本文来自微信公众号： 烈酒商业 ，作者：WBO
近年来，保乐力加、帝亚吉欧、人头马君度等洋酒巨头相继推出全新转型计划，涉及架构重整、战略优化、资产剥离和人员精简等多个层面。此番调整力度之大、范围之广，为近十年所罕见。
“大象转身”牵一发而动全身，每家企业的战略选择都折射出其对行业走向的深层判断。而当多家头部公司几乎同步启动转型，便不再是个案，而是昭示着整个行业的深度调整。
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转型两大关键词：聚焦和精简
烈酒商业在梳理了三家公司的转型策略后发现，虽然转向路径各有侧重，但均指向2个方向：重新梳理业务板块，将资源向确定性更高的业务集中；进行运营效率提升，精简优化非核心业务。
保乐力加率先开启转型，以“Fit for Future”效率提升计划为主线，目标是到2029财年实现10亿欧元的降本增效。
该计划的重要动作包括，2025年中期将旗下品牌拆分为黄金Gold与水晶Crystal两大事业部。Gold事业部囊括了马爹利、芝华士、尊美醇等陈年烈酒及高端香槟，这些品牌在关键市场的渠道根基和品牌溢价能力经过多年积累，是集团利润的基本盘。Crystal事业部则聚焦绝对伏特加、金酒及即饮产品线，瞄准年轻消费群体和即饮场景。两条线切割清晰，各自按不同的商业逻辑运转。此外，保乐力加也在接连出售美国玛姆纳帕起泡酒、肯伍德酒庄、杰卡斯等非核心资产。
据了解，马爹利将更加偏向亲民价格和新兴价格的产品，从而持续强化在干邑市场的优势。此外保乐力加旗下中国威士忌叠川，将重点抓住餐饮消费场景的增长机遇；而对于新型酒吧以及一些规模更小、形式更多样的消费场景，则在拓展新崛起的白色烈酒组合。
帝亚吉欧的转型则由新CEO戴夫·刘易斯主导。他2026年1月1日上任后推出12亿美元的“加速计划”，目标三年内节约10亿美元。
帝亚吉欧转型的重点则在于提升集团的运营效率，因此更偏向组织架构的优化，其已将全球业务重组为五大区域，23个国家集群，其中具备增长潜力的印度首次从亚太区域独立升格。由此可见帝亚吉欧不再采用由集团统管的方式，而是将决策权下沉，缩短各个区域对市场的反应链条。
在所有集团中，帝亚吉欧对效率提升的需求更为迫切。在戴夫·刘易斯上任后，不仅多位高层人员集中离职，此外还在全球业务范围内进行人员精简，从2026财年财报可知，该年度帝亚吉欧员工已减少近2000人。有一位四川知名白酒企业高管透露，近期水井坊在加大裁员力度，他们收到了很多从水井坊离职的应聘者简历。
人头马君度的转型计划则更聚焦短期的增长困境。新任CEO弗兰克·马里利在2025年中期上任以来，撤销了人头马君度原先十年的增长目标，转而推出了更加务实的三年转型计划“RC Forward”，目标则是让人头马君度的业绩和经济环境波动脱钩，在2028-29财年将基本营业利润收益提升1亿欧元。
对此，人头马君度则提出五大变革：调整组织架构、重新平衡商业资源、塑造品牌表达方式、强化价值导向战略以及重新评估投资模型。在具体操作方面，如推出创新型干邑产品、整合路易十三（LOUIS XIII）、玳慕（Telmont）等奢侈品品牌，从中国市场开始释放人头马XO的增长潜力。
02
转型背后的战略逻辑
此轮转型的根源在于一个共同痛点：洋酒巨头在增长期搭建的“扩张型架构”，在市场下行时已显得臃肿且迟钝。
帝亚吉欧在中国市场的症结较为典型。
