本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：张振宇
“年初我这个区域定了全年目标同比增长10%，结果半年过去同比掉了800万业绩，别说增长，下半年能稳住现在看都难……”
“过完年回来后，全渠道销量就开始下滑，开新客户的速度赶不上掉量的速度，有些渠道投费用销量还能撑一撑，但销售费用又裹不住……”
“现在不是压不压货的问题，先不说货还压不压的动，哪怕给客户压货了我也不可能完成增长的目标……”
走访市场，和品牌方的战区销售们聊天，除了极个别厂家，几乎清一色都在抱怨，能做的都做了，压货把客户都得罪了，也不管用。
“市场环境恶劣，总部定年度规划还要求增长，但提要求又不给支持，既没有能打的新产品，还要缩减费用和编制，想尽办法也不知道怎么办，只能躺平……”
这大概就是大部分品牌的销售们面临的困境，束手无措。
对品牌而言
要求增长是确定的，实现增长是艰难的
我相信大部分品牌方的决策层都清楚现在快消市场是个什么情况，但为什么即使如此，也要对团队提出甚至有些不切实际的增长要求？
大概率是老板意志推动产生的。
站在老板（或者董事会）角度，花钱花精力辛辛苦苦聘请职业经理人来带队伍，一定是为了把生意做大做强。
老板要结果，职业经理人负责把结果实现，当结果达成有很大挑战，双方矛盾就会出现。
哪怕竞争再恶劣，哪怕职业经理人再了解市场和现状，如果定的年度目标是下滑5%，出发点就是奔着把生意做小，对老板而言宁可折腾改革团队，也不会轻易接受这样的结果。
因此，职业经理人的位置就决定了，在目标拆解下放的时候，一定会要求全公司做增长。
当然，现实情况是，拍数字的时候是最简单的，保证能落地实现，才是最难的。
这个难是多维度的。
渠道结构性被颠覆，甚至新零售渠道自身的战略需求都在快速变化，市场极为不稳定。要在这个不稳定的市场中认清形势抓住机会，对操盘人的市场理解要求无疑是极高的。
如果想不明白，就会遇到很多问题，比如文章开头的问题，覆盖率上不去，全渠道下滑，还要求战区做增长，增长应该从哪里来？
这些问题的答案，坐在办公室里肯定是没办法找到的，都需要跑一线去田间地头找答案。
跑一线找答案，是任何品牌方老板和职业经理人都必须要坚持的基本功。
但找到答案只是第一步，知道和做到中间还差十万八千里。哪怕看清了市场现状，团队能力配置没跟上，执行未必能拿到结果。
举个最典型的矛盾，就是品牌和自有品牌。
“现在大系统都需要提供定制化方案甚至是独家产品，产研团队不一定能接得住命题，好不容易磨出来，万一销量不好要保系统还要想后续方案，服务成本很高……”
这是很多品牌服务大系统之后，感受到最大的挑战。以前品牌公司卖的是品牌通货，销售通过渠道网络做全市场覆盖。
现在大客户需要定制，销售能发挥作用极为有限，如果产品和研发端口人员配置跟不上，落地推进一定会出问题。
结果业务错过最佳合作期，或者被友商抢占机会达成合作，错过商机。
除此之外，总部和战区之间的权责划分、市场营销团队的打法配置、供应链的精细化控本和柔性调整等等，都是当下这个市场，为实现轻微增长需要付出大量努力去调整的。
无论是对市场问题的理解，还是对新挑战下组织的理解，都是这个环境下做好品牌绕不过的必修课。
品牌销量短期下滑不是问题
品牌经营能力建设跟不上才致命
但这种高投入低产出的状态，恰恰说明了一个极为残酷但又必须面对的现状——快消品全产业链正在出清，零售和经销商如此，品牌方更是如此。
这种行情下，除非找到强劲的第二曲线，否则短期销量下滑，是品牌方几乎不可能避免的问题。
即使强如百事这样的世界级快消品牌，当下业绩的表现也不尽人意。
当问题频繁出现，大抵就不是个体问题，而是群体现象，也就是市场趋势。
只要短期销量下滑趋势不及大盘，符合市场整体表现，就不是什么可怕的问题。
真正可怕的，是在这个承压的周期之下，品牌经营能力建设没有跟上，这才是致命的。
过去的市场是把蛋糕做大，品牌哪怕经营能力差些，总能分到一口；现在的市场是把蛋糕做小做精，品牌经营能力差人一步，就有可能一口都分不到。
产能过剩，市场不需要那么多品牌，谁能把品牌经营的更好才是关键。
对品牌经营而言，我们过去经常听到的“产品、渠道、品牌”基本三要素一直没有发生变化，只是环境变了，这三个要素的内涵发生了巨大改变。
以前是大单品打天下的时代，如今新产品的生命周期越来越短，大单品突破越来越难，产品效仿复制越来越快，怎么才能够持续做产品创新？
即使产品创新有了，渠道也在细分，服务的消费群体不一样，A渠道认可的B、C、D渠道未必认可，怎么把产品创新兼容到更多渠道游戏规则中？
渠道细化的同时又在迁移，传统渠道的流量被新零售渠道瓜分，新零售渠道的游戏规则又在随着市场变化而变化，怎么才能做到稳定覆盖？
品牌的溢价在被祛魅，消费者越来越理性，零售商在用自有品取代品牌，通过什么方式主张品牌价值才能让消费者认可品牌的溢价?
无论外部环境发生什么变化，做好的产品并持续创新，全渠道做好做深覆盖，强调和坚持品牌价值，终究是做好品牌的三板斧。
只是很多品牌方在面临销量下滑又极度内卷的焦虑时，受外界干扰丢了战略定力，忽略了这些很基本但又关键的问题。
写在最后
对品牌方而言必须清晰地意识到，缩量市场之下，出清的结局必然是剩者为王。
想要在市场竞争中被剩下，一定比的是谁更不犯错，谁更想得明白。
竞争固然惨烈，但修炼好品牌基本功，带教好团队，面临市场的不确定性，有确定性的思考方向应对问题，才是品牌方度过行业周期，最关键的。
END