出品｜虎嗅商业消费组
作者｜刘纾含
编辑｜苗正卿
题图｜视觉中国
上海家化终于把丝芙兰“甩”出去了。
8月19日，上海家化公告，为进一步聚焦主营业务，拟以7000万欧元（约合人民币5.55亿元）向Sephora Asia出售其持有的丝芙兰上海19%股权和丝芙兰北京19%股权。
丝芙兰上海和丝芙兰北京分别在2004年和2006年成立，是上海家化和Sephora Asia的合资公司，负责运营丝芙兰在中国的线上线下业务。两家合资公司均由Sephora Asia持股81%，上海家化持股19%。Sephora Asia为LVMH集团的全资持有。此次交易完成后，上海家化不再持有其股权，预计将增加公司税后投资收益约人民币4.74亿元。
在不少消费者心中，丝芙兰的促销周期已经成为购买决策的一部分，日常逛店试色，等折扣期下单，甚至试完转身去更便宜的线上渠道购买。
当体验价值留在线下、交易价值被线上截走，信息优势与价格优势同时消退时，丝芙兰需要回答的不只是如何转型，更是没有折扣刺激时，消费者还会不会为它的商品与服务买单。
美妆“启蒙者”跌落神坛
在社交平台上，丝芙兰如今最吸引人的标签就是“75折”优惠。除了分散在 3 月、5 月、6 月年中、11 月年末节点的促销活动外，在社交平台上搜索，时不时便能看到来自丝芙兰店员发布的不定期“75折活动预告”。
在基础折扣之上，消费者还能叠加积分兑换的满减现金券，线下门店更可叠加商场补贴实现折上折，搭配满赠的正装与小样礼包折算，热门单品实际到手价普遍落在原价的 7 至 7.5 折区间，其中年中与年末两场覆盖品类最全、持续时间最长。
对资深美妆用户而言，这套折扣节奏早已烂熟于心，非大促期到店只试不买，试好色号、肤感与香调后，要么等折扣季集中下单，要么直接转向价格更低的线上渠道。这种消费习惯的形成，本质是日常定价缺乏竞争力的必然结果。
以一款售价 450 元的国际大牌粉底液为例，丝芙兰日常原价与品牌专柜持平，几乎没有价格优势；大促 75 折后到手约 337.5 元，叠加积分券后还可进一步下探；品牌天猫旗舰店大促叠加满减与赠品后，按总价值折算约 340-360 元；头部美妆直播间日常到手价在 320-350 元区间。换言之，只有在大促折扣节点，丝芙兰的价格才能追上线上主流渠道，日常原价几乎没有竞争力。
这种价格结构直接导致了销售的潮汐化。对丝芙兰来说，购买力高度集中在少数促销节点，日常门店转化率持续走低。消费者越来越把丝芙兰当成 “体验场 + 周期性促销场”，而非日常购买渠道。原价逐渐失去了成交属性，沦为折扣的参照基准。
这背后是丝芙兰传统核心优势的系统性消解，体现在三个维度。
首先是新品发现权的让渡。2004 年入华时，丝芙兰是中国消费者接触海外小众美妆的核心窗口，“信息差”练就的选品能力就是它的护城河。但如今小红书、抖音等内容平台已经成了新品曝光的第一站，例如，Huda Beauty、Urban Decay 等海外品牌走红时，国内消费者早已通过博主测评、跨境种草完成认知，等丝芙兰走完产品备案、供应链协调、总部审批的完整流程把产品摆上货架，早已错过了热度峰值。消费者比渠道更早知道流行什么，丝芙兰 “趋势发现者” 的身份自然褪色。
其次是定价权的旁落。过去丝芙兰作为高端美妆的核心渠道，对终端价格有很强的话语权。但随着品牌直营体系完善、直播电商崛起，价格体系的主导权逐渐转移。直播间的专属补贴、跨境渠道的价差优势，不断拉低消费者的心理预期。品牌方为了平衡全渠道价格，也不会允许线下集合店拥有长期低价优势，这让丝芙兰陷入了两难：维持原价则没有竞争力，频繁打折又会损伤高端定位，进一步强化消费者 “等折扣” 的预期。
最后，则是品牌首发权的削弱。早年海外品牌入华，首站必选丝芙兰，借助其渠道网络完成消费者教育。如今品牌更倾向于先通过跨境电商试水，再开设官方旗舰店自主运营，甚至直接以直播间作为首发阵地。据北京商报统计，过去数年已有近 30 个品牌终止与丝芙兰的合作，即便仍入驻的品牌，也不再将其作为独家阵地。
