本文来自微信公众号： 窄播 ，作者：窄播
成本与效率决定它能做什么，品类判断决定它做什么，两者相加带来的品牌定位，则负责名创的「增长故事」。
在增长普遍放缓的零售业里，潮玩是少数还在高增长的品类，潮玩店在商场招商中的能见度、重要性也越来越高。
2026年上半年，全国社会消费品零售总额同比只增长1.3%。同一时间，潮玩行业两大巨头泡泡玛特和名创优品，尽管海外受阻，但各自国内收入仍在高增。尤其定位更偏「零售商」的名创优品，国内收入增长26.2%，收获近三年最快的上半年增速，国内同店销售也实现中个位数增长。
与更早深入自研IP、定位内容公司的泡泡玛特不同，名创找增长的方式也一直与泡泡玛特有差异。今年3月发布2025年全年业绩时，名创换了一个新的自我介绍：「一家提供以独特IP设计为特色的丰富多样的潮流生活产品的全球高增长价值零售商。」
对应英文是：「a global high-growth value retailer offering a variety of trendy lifestyle products featuring distinctive IP designs.」
回溯发现，上市以来名创财报中的自我介绍一直在换，大致包括以下几个版本：
2020年赴美上市时，它是一家提供丰富多样的「设计引领型生活产品的快速增长全球价值零售商」；
此后「快速增长」一度退出，「价值」也曾在其中一个季度短暂退出；
2023年，「设计引领」变成「以IP设计为特色的丰富多样的潮流生活家居产品」；
到了2026年，「IP设计」改为「独特IP设计」，「高增长」重新出现。
与此同时，创始人叶国富对名创的设想走得更远。名创在财报里的自我定位一直是零售商，叶国富却先后提过科技型零售企业、产品品牌、内容公司、世界第一的IP设计零售集团，最新目标是「全球领先的IP运营平台」。
横向上，两套表述放在一起，很像是名创当下的自己，和名创下一阶段想要成为的自己。
但纵向上，结合名创这些年的实际动作来看，它的核心能力一直没变且可以归结为两项：一是做透「零售商」的基本功——用成本和效率组织供给，把商品以可负担的价格卖出去；二是把消费趋势转化为品类增长——通过品类判断和门店管理，承接新需求、改造新品类，让机会变成可复制的生意。
它当前强调的核心战略——IP和大店——便是这两项能力重新组合后的呈现。
不变的零售商底色：成本、效率
几次定位调整中，「零售商」一直是名创自我介绍的中心词，value retailer这个词进一步说明了它自认是哪一种零售商：用低价格、快速变化的货盘和简单高效的门店，提供「物有所值」的商品。
同样使用过「high-growth value retailer」的美国零售商Five Below，大部分商品定价不超过5美元，覆盖糖果、家居、文具、电子配件等多个类别，把持续更新的商品组合和逛店乐趣作为卖点。
落到名创身上，2020年招股书已经写明了它的零售公式：约8000个核心SKU，覆盖11个大类，95%以上的国内商品定价低于50元；每7天从1万个产品创意中选出约100个新SKU，全年月均上新超过600个。叶国富在上市仪式上也把公司的核心竞争力概括为「极致性价比和高频上新」，这个概括至今仍然成立。
这套底盘帮助名创进入了很多不同的领域。
早期引入海外设计师合伙人，为生活百货叠加设计感，但定价远低于同类设计品牌。
更典型的案例是香薰。2022年，名创成立「大师创香室」，引入专业调香师和香料供应商，但并没有自己去建香料供应链或从零研发配方，而是用自己的商品定义、成本控制和分销网络，把它组织成一款款定价数十元、可在大众市场销售的香薰产品。
IP时期也是如此。2024年拿下大火IP Chiikawa授权后，名创在上海静安大悦城举办主题快闪店，推出100多款联名产品，涵盖毛绒公仔、生活用品、包饰等。大部分商品单价集中在19.9元到69.9元之间，仅为IP海外官网售价的三分之一到二分之一。快闪店10小时销售额达268万元，三天超800万元。
