本文来自微信公众号： 餐企老板内参 ，作者：内参君
不容乐观！
连续两季度业绩下滑
Tims中国的情况越来越不妙。
一季度已经够惨，二季度还在往下探。连品牌新任CEO张国华都直言“令人失望”。
先看一季度，Tims天好中国营收2.57亿元，同比下降14.6%，净亏损为1.09亿元，同比扩大113.98%；系统销售额为3.23亿元，同比下降14.2%。
拆开来看，问题主要还是出在门店生意上。自营门店收入2.07亿元，同比下降18.7%；同店销售额同比下降12.4%，平均客单价同比下降7.5%，以及订单量同比下降11.2%。
到了二季度，这种压力进一步显现。Tims天好中国营收2.73亿元，同比下降21.67%；净亏损为9746.9万元，同比扩大28.38%；系统销售额为3.478亿元，同比下降15.1%。
而自营门店依然是下滑最明显的部分。自营门店收入2.21亿元，同比下降21.6%，同店销售额同比下降17.3%，平均客单价同比下降0.9%，订单数量更是同比下降20.7%
总的来说，客人来得少了，来了以后花的钱也少了。
门店方面，截至2026年6月30日，Tims天好中国门店总数为1028家，自营门店544家，加盟门店484家。期内净新增门店只有2家，这在最依赖规模的连锁咖啡赛道，堪称原地踏步。
Tims中国现在最尴尬的地方在于，既没有跑出增长，也没有守住原来的生意。
更麻烦的是，Tims中国面临着相对严峻的现金流压力。
财报显示，截至6月30日，Tims天好中国现金、现金等价物和限制性现金总额为1.211亿元，而截至去年末，这一数据为1.297亿元。其中，账上现金及现金等价物仅为1.078亿元。
进入中国市场7年
净亏损已经超过31亿
Tims中国的问题，当然不是2026年才突然出现的。
从2020年至2026年上半年，Tims天好中国累计净亏损约31.96亿元。换句话说，进入中国7年，Tims中国至今还没有实现过一个完整财年的盈利。
这31亿亏损背后，其实也是一个Tims中国不断追着中国咖啡市场变化、不断调整自己的故事。
行业的风向换了一轮又一轮，Tims中国也跟着变了一次又一次。
2019-2022：行业疯狂扩张，Tims中国也选择跟着跑
2018年，Tim Hortons母公司RBI与笛卡尔资本合资成立Tims中国。第二年2月，Tims中国在上海人民广场开出中国第一家门店。
那时候，中国咖啡市场正处在一个难得的窗口期。瑞幸从风波中重新站起来，本土咖啡品牌密集融资、疯狂开店，“门店越多，规模越大，机会就越大”几乎成了行业共识。
当时，Tims咖啡更名为Tims天好咖啡，启用中文名称，表示出它想加速本土化，以及加强咖啡心智的决心。靠着“北美咖啡+暖食”的定位，不和星巴克硬拼高端第三空间，也不完全走精品咖啡路线，而是希望做一个更日常、更大众的咖啡品牌。
于是，Tims中国开始快速开店。门店从31家一路增加到617家。
值得注意的是，这时候的扩张是重直营的。直营意味着总部需要承担更高的租金、人力和运营成本。门店越开越多，成本也跟着往上走。一个有些尴尬的局面出现了：规模在涨，亏损也在涨。
2023：9.9元来了，Tims中国突然发现自己卡在了中间
到了2023年，游戏规则开始变了。库迪入局，9.9元价格战打响；咖啡外卖越来越普遍；瑞幸、本土新品牌不断上新、不断开店。咖啡变成越来越多人每天都可以买得起的日常消费。
这对Tims中国并不是一个好消息。
2023年，Tims中国营收达到15.6亿元，门店也突破900家，看起来都还不错。但另一组数字却很刺眼：全年亏损8.73亿元，创下入华以来最大年度亏损。
问题在于，站在20-30元的Tims中国开始被夹在中间。往上，它没有星巴克那么强的品牌溢价；往下，又很难和瑞幸、库迪拼价格。两头受挤，既抢不到追求性价比的快咖啡受众，也打不进追求体验的慢咖啡客户群体。
于是，自2023年起，Tims中国不断放宽加盟门槛，试图以直营+加盟并行的模式快速抢占市场。
2024-2026：行业开始转向，Tims中国也在收缩
到了2024年，咖啡行业的游戏又变了。疯狂开店的时代慢慢过去，行业从“抢规模”转向“拼盈利”，从“往前冲”变成“先活下来”。
此外，2025年外卖价格战进一步加剧，Tims中国也曾试图从这场外卖大战中抢流量。
靠着更大的折扣，Tims中国一度把数字订单占比推高，但补贴带来的订单也带着账单。2025年第四季度，外卖收入已经占自营门店收入的65.6%，配送成本占比升至13.3%。平台补贴退潮后，为了留住订单，Tims中国需要不断让利，结果是订单和客单价双双承压，同店销售额也随之下滑。
于是，Tims中国陆续淘汰高租金、面积大、经营表现不佳的门店，彻底告别规模扩张阶段。
平庸是“罪”？
一个定位尴尬的咖啡品牌
可以看到的是，Tims中国这7年，一直在变。
但变来变去，它似乎始终没有找到一个让消费者真正记住、也能让自己稳定赚钱的位置。
