本文来自微信公众号： Fast Company中文版 ，作者：YAO、Mos Wu
运动消费的热度，仍在不断找到新的出口。
今年5月，HYROX上海站参赛人数首次突破万人，此后又在杭州、成都、深圳等城市举办赛事。从徒步、越野跑到攀岩、综合体能训练，不断涌现的运动兴趣，几乎把城市变成了一个大型的成人运动兴趣班。
但运动品牌的成绩单似乎并没有都同步升温。2026年上半年，安踏集团收入保持两位数增长，特步收入略有下滑，李宁则实现小幅增长。同一股运动热，正在产生不同的经营结果。
消费需求越来越细，给品牌提供了更多切入市场的机会，也提出了更具体的要求：竞速跑者在意性能，日常慢跑者重视舒适，城市通勤人群还要考虑穿搭。一套产品、一种门店，很难同时满足所有人。为了接住这些需求，品牌需要持续投入产品、营销和渠道。而一个新场景带来的收入，能否覆盖随之增加的成本，并没有确定答案。
运动品牌的下一轮增长，究竟还能从哪里来？安踏、特步和李宁近期发布的中期业绩，提供了三个观察角度。
2026年上半年，安踏集团交出了一份还算亮眼的成绩单。集团收入达到435.1亿元，同比增长12.9%。其中，安踏主品牌收入177.7亿元，同比增长4.8%；FILA收入150.5亿元，同比增长6.1%。
拉开增速的是“所有其他品牌”。包括迪桑特、可隆等在内的这一板块，收入达到106.9亿元，同比增长44.2%；经营利润达到35.4亿元，同比增长43.9%。这部分业务以集团约四分之一的收入，贡献了约三成的经营利润。
这组数据呈现了安踏多品牌战略的价值：主品牌和FILA提供了较大的业务基础，其他品牌则带来更快的增量。处于不同发展阶段的品牌，共同构成了集团的增长来源。其中，JACK WOLFSKIN于2025年5月底完成收购，今年上半年纳入合并报表的时间更长，也为其他品牌板块带来了增量。既有品牌的发展与品牌组合的扩充，共同推动了这一板块的增长。
安踏的品牌组合，已经覆盖了不同价格带和运动场景：主品牌面向大众专业运动，FILA连接运动与时尚，迪桑特侧重滑雪、高尔夫和铁人三项，可隆深入户外，MAIA ACTIVE和JACK WOLFSKIN则分别补充女性运动与专业徒步业务。对于集团而言，消费者的兴趣转向某一项运动时，可以由定位更贴近需求的品牌承接。
这些定位也正在进入具体的产品与零售空间。今年4月，迪桑特在上海恒隆广场开出“冰川之境”概念店，延续其滑雪文化与专业形象；可隆则通过K:支线及K:PARTICLE空间，尝试把户外产品带入更广泛的生活方式消费。从滑雪文化到户外生活方式，品牌希望通过商品组合、陈列与体验，让消费者理解各自的特色。细分场景的经营，也由此延伸到消费者与品牌接触的具体环节。
安踏主品牌也在推进类似的探索。过去几年，包括ATSV运动潮流概念店在内的多种店型陆续出现，尝试用更有针对性的产品和空间服务不同人群。多店型布局的观察重点，也随之落到商品、人群与门店之间能否形成更好的匹配。
随着品牌组合扩大，安踏的经营重点也更加具体：根据不同品牌的发展阶段配置资源，让成熟品牌持续完善产品和零售，让成长中的品牌获得与其机会相匹配的支持。多品牌的长期价值，有赖于这种持续的经营积累，也有赖于各品牌保持清晰的定位。
安踏集团董事局主席丁世忠在主席寄语中，强调品牌资产和差异化价值，也提出不能因短期利益透支品牌未来。这为理解安踏的组合经营提供了一个尺度：在追求增长的同时，持续维护每个品牌独特的产品价值和消费者认知。
从覆盖更多运动场景，到围绕不同人群组织产品和零售，安踏的多品牌布局正在展开更具体的经营实践。在需求不断细分的市场里，这套组合为集团提供了更多承接增长的可能，也让品牌特色与零售能力的积累有了更长远的意义。
如果说安踏的命题是如何管理越来越大的品牌组合，特步则把目光投向了另一件事：如何将专业跑步的影响力转化为更广泛的商业增长，同时拓展海外市场。
2026年上半年，特步集团收入67.95亿元，同比下降0.6%；归母净利润8.18亿元，同比下降约10.5%。主品牌收入59.2亿元，同比下降2.2%。按集团产品类别划分，鞋履收入增长2.8%，服装收入下降5.9%。截至6月底，中国内地及海外的特步成人门店由去年底的6357家减少至6308家；营运资金周转天数为112天，较上年同期增加22天，较去年底增加2天。
实际上，特步在专业跑步上的影响力仍然很强。上半年，特步赞助了38场重点跑步赛事，继续在厦门、重庆、武汉、无锡等主要马拉松维持较高穿着率；160X是特步建立专业认可的重要产品系列。不过，赛场上的专业认可，尚未带动整个品牌同步增长。
在这一背景下，特步继续拓宽跑步产品的覆盖范围。8月21日的新品发布会上，公司进一步明确“全场景跑步”的产品布局，推出160X 8代竞速跑鞋、零云缓震跑鞋和2000公里5.5PRO竞训跑鞋，面向不同水平和需求的跑者。
据公司披露，上半年，电商贡献主品牌超过三分之一的收入，抖音和京东收入增速均超过20%。不过，电商物流、平台费用和DTC直营相关费用的增加，也对利润形成了压力。扩大消费者覆盖范围的同时，特步还需要控制渠道扩张带来的成本。
