本文来自微信公众号： 金角财经 ，作者：麦颖仔
小弟们越来越强，安踏快要被挤下主位了。
2026年上半年，安踏集团实现营收435.1亿元，同比增长12.9%；经营利润达到117.6亿元，同比增长16.1%。
集团整体仍在两位数增长，安踏主品牌却明显慢了下来。
上半年，安踏主品牌收入178亿元，同比增长4.8%；经营利润40亿元，只增长了1.2%。
同期，FILA收入150亿元，同比增长6.1%，经营利润达到43亿元，已经超过安踏主品牌。
跑得更快的，则是财报里被统一归入“所有其他品牌”的迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE等品牌，上半年收入107亿元，同比增长44.2%；经营利润达到35亿元，同比增长43.9%，与安踏主品牌只差5亿元。
|安踏集团2026年中报
按各板块收入倒推，安踏集团上半年新增收入约49.7亿元，其中近三分之二来自这些“其他品牌”。
利润率上的差距更大。安踏主品牌经营利润率为22.5%，FILA为28.7%，其他品牌则达到33.1%。后者只贡献了集团24.6%的收入，却贡献了接近三成的经营利润。
|安踏集团2026年中报
论规模，安踏主品牌仍然坐在第一把交椅上；但论赚钱能力，FILA已经完成反超；论增长速度，迪桑特们更是遥遥领先。
安踏集团，正在变成一家越来越不像“安踏”的公司。
“大哥要回去守城了”
作为集团老大哥，安踏主品牌的增速从去年开始就明显放缓。
2025年，安踏主品牌实现收入347.5亿元，同比增长3.7%，远低于2024年10.6%的增幅。
到了2026年上半年，安踏主品牌收入177.7亿元，仍然是集团规模最大的业务，但与FILA的150.5亿元相比，领先优势已经不算明显。利润上的位置甚至发生了反转。
渠道也在收缩。上半年，安踏主品牌门店数量从去年底的7203家降至7122家，净减少81家。同期，迪桑特、可隆和MAIA ACTIVE的门店仍在增加。
尽管集团表示，“不会用统一增速目标考核全部品牌”。但这种高情商发言的另一层意思或许是，在短期内，不再执着于让主品牌重新回到高增长轨道。
客观来看，主品牌的降速，不能简单归咎于经营出了问题。
首先是体量。安踏主品牌半年收入接近178亿元，同期李宁收入152.4亿元、特步国际67.95亿元、361度61.6亿元。即便单独拿出来，安踏牌仍然是一家规模庞大的运动服饰公司。若继续提出高增长要求，确实有点强人所难。
再者，整个中国运动服饰市场，都处于承压状态。国家统计局数据显示，国家统计局数据显示，2026年1月至7月，限额以上单位体育、娱乐用品类零售额同比下降3.5%。安踏主品牌最直接的竞争对手李宁，上半年收入增幅也只有2.8%，低于安踏的4.8%。
或是因此，安踏集团已将未来的打法，从“攻城”调整为“守城”。
集团执行董事、安踏主品牌CEO赖世贤表示，未来将优化效率较低的传统街铺，把资源进一步向购物中心、电商和奥莱等渠道集中。简言之，发展策略将从扩张，转变为提升店效和渠道质量。
值得一提，赖世贤是在今年7月，才正式接管安踏主品牌的。
上一任主品牌CEO徐阳因家庭原因辞任。在外界看来，徐阳更擅长品牌塑造和零售创新，任内推动安踏升级产品和门店，并曾提出“到2026年实现600亿元收入、三年内超越中国耐克”的目标。
这个目标现在看来相当激进。按照2026年上半年的收入简单翻倍，安踏主品牌全年收入大约为355亿元，与600亿元仍有不小距离。
接替徐阳的赖世贤拥有财务管理背景，长期参与集团经营和运营管理。很难仅凭一次换帅，就断言安踏已经彻底放弃扩张，但新任负责人上台的时间和经历，确实与主品牌当前的任务更加契合。
这亦与“守城”逻辑形成呼应，安踏主品牌要进入另一种叙事了。
“下一个FILA”总算出现了
安踏主品牌回去守城，集团倒也不慌，因为第三条增长曲线已经长出来了。
