本文来自微信公众号： 云见 Insight ，作者：云见 Insight，原文标题：《吉利去家族化 24 年：李书福的退与进》
“一个吉利”之后如何提升效率，是新班子的第一道考题。
2002年初，李书福在接受媒体采访时被问起，吉利经历过什么真正的危机。
他提到吉利近期有资金问题，但都能解决，唯一可以被称作危机的，是一次发生在自己家里的麻烦：当时吉利的副总裁是他的一位弟弟，因为无视集团既定方针，自行其事，最终给集团造成了巨额亏损，危及上亿元资产，险些让吉利翻船，兄弟也因此分道扬镳。
这件事引发了李书福对于家族管理的警惕。他意识到，企业创立之初可以依赖家人，但做大之后，“副作用开始占据主导地位，制度容易被架空。”
几个月后，李书福开始尝试把吉利交给职业经理人管理。这是吉利从家族企业走向制度化的起点。
他并未一次成功。此后20余年，吉利挖来又送走了一批又一批职业经理人。从外部空降高管，到自己筛选、培养核心管理人员。吉利在不断壮大，适应公司发展阶段的管理制度和人才也不断更迭。
2年前，李书福宣布回归“一个吉利”，将原本相对独立的极氪、领克、银河、几何等多品牌整合，统一放在上市公司吉利汽车（0175.HK）。之后，他逐步把吉利控股和吉利汽车的管理权移交给了两个人：曾参与收购沃尔沃、创立极氪品牌的老将安聪慧，和一毕业便加入吉利，带领集团完成新能源转型、延续油车时代发展势能的80后高管淦家阅。
上周，人事调整进一步深化。李书福辞任吉利汽车董事会主席，仅保留荣誉主席这一虚职，并继续在吉利控股担任董事长。上市公司的董事会主席、CEO的重任，则交给了安聪慧和淦家阅。
“这是吉利汽车去‘家族化’的宣言，标志着吉利汽车已经从创始人驱动的创业期和发展期，迈向了由制度和团队驱动的成熟期。”在这次调整中和李书福一起后退一步，从CEO转任董事会副主席的桂生悦说。
第一次退休，没退成
2026年并非李书福第一次从吉利的经营管理位置后退。二十四年前，类似的一幕就曾上演。
2002年5月26日，李书福宣布把经营管理交给两名外部职业经理人：原浙江省财政厅党组成员、省地税局总会计师徐刚任吉利集团CEO，曾在华晨汽车任职十年，并在一家美资零部件企业任职过的柏杨任吉利汽车CEO。当时媒体把这次改组称为吉利几十亿元的“豪赌”。
李书福的设想很美好：自己仍任董事长，但不再处理大量具体经营事务，只在年底检查经营目标。
然而，这次交权维持了不足一年。
柏杨拥有沈阳金杯改造和外资零部件管理经验，上任后力推质量、组织、渠道和ERP改造，希望将吉利从依赖个人经验转向按流程和系统运转。
问题在于，当时的吉利尚未准备好。
豪情、美日等体系刚整合，部门、岗位和权力关系都在重新划分，基础数据和业务流程也不稳定。ERP要求按统一规则办事，而现实中的吉利仍大量倚重老干部经验和临时协调，加之采取“三大公司、七大模块、同时上线”的激进方案。项目推进约八个月后，一辆售价仅几万元的汽车，通过系统算出的成本竟高达十几万元。
最终，这场合作以柏杨退出汽车业务核心告终。《中国青年报》2003年2月报道称，彼时柏杨已“不再分管集团汽车业务”，距离李书福高调宣布交出经营管理权尚不足一年。
相比柏杨的快进快出，徐刚待得更久，也留下更多东西。
财税系统出身的徐刚担任集团CEO后，参与梳理股权关系、明确汽车主业。其任内，吉利继续引进前上海大众总经理南阳、前一汽大众商务副总经理展万金、前一汽大宇发动机公司总经理蒋书彬等人，逐渐搭起专业管理班子。徐刚还帮助吉利建立银行融资渠道，获得近10亿元授信，并参与吉利汽车到香港借壳上市的资本运作。徐刚后来回忆称，这次上市为吉利筹集了近10亿港元发展资金。
2004年9月，徐刚辞去集团CEO，转而去了长期表现不佳的华普。李书福与他签下五年承包协议，把人、财、物、研发、品牌和销售等经营权基本交给徐刚。徐刚后来回忆，李书福一年很少到华普，两人每月通常只通一两次电话。
这是一次更彻底的放权。李书福当时的设想是，吉利继续做经济型汽车，华普向中高端发展，徐刚一度用“大众与奥迪”形容二者关系。
起初，项目推进顺利，2005年华普销量达2.45万辆，同比增长超过一倍。但随着自由舰、金刚等车型上市，吉利自身也开始向更高价格带扩张，华普的独立定位逐渐失去意义。到2006年，徐刚表示，将吉利和华普按照经济型与中高端区分“太窄”，也不利于双方发展。