特步试图通过更细分的产品，扩大跑步业务覆盖的人群与使用场景。精英跑者帮助品牌建立专业认可，训练、慢跑和日常通勤需求，则为它提供了触达更多消费者的机会。
值得注意的是，在集团聚焦跑步的布局中，索康尼在集团内角色愈发清晰。上半年，索康尼与迈乐组成的专业运动分部收入8.75亿元，同比增长11.4%，占集团收入12.9%；毛利率达到55.5%，显著高于大众运动板块的45.1%。不过，其经营利润率为10.4%，仍低于大众运动分部的18.9%。高毛利提供了空间，最终能够留下多少利润，还取决于零售和运营成本。
在专业跑步之外，索康尼也在拓展日常穿着场景。今年，KINVARA 1复古鞋款、蔡徐坤代言和上海武康路快闪等动作，为品牌增加了面向年轻消费者的表达。对于索康尼而言，这类尝试有机会扩大购买人群，同时也要求它维持专业产品与生活方式产品之间的辨识度。
管理层也出现了新的分工。今年，特步集团创始人丁水波的次女丁佳敏已担任索康尼事业部总经理，其长女丁利智则于2025年出任集团CFO。特步管理层曾公开肯定丁佳敏在电商、产品和国际化方面的经验，认为其个人风格与索康尼的定位较为匹配。
在二代交班的过程中，海外业务是一项值得观察的增量。上半年特步海外收入同比增长超过一倍，主要由跨境电商和东南亚新店推动，Shopee、TikTok、Lazada成为重要渠道。不过，公司在业绩新闻稿中没有单列海外收入金额，尚难仅凭增速判断其对集团的规模贡献。
特步下一阶段需要回答的，是如何让专业跑步优势带动主品牌覆盖更广的日常人群与服装需求，通过索康尼拓展高端消费市场，并进一步发展海外业务。这是一场从“专业影响力”走向“商业宽度”的考试。
相比安踏的多品牌矩阵和特步的专业纵深，李宁选择的仍是“单品牌、多品类、多渠道”。这条路线能够集中品牌资源，也更依赖内部不同品类之间的增长接力。当篮球、跑步等核心品类出现波动时，新品类如何提供补充，就成为观察其增长的重要角度。
2026年上半年，李宁收入152.35亿元，同比增长2.8%；归母净利润18.16亿元，同比增长4.5%；毛利率提升0.9个百分点至50.9%。但经营利润仅增长0.5%，经营利润率由16.5%降至16.1%。毛利率的改善，尚未转化为经营利润率的上升。
品类之间的分化也很明显。从零售流水看，跑步下降3%，篮球下降13%，综合训练增长5%；包含户外在内的“其他”品类，流水占比由上年同期的4%提高至10%。收入结构也在变化：上半年服装收入增长11.8%，鞋类收入仅增长0.6%。
篮球和跑步仍是李宁重要的专业基础，但上半年未能成为零售流水增长的主要来源。综合训练和其他品类提供了补充，能否持续扩大贡献，还需要进一步观察。
在这一背景下，李宁继续投入顶级体育资源。今年6月，公司与Stephen Curry及Curry Brand达成长期合作，涉及产品开发、品牌共建和文化推广；8月，又与中国奥委会联合发布爱知·名古屋亚运会中国体育代表团领奖装备。这些合作为专业产品和品牌传播提供了新的内容。
从体育资源走到消费者购买，中间仍有一段距离。赛事曝光和运动员影响力，需要落实到产品设计、性能、定价和销售渠道上。消费者是否愿意为这些产品付费，决定了投入能否获得持续回报。
李宁也在寻找更具体的零售载体。上半年，重庆开出了“COUNTERFLOW溯”户外独立店，尝试承接户外消费需求。公司还计划于9月在上海开设“龙店”旗舰店，将中国奥委会相关标识、金标系列和专业科技产品集中呈现，探索体育资源的商业转化。
两类门店承担着不同任务：户外店需要证明李宁在新场景中的产品竞争力，“龙店”则需要检验专业资源与品牌认同能否转化为购买。开出门店只是开始，后续的销售、复购和经营效率，才决定这类模式能否继续扩大。
投入增加的压力，已经能够从费用中看到。上半年，李宁广告及市场推广费用占收入的比例由9.0%升至11.2%。这不能直接归因于某一位运动员或某一项合作，但表明公司正在承担更高的营销投入强度。
与此同时，既有门店也需要提高承接销售的能力。公司在中期业绩中提到商品组合、租金结构和服务等方面的精细化运营。对于直营业务而言，租金、人工和装修折旧具有较强刚性，销售增长不足时，这些成本就会挤压利润空间。新产品和新资源能否在现有渠道中获得更好的销售，也关系到新增投入的回报。
李宁需要同时处理两项任务：继续维护篮球、跑步等核心品类的专业竞争力，并让新场景为品牌提供更稳定的增量。资源集中是单品牌路线的优势，如何让这份投入在不同品类和门店中发挥作用，则是它接下来需要解答的问题。
三家公司正在用不同方式扩大增长来源：安踏依靠品牌组合，特步拓宽跑步业务覆盖的人群，李宁尝试让专业体育资源进入更多产品和消费场景。
这些选择各有条件。多品牌需要处理资源分配和品牌差异，专业跑步向大众扩展需要兼顾产品辨识度与渠道成本，体育资源的商业转化则依赖产品和零售能力。三份财报所呈现的增长差异，也提醒品牌：收入的机会与利润的回报，需要放在一起考虑。
运动热仍在带来机会。但对品牌而言，每一个新机会，都需要重新算一笔账。