2025年，迪桑特零售流水突破100亿元，成为继安踏和FILA之后，集团第三个进入百亿级别的品牌。2026年上半年，迪桑特流水继续增长超过25%。
“谁是下一个FILA”，外界已经讨论了好几年。如今看来，迪桑特至少已经先拿到了入场券。
紧跟在后面的可隆，势头甚至更加凶猛。2026年上半年，可隆零售流水同比增长超过45%，成为安踏集团旗下增速最快的品牌之一。
迪桑特和可隆快速扩张，也带动“所有其他品牌”板块首次跨过半年百亿元门槛。上半年，该板块收入达到107亿元，占集团总收入的24.6%；经营利润35亿元，占集团经营利润的29.9%。
相当于用不到四分之一的收入，贡献了接近三成的利润。
不过，这组增速需要多解释一句。安踏在2025年6月完成对狼爪的收购，上年同期只有较短时间纳入报表，2026年上半年则是更加完整的并表周期。因此，“所有其他品牌”44.2%的收入增长，不能全部算成迪桑特、可隆等原有品牌的自然增长。
但即便剔除并表因素，迪桑特超过25%、可隆超过45%的流水增速，仍然足以说明，安踏集团的增量正在向这些品牌集中。
看上去有些矛盾，大众运动市场已经承压，“迪桑特们”又为何突飞猛进？
原因在于，运动服饰从来不是一块整齐划一的市场。消费者可以减少购买普通运动鞋，却愿意为一件滑雪服、一双越野鞋或者一套瑜伽服花更多钱。大众运动需求越来越成熟，越野、徒步、骑行、滑雪和攀岩等细分场景却还在扩张。
就像攀岩，听起来较为小众，但据中国登山协会统计，在2020-2024年的短短四年内，中国攀岩市场规模从不足10亿元增长至约40亿元，翻了4倍。北京一家攀岩馆的负责人表示，周末单日最高客流突破1000人次，周末单日平均客流量也稳定在500人次左右，“首次体验者的热情超出预期”。
另据国家体育总局统计，2024-2025年，滑雪、骑行、徒步、马术、滑轮等户外运动的行业规模，基本实现双位数增长。
因此，与其形容运动市场“整体低迷”，不如说“进入分化期”更为合适。
过去，很多人买一双普通运动鞋，主要考虑品牌、价格和舒适度；现在，越来越多消费者希望产品对应更加具体的运动和生活场景。哪怕一年只滑两次雪、偶尔爬一次山，也希望穿得像个真正懂行的人。
在这方面，迪桑特和可隆天然比安踏主品牌更容易讲故事。
迪桑特聚焦滑雪、高尔夫和铁人三项，专业防寒服饰还因为频繁出现在东北街头，被网友称为“东北省服”。可隆围绕徒步、越野跑和攀岩建立品牌形象，既可以卖专业装备，也能承接城市消费者对“山系穿搭”的需求。MAIA ACTIVE则盯住女性瑜伽和健身市场，外界一度把它视为安踏进攻lululemon腹地的一支“长矛”。
这些品牌面对的市场没有安踏主品牌那么大，却拥有更加清晰的消费者、更高的客单价和更宽的利润空间。
一件安踏基础款外套卖四五百元，消费者会反复比较折扣；一件迪桑特滑雪服卖三四千元，购买者更在意面料、功能和品牌够不够专业。细分场景越具体，品牌越容易解释自己为什么能卖得更贵。
安踏的小弟们也在继续强化这些专业标签。
上半年，迪桑特与中国国家铁人三项队、中国国家高山滑雪队展开合作，并通过赞助上海10公里精英赛等赛事，补充跑步场景。可隆继续经营徒步和户外社群，MAIA ACTIVE则提高瑜伽核心产品占比，希望在女性运动市场里找到更加稳定的位置。
市场分化浪潮下，安踏在左，“迪桑特们”在右。
入股PUMA，安踏才刚上牌桌
品牌越来越多，给安踏集团带来了新的增长，也带来了路径依赖的惯性。
每当上一条增长曲线开始放缓，安踏就需要寻找下一个品牌。
2026年1月，安踏再次出手，宣布以15亿欧元、约合人民币123亿元的价格，收购PUMA SE 29.06%的股份。交易预计在2026年底前完成，届时安踏将成为PUMA的单一最大股东。
这不是一次普通的品牌补位，毕竟PUMA曾与耐克、阿迪达斯并称为“世界三大运动品牌”。