早年其收购水井坊进军白酒，曾是品类扩张的标志性动作，但水井坊近年来持续拖累集团：2026财年大中华区净销售额下降34.9%，白酒销量下滑41.9%。更值得关注的是渠道端的变化——2025年水井坊经销商从61家激增至101家，但平均单商收入从8220万元骤降至2810万元；因经销商收入缩减，2026年一季度直接减少了43家。
帝亚吉欧在洋酒品类的经销商体系也走过了相似路径。“之前帝亚吉欧全国有上百家二批商，若集团层面缺乏强有效的制度约束，极易出现窜货等问题。一旦渠道信心受损，低价抛货现象就会更加严重。”福建洋酒经销商林华透露。
不过，帝亚吉欧已在逐步精简经销商体系，“苏格登18年现在采用包销制，将全国分销权独家授予广东一家大商。”林华补充道。
人头马君度将业绩增长困境归因于经济环境的波动。但从业绩结构看，其业务高度集中于干邑，其中80%的干邑业绩又依赖中美两大市场。这种集中度在顺境时能放大增长，一旦进入下行期，风险便成倍放大。
“人头马干邑的一半以上收入来自亚太市场，其中中国市场占比很高。但近年来马爹利和轩尼诗已占据八成以上份额，在一个趋于内卷的市场中，还在不断蚕食人头马等干邑品牌的份额。人头马君度的困境也逐步显现，比如近几年时常出现给经销商返利延迟的情况，北方市场的销售人员也在大规模裁员。”福建洋酒经销商李伟军分析道。
保乐力加的多元化品类结构同样面临分化问题。尊美醇和绝对伏特加实现双增长，而部分高价值烈酒则出现两位数下滑。
03
转型中的阵痛与可能性
三家洋酒巨头推出转型计划后，均已发布最新财报。
帝亚吉欧2026财年（2025年7月—2026年6月）报告显示，全球有机净销售额为196.43亿美元，同比下滑2%；报告经营利润31.56亿美元，同比大幅下滑27.2%。尽管戴夫·刘易斯负责了该财年下半年的运营，且期间经历了业务重组、人员精简等多种举措，但仍未能扭转全年利润颓势。
人头马君度2026财年（2025年4月—2026年3月）有机销售收入为9.353亿欧元，同比增长0.2%，终于止住了前两年20%的下滑态势，但营业利润仍出现两位数下滑。财报显示，人头马君度在中国市场销量上涨，但销售额下滑；尤其在第四季度，人头马CLUB在中国电商渠道实现了两位数销量增长。相关负责人透露，新财年预计将继续出现销量增长明显高于销售额的情况，可见其正试图通过以价换量来挽救中国市场颓势。
保乐力加2026财年（2025年7月—2026年6月）有机净销售额为94.04亿欧元，同比下滑14.2%；经常性营业利润有机下滑5.2%至24.23亿欧元。不过，在转型计划实施后，下半财年有机销售额已明显改善，降幅由5.9%收窄至1.3%。
上述业绩表现更多体现了转型过程中的阵痛。“大象转身”并非易事，尤其需要摆脱前期高速增长所形成的组织惯性和路径依赖。但在各巨头的转型策略中，也为行业带来了新的可能性。
业务线精简之后，各大洋酒巨头将为拳头品牌打造更加精准的资源配置逻辑。例如，保乐力加将马爹利、芝华士等少数核心品牌集中运营；人头马君度为路易十三等奢侈品牌建立独立部门。此后，广告投放、渠道深耕和消费者培育可以更加聚焦，对核心品类的投入力度也有望扩大。同时，趋势性品类获得了做大做强的机会。多家企业将白色烈酒作为独立赛道运营，保乐力加已专门打造SIP平台服务于调酒师成长，帝亚吉欧也有类似投入。
这场集体转型的成效，仍需数个完整财年才能完全显现，但信号已显现——烈酒行业正告别依靠广泛铺货和品牌堆叠拉动增长的时代，“精而专”的深耕将成为新的方向。
*受访者均为化名