到万货商店，再做到AWS，业务跨度大到惊人。但它的方向始终只有一个：更低的价格、更多的选择、更快的送达，围绕客户体验转那一个飞轮。
所以没人说他们不聚焦。因为他们的业务很多，方向只有一个。
反过来看那些真正涣散的公司，业务往往并不多，方向却极其分散：市场部在做品牌升级，产品部在做价格下沉，销售部在冲高端客户，老板在研究AI。每件事单独看都有道理，合在一起互相抵消。
经营现场最大的浪费，从来不是业务太多，而是每个部门都有自己的战略。
一家公司三个业务、五个方向，比一家公司十个业务、一个方向，危险得多。前者每天都在内耗，后者每天都在积累。
给一号位三个问题
第一问：公司现在做的所有事情，能不能用一句话说清它们共同指向什么？说不清，就不是业务多的问题，是方向没定的问题。
第二问：过去一年砍掉的东西，是因为方向不对，还是只是因为难？砍掉难的、留下顺的，不叫聚焦，叫避战。
第三问：过去三年，公司的能力清单是变长了，还是变短了？能力清单一年比一年短的"聚焦"，要警惕——你可能正在把公司做成一个孔。
聚焦，不是所有人做同一件事，而是所有人朝同一个方向做不同的事。研发不用干销售，销售不用干研发，但所有人必须服务同一个方向。
真聚焦的企业，方向越来越少，能力越来越多；假聚焦的企业，方向没少，能力先没了。