安踏现有的国际品牌，主要集中在户外、滑雪、网球和高端生活方式领域。PUMA则覆盖足球、跑步、训练、篮球和赛车等主流运动，在全球120多个国家和地区销售产品。
通过PUMA，安踏第一次大规模进入全球大众运动市场，也拿到了一张与耐克、阿迪达斯同桌竞争的门票。
不过，“世界三大运动品牌”更像是PUMA过去留下的历史标签。
PUMA和阿迪达斯确实“祖上同源”。两个品牌的创始人是一对兄弟，分家以后分别创立PUMA和阿迪达斯。此后很长一段时间，PUMA也被视为仅次于耐克、阿迪达斯的全球第三大运动品牌。
但现在的PUMA，已经不能稳稳坐在第三把交椅上。它在2025年财报里提出的目标，恰恰是重新成为“全球前三运动品牌”。
换句话说，安踏买到的不是一个正处在巅峰期的PUMA，而是一个正在努力找回原来位置的PUMA。
2025年，PUMA销售额按汇率调整后下降8.1%，降至72.96亿欧元；持续经营业务亏损6.44亿欧元，而2024年同期还是盈利2.81亿欧元。年末库存达到20.6亿欧元，净负债也从上年的1.2亿欧元上升至10.64亿欧元。
2026年上半年，情况仍未完全扭转。PUMA实现销售额35.54亿欧元，按汇率调整后同比下降5.2%；第二季度销售额下降9.4%，其中批发业务下降14%。
PUMA正在主动清理低质量批发渠道、减少促销并处理库存，这些动作有助于修复品牌，却会在短期内继续拖累收入。公司已经把2026年定义为“转型年”，预计全年销售额仍会下降，经营层面也可能继续亏损。
安踏此时入股，显然带有抄底意味，但付出的价格并不算便宜。
此次收购价为每股35欧元，较交易宣布前PUMA的收盘价溢价约62%。安踏上半年末净现金约391亿元，123亿元的交易对价不至于掏空家底，却也相当于一次拿出接近三分之一的净现金。
这笔钱全部来自内部现金储备。安踏愿意支付溢价，看中的自然不是PUMA眼前的利润，而是它积累了数十年的品牌资产、全球渠道和赛事资源。
问题是，这次安踏能不能像过去那样，将品牌按照自己的方式焕发新春。
过去，安踏改造FILA中国业务时，可以直接收回经销权、调整管理团队、重新设计产品和门店。迪桑特、可隆等品牌在中国市场的运营，也处在安踏能够深度参与的体系之内。
PUMA的情况完全不同。安踏收购的是29.06%的股份，没有取得控制权。公告中也明确表示，将尊重PUMA的管理文化、品牌独立性以及德国上市公司的治理架构，目前没有提出全面收购要约的计划。
交易完成后，安踏计划向PUMA监事会委派代表，但PUMA的管理团队、全球战略和日常经营，仍然不会完全由安踏说了算。这意味着，安踏最擅长的“品牌加零售”模式，未必能直接复制。
这也让PUMA成为安踏多品牌道路上最特殊的一笔投资。前面的FILA、迪桑特和可隆，证明安踏会挑品牌，也会把国际品牌在中国重新做大；亚玛芬则证明，它能通过资本和管理资源帮助一组全球户外品牌成长。
PUMA要考验的是另一种能力：在没有绝对控制权的情况下，安踏能不能影响一家独立的德国上市公司，让它重新找回产品、渠道和品牌位置。
这场交易还揭示了安踏多品牌战略的另一面。
当主品牌慢下来，集团可以用迪桑特和可隆接棒；等这些品牌的基数变大，又需要PUMA带来更广阔的全球市场。收购不断创造新的增长机会，也让安踏越来越难以停下寻找新品牌的脚步。
买进一家好公司，可以立刻扩大品牌版图；把它重新带回增长，却可能需要五年甚至十年。
安踏已经拿到了PUMA第一大股东的位置，但距离真正与耐克、阿迪达斯在全球市场正面交手，中间还隔着一道题：
先让PUMA重新站起来。
参考资料：
北京日报《主品牌收入持续降速，全球“扫货”之后安踏的打法变了？》
观点网《“中产之宝”拉大车迪桑特、可隆带安踏攀上半年营收新高》
虎嗅《迪桑特们狠拉了安踏一把》
新京报《安踏123亿“抄底”彪马背后：运动品牌“三国杀”时代开启》