业绩数据直接印证了这种承压，更暴露了 “逛” 与 “买” 的核心矛盾。
来自上海家化历年财报的数据显示，两家合资公司合计的营收在 2021 年达到 108.76 亿元的峰值后持续下行：2022 年营收 85.47 亿元并首次出现年度亏损；2024 年营收收缩至 71.4 亿元，同比下滑约 19%，净亏损 6.46 亿元；2025 年营收 65.36 亿元，同比下降 8.5%，亏损收窄至 4.99 亿元，但仍未走出下行通道。
与之形成反差的是客流数据的增长。
丝芙兰大中华区总经理丁霞公开透露，线下门店客流已连续 21 个月保持双位数增长，2026 年以来实现可比增长。客流上升但营收持续下滑，恰恰印证了 “逛买分离” 的尴尬：越来越多人愿意进店体验，但真正转化为下单的比例并没有同步提升，甚至有不少客流是 “免费试用” 的体验需求，最终成交流向了价格更低的渠道。
值得注意的是，这种颓势是中国市场独有的。LVMH 集团财报显示，丝芙兰所属的选择性零售板块近年保持稳健增长，丝芙兰在北美、欧洲市场持续扩大份额。全球与中国的业绩分化说明，问题并非丝芙兰的零售模式失效，而是中国市场的渠道竞争烈度、消费决策路径变化，已经远超传统零售体系的适应速度。
重新寻找“买手价值”
然而，上海家化的退出，以及丝芙兰面临的挑战，并不意味着它正在彻底失去中国市场，经过数年的调整后，丝芙兰中国正在释放一些积极信号。
在原合资架构下，上海家化作为小股东拥有董事会席位，年度预算、重大门店投资、核心供应链调整等重大事项需要双方协商对齐。
早年上海家化为合资公司提供了本土渠道对接、政策协调与商超网络资源，帮助丝芙兰快速落地中国市场；但随着丝芙兰中国运营体系的成熟，这部分价值已经逐步弱化，双方战略方向的差异也逐渐显现，上海家化近年持续聚焦六神、佰草集等自有品牌运营，与丝芙兰线下为主的发展路径不再完全契合。
此次收购后，品牌组合调整、门店模型迭代、运营策略优化的决策链路都将大幅缩短，能更灵活地应对快速变化的市场竞争。
事实上，丝芙兰早已开始为转型探路，核心方向之一，是把线下门店从 “商品陈列场” 转向 “美妆体验场”。
在电商能解决绝大多数购买需求的当下，单纯的货架售卖已经不足以支撑线下门店的吸引力。丝芙兰的应对思路，是放大美妆品类的体验属性：在核心门店打造 Beauty Hub 玩美空间，提供专业皮肤检测、定制彩妆方案、护肤护理咨询等深度服务，配合 AI 试妆、肌能管家等数字化工具，用专业服务替代传统的导购推销。
同时，据公开资料显示，丝芙兰门店还联动线上内容热度设置主题货架，把线上种草的爆款直接转化为线下可试用的场景。
消费者不是不需要线下美妆零售，而是不需要只承担卖货功能的线下美妆零售。彩妆的色号适配、香水的香调层次、高端护肤的真实肤感，永远需要亲身感知，这是线上渠道无法替代的核心价值。
转型的另一个核心，是重新定义买手价值，把 “全球品牌集合” 的身份，切换为 “专业筛选平台”。
过去丝芙兰的选品逻辑很简单，即搜罗全球优质海外品牌，带到中国消费者面前，“独家性” 就是核心竞争力。如今商品稀缺性彻底消失，它需要证明的是：无论品牌来自海外还是中国，经过丝芙兰筛选的产品，都是更值得入手的选项。
当然，所有转型的最终目标，都是重建消费者对渠道的信任。
从合资转向独资，丝芙兰中国获得了更灵活的决策自主权，也锚定了体验升级与选品重构两大明确的转型方向。但所有策略调整最终都要回应同一个核心商业命题：消费者是否愿意在固定折扣期之外，为丝芙兰的体验与选品能力支付原价。
22年前，中国美妆市场正待启蒙，丝芙兰以连接供需两端的渠道角色恰逢其时，创造了巨大的行业价值；22年后，市场早已不再需要一个单纯的中间商，丝芙兰必须找到全新的价值锚点——能否重新成为消费者真正信任的专业买手，将直接决定它下一个二十年的行业站位。
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