这可能才是Tims中国今天最核心的问题：它不是没有特色，而是特色不够强；不是没有消费者，而是消费者没有非它不可的理由。
毕竟，星巴克强调的是咖啡、空间和品牌体验，瑞幸后来主打的是高频、低价和便利，Tims中国如果能够把“咖啡+暖食”做成自己的消费场景，理论上也可以找到一块属于自己的市场。
近几年，贝果、三明治、卷饼等暖食产品，确实成了Tims中国区别于其他咖啡品牌的重要标签。
这其实是一条不错的差异化路径。前任CEO卢永臣曾在去年这样对媒体介绍，“如果将我们卖出的贝果叠加在一起，能达到3700个东方明珠的高度。”
但问题在于，暖食是一门比咖啡复杂得多的生意。咖啡的核心产品相对标准化，而贝果、三明治涉及更多食材、加工、冷链、损耗和门店操作，对供应链和运营能力的要求都更高。
更麻烦的是，这个差异化并没有一直保持下去。国内现制饮品行业正在发生一个更深层的变化：咖啡、奶茶、果茶之间原本清晰的品类边界正在加速消融。
过去，消费者的消费心智相对简单——想喝咖啡去咖啡店，想喝奶茶去奶茶店。但如今，品牌之间争夺的已经不再只是某一个品类，而是消费者的日常饮品需求和更多消费时段。
菜单不断“做宽”成为越来越普遍的竞争策略。咖啡品牌开始卖茶饮、果饮、烘焙和简餐，茶饮品牌也在拓展咖啡、早餐和轻食。品类之间的边界变模糊了，品牌之间争夺的，则是同一个消费者在早餐、下午茶、工作间隙乃至夜间的不同消费场景。
于是，Tims中国原本的差异化开始被一点点稀释。它既没有在咖啡品类建立足够强的品牌心智，又没有在餐食上形成足够深的消费壁垒。
从消费者端来看，无论是产品、服务、价格，还是消费体验，Tims中国都缺少一个足够鲜明、能够形成稳定心智认知的优势。换句话说，消费者知道Tims中国，但未必能回答“为什么一定要选Tims中国”。
海外咖啡品牌的集体下行
实际上，Tims中国进入中国的时机，已经是较晚了。
星巴克1999年进入中国，到2018年已经拥有约3600家门店，并且在中国市场建立起了非常强的品牌认知和“第三空间”心智。最早一批海外品牌可以享受的红利——品牌教育、消费习惯教育、咖啡文化教育——星巴克基本是占据完了。
而2018年之后，中国咖啡市场开始进入完全不同的竞争阶段。瑞幸、库迪等本土品牌快速崛起，咖啡开始变成一种更加高频、即时、便利的日常消费。市场竞争的重点，也转向了谁的产品迭代更快、场景覆盖更多、价格更有吸引力、门店效率更高。
不止是Tims中国，过去几年进入中国的海外咖啡品牌，普遍都没有跑出预期。Costa、Lavazza就是也是很典型的例子。
Costa曾经是中国市场最有机会挑战星巴克的海外品牌之一，如今也进入收缩期。门店关闭最早从三四线城市开始，随后逐渐蔓延到一二线城市。南昌、厦门、天津等城市先后退出，目前，其全国营业门店已经缩减至约256家。
Lavazza的故事也很相似。2020年，Lavazza进入中国市场，曾提出到2025年开出1000家门店的目标。但截至2025年底，中国内地门店约150家。近期又相继撤出长沙、宁波等市场，进入收缩、聚焦核心城市的调整阶段。
这意味着，今天中国市场已经很难再靠一个海外品牌光环获得增长。海外咖啡品牌面对的不是“如何在中国做大”的问题，而是如何证明自己为什么还值得被中国消费者选择。
所以，目前对一批海外咖啡品牌来说，可能是“能活着，就先活着”。
守住核心城市、保住品牌心智、找到自己的细分人群。中国市场足够大，消费趋势也一直在变化，谁也无法确定下一个周期会发生什么。
也许等到某一天，中国咖啡市场再次发生变化，海外品牌也能重新看到自己的机会。
Tims中国，还不想认输
连续两个季度业绩下滑、7年累计亏损超过31亿元，但Tims中国显然还不打算轻易认输。
其实，两个多月前的“换帅+输血”，已经表示品牌还在努力。
今年6月，原CEO卢永臣升任集团主席，曾任职于雀巢、可口可乐、宝洁的张国华接任CEO。与此同时，Tims中国持续获得母公司资金支持，并宣布拟发行最高5500万美元可转债，用于补充营运资金和优化门店网络。
另一边，Tims中国的财报里也并非完全没有好消息。
截至2026年6月30日，其注册会员俱乐部会员总数达到3710万人，同比增长41.7%。这至少说明，Tims中国并不是一个没有消费者、也没有规模基础的品牌。
当中国咖啡市场从疯狂扩张进入存量竞争，行业整体开始降速，反而给了品牌重新调整的时间。
对于Tims中国来说，接下来可能也不需要再追求“跑得最快”，而是要先把自己的基本功补回来。
一方面，继续提升单店盈利能力，让门店真正成为可以持续复制的生意；另一方面，继续做产品创新，从核心产品的口味、外观，到营销和会员运营，都需要重新提高效率。
在门店扩张上，Tims中国也开始变得更加克制：聚焦一线及核心城市，同时继续进入机场、高铁、高速服务区，以及办公楼、医院、学校等更加明确的消费场景。
接下来能否把门店规模转化为盈利能力，才是真正决定未来的关键。