同年9月，李书福提前收回华普的人事、财务、法务和经营管理权，此时五年协议才履行两年。2007年，刘金良接手华普具体经营，徐刚退出经营层。2010年，他正式辞去上市公司吉利汽车的董事职务。
耐人寻味的是，徐刚在2007年2月的一篇个人文章中写道，民营企业真正缺乏的是规范的管理体系、容人的雅量、诚信，以及企业老板自身与时俱进的理念。
柏杨和徐刚都未能成为李书福的接班人。但他们带来的经验、资金和制度并未完全消失，成为吉利现代化转型的方向、工具和部分组织能力。
此后，吉利并未放弃将经营管理交给职业经理人，但更倾向于内部培养，而非从外部找空降高管。
自己“生产”接班人
柏杨、徐刚之后，吉利没有停止引进外部职业经理人，并在2006年之后密集补充技术人才。曾在戴姆勒-克莱斯勒美国技术中心工作、回国后任奇瑞汽车研究院副院长的祁国俊，2007年接手上海华普研究院；在长城工作十多年、负责技术中心的梁贺年，出任吉利济南研究院院长。
吉利走向海外后，需要的人又变了。2007年，曾在壳牌和英国石油公司工作的张芃加入吉利，先参与英国锰铜收购，随后成为沃尔沃项目的主要谈判负责人。2009年，他又向李书福推荐了英国石油公司的老同事袁小林。后者曾参与20多个跨国并购项目，加入吉利后担任并购总监，专门负责沃尔沃收购。
同一年，前博格华纳中国区总裁、菲亚特动力科技中国区CEO沈晖，以及有20多年北京吉普和北京奔驰经历、时任华泰汽车总裁的童志远也加入项目。沈晖曾参与与福特的谈判，童志远则负责沃尔沃收购后的中国生产和运营落地。
2011年，前华晨宝马高级副总裁兼财务总监李东辉加入吉利，担任CFO。此后，他逐渐从财务走向集团经营和跨国并购，2020年出任吉利控股CEO。
这一阶段，吉利引入的外部人才，已经从汽车生产扩展到研发、财务、人力资源和国际化等多个专业领域。
其中，一个典型人物，是前戴姆勒-克莱斯勒技术中心研究总监、在华晨负责研发的赵福全。
2006年11月，赵福全从华晨加入吉利，出任集团副总裁、汽车研究院院长。此前，吉利已经具备发动机、变速箱和整车研发能力，但各条技术线相对分散。赵福全到任后，开始整合技术体系，推动平台化研发。到2010年前后，研究院从不足360人扩大到接近1400人。同年，吉利相关技术体系创新工程获得国家科技进步二等奖。
第一轮职业经理人改革的失败，并没有让吉利停止向外求才。
但吉利也逐渐意识到，有些能力可以从外部购买，有些能力却很难。
技术、财务、国际化等专业能力可以外寻；但经营一家汽车公司的核心能力，吉利没有再重复“从外面找一个人替李书福管公司”的尝试，而是从内部培养。
第一个走通这条路的是杨健。
1996年加入吉利时，杨健既不是职业经理人，也非汽车科班出身，只是一个想进吉利摩托“学习一下”的小厂老板，工资300元。此后十年，他轮遍信息、售后、工厂、研究院和集团规划等岗位。2006年《中国企业家》形容，当时整个吉利只有两个半人像他这样，几乎干遍所有基地和研究院，其中“半个人”还是他的秘书。
到2006年，杨健已是吉利事实上的二号人物。2007年《宁波宣言》后，他领导吉利从低价竞争转向技术、品质和品牌；2008年金融危机期间，经管班子顶住同行降价压力，同时调整经销商考核，并继续清理库存和供应链。2008年上半年，吉利净利润同比增长217%，全年利润也明显改善。
杨健自己总结：“我在吉利做的不是开头的事，就是救火队员。”
但杨健一度不愿坐上一把手的位置。李书福三四次请他做总裁，他都拒绝，认为自己更适合做“副手”。
接班人问题依旧没解决，但杨健的出现至少证明了一件事：吉利内部已经能长出经营整家公司的人。问题也来了——能否长出第二个、第三个？
2011年，这个问题有了答案。杨健卸下吉利控股集团总裁职务，转任董事局专职副主席，由另一位同样从吉利内部成长起来的人——安聪慧，担任吉利控股集团总裁、吉利汽车集团CEO，并进入上市公司吉利汽车（0175.HK）董事会。
1996年进入吉利时，安聪慧的第一份工作是审计；几个月后，李书福便让这个刚毕业的年轻人去临海建厂。他失眠一夜，第二天还是答应去干。此后十五年，安聪慧涉足基地建设、制造、动力总成和品牌经营。到接替杨健之前，他任职集团副总裁、帝豪汽车公司总经理和动力总成公司总经理。2009年上市的帝豪EC7，2010年销量超7万辆，2011年达9.17万辆，是吉利当时销量最高的单一车型。
这之后，安聪慧的责任继续扩大：参与吉利与沃尔沃技术协同、负责领克，还在2021年创办了极氪。
在安聪慧之后，淦家阅走的是另一条路。2003年加入吉利后，他从子公司财务经理做到集团财务管理部长；2016年前后，又进入经营管理和总裁办公室。到2018年，他已任经营管理高级总监兼总裁办公室主任，并进入产品战略、投资、采购和质量等核心委员会。2020年，淦家阅升任吉利汽车集团副总裁、接手采购和供应链。九个月后，他接替安聪慧，担任吉利汽车集团CEO。
到2021年，吉利至少两次证明，它能够从内部选拔出可以独当一面的职业经理人。虽然在关键决策上，掌舵的人仍然是李书福。
再退一步
2004年，在吉利继续推进现代企业改造的同时，李书福也开始给自己的权力加一道边界。
当年10月，吉利成立经营管理委员会，由十余名高管组成，实行集体决策。次年3月，李书福辞去委员会主任，只列席，杨健接任。
虽然李书福保留一票否决权，但很少使用。更多时候，这个委员会像内部“议会”，可以给出和李书福相反的意见。
但这“议会”也有边界。产品上市等经营问题上，李书福的想法可以被否决。到了生产制造、重资产投资方面，李书福会行使更大的权力。他会亲自决定，吉利为未来承担多大的失败风险。
2004年，李书福顶着多数管理层反对，坚持调整生产线、改造旧基地，为此投入数亿元，而不是等待宁波新基地完工。另一个案例是，他曾在2002年找徐滨宽开发自动变速箱，问成功概率有多少，答案只有“两成”。李书福说：“全部开发风险，由吉利承担。”项目2005年量产，但到2007年他仍说，做了五年“一分钱回报都没有”，到2011年累计投入已超过1亿元，项目却一直没被砍掉。
同一个变速箱项目，从研发进入量产阶段，又进入议会的决策空间：李书福可以决定吉利要不要为一个成功概率只有两成的项目承担风险，但到2005年，一台验证不足的变速箱什么时候上市，已不完全由他说了算。当风险进入研发、生产和上市后，怎么管理，则开始交给组织。
收购沃尔沃，是变速箱故事的放大版。2005年，李书福第一次向赵福全提出买沃尔沃。赵福全后来回忆，嘴上说“当然好”，心里却想：“你有病啊，你有什么能力去买呢？”
五年后，交易真的发生。协议作价18亿美元，约120亿元人民币。2009年吉利汽车全年收入约140.7亿元，归母利润11.8亿元，交易价格接近一年收入，相当于约十年利润。
2024年，沃尔沃销量达到76.34万辆，是2010年的约两倍；收入首次超过4000亿瑞典克朗，是2010年的3.5倍。吉利和沃尔沃还共同开发CMA架构。上一代V40从立项到开发完成约需42个月，采用新的模块化架构后，沃尔沃希望把新车型开发周期压缩到20个月。而开发周期正是造一辆车最贵的东西。
这些都源于李书福最初那个“有病”的提议。职业经理人很难做出这样的决策，因为经营风险极高，且责任重大。他们更善于让公司远离风险、低空飞行。至于冒险豪赌，没人能代替创始人做决策。沃尔沃是个成功的样本，但吉利还有很多失败的投资并购案例，那些多数不是由职业经理人发起。
“一个吉利”是李书福为吉利做出的最近一次重大决策。随着极氪私有化退市，注入吉利汽车，集团整体组织框架层面的整合基本完成。接下来就是业务层面的细化整合及效率提升。
淦家阅出任吉利汽车CEO的两天后，吉利向他授予了450万股股份奖励，归属条件直接与销售、市占率和盈利能力挂钩。
在中期业绩会上披露，淦家阅披露，吉利此前已经完成“大采购”“大研发”整合，今年上半年又成立销售总公司。过去一年多，极氪、领克、银河、中国星之间相互交叉的产品做了大量减法，产品数量减少20%以上。
上半年吉利汽车收入增长15%，核心归母净利润增长46%。但另一面，安聪慧也指出了：目前产品结构的问题是“头部有极氪，底部有星愿”，缺少足够强的“腰部力量”。
资产重整、权力归拢之后，如何把“一个吉利”经营好，是这次交班之后，摆在新任管理团队面前的真正考题。