2024年3月业绩会上，名创将产品创新（IP设计）、性价比、全球化并列为战略支柱，并专门强调IP商品的可负担性。
与泡泡玛特在财报披露方式上的差异，也能侧面说明名创的本质始终更接近零售商：泡泡玛特按IP披露收入，名创披露的仍然是分品牌收入、分地区收入、门店数按直营/合伙人/代理拆分、同店销售增速。自有IP YOYO上半年销售额接近5亿这个信息，出现在业绩会上而非财报的IP分部里。
所以，名创进入新品类的方式始终没变：把已经形成消费认知的供给，重新编排成消费者买得起、门店卖得动的商品，用零售效率快速覆盖尽可能多的人。
但性价比零售的竞争方式也存在边界，尤其是放在低价是零售进化的根本动力之下来看的话。
早年，随着电商渗透率提升，以及拼多多、淘特等平台的兴起，名创的性价比优势就曾受到过挑战。叶国富在2023年的一次访谈中坦言，「极致性价比依然是我们的底线」，但「光靠性价比名创优品是做不过拼多多的」。
这意味着：它必须一面扩大规模维持性价比优势，一面寻找性价比之外的消费理由。这就要涉及到它的第二项核心能力。
不断捕捉变化、改造新品类
名创的另一项核心能力，是对需求变化的判断和快速把握。财报里零售商定语的变化，可以清晰体现它识别机会的调整轨迹：从「设计引领的生活产品」，到「以IP设计为特色的潮流生活产品」，再到今天的「以独特IP设计为特色」。
「设计引领」是对十元店的第一次升级——在平价百货的基础上叠加设计感，让商品看起来更精致、更有系列感。但这一阶段的商品调整仍然是功能性的，本质上是在用自有品牌的方式组织一个宽泛的生活百货货盘。
进阶到「以IP设计为特色」的过程，其实可以分为两个阶段：
第一阶段的名创即便已经推出TOPTOY，更多看重的也是「潮玩」作为一个兴趣垂类的趋势机会，与在不同阶段火过的美妆、香氛类似，因此当时TOPTOY更多强调自己是潮玩界的安卓，可以聚合多个IP，有盲盒、积木等多种玩法。
但后期，品牌和零售商逐渐意识到「IP」才是潮玩这个品类更值得被放大的价值，IP是一个可以覆盖所有品类、并帮原有商品形成差异化、提升溢价空间的通用设计语言。
在「以IP设计为特色」第一次出现在财报的品牌定位之前，2023年2月，叶国富提出从渠道品牌升级为产品品牌、从零售公司升级为内容公司、从顾客升级为用户。从渠道品牌升级为产品品牌，也是渠道大规模做自有品牌之后，一种当时的零售进化新趋势。
从IP设计再到「独特IP设计」，也是名创在不断增强商品、渠道的差异化。
授权IP的附加值毕竟有限，合作也存在期限和范围，随着潮玩/IP赛道进入者增多，渠道形成差异化的难度提升。2025年后，名创开始强调签约艺术家、孵化自有IP，叶国富提出每年拿出数亿元、甚至主动「浪费一个亿」培养IP。
但自有IP需要原创能力、角色理解、粉丝运营和生命周期管理，YOYO连续两个月销售额过亿，累计GMV已超10亿，但更像是标杆个例，名创的独特IP之路还在继续之中。
要注意的是，品类层面的每一次调整，最终也会落在门店上。
不同商品需要不同的展示、体验和购买方式，甚至不同店型。名创在过去两年构建了多层店态矩阵：MINISO LAND、主题店、快闪店等主要以IP场景化呈现，开在IP客群集中的核心商圈；旗舰店、常规店等则以品类场景化呈现，覆盖全层级渠道。
目前的IP+大店策略，就不是一个独立战略，而是IP这个品类对店型提出的要求。
2025年10月，叶国富提出「腾笼换鸟」：今明两年把名创80%的门店、近6000家关闭重开，200平米以下的小店改成400到600平米的主题化空间，IP商品占比在三到五年内从50%提到80%以上。
他给出的理由很具体：小店坪效低迷、产品同质化，既无法承载新的IP产品，也难以满足体验式消费需求。如果以消费者的视角，对照名创和泡泡玛特线下门店逛感体验的差距，就更能理解名创「腾笼换鸟」的必要性。
多项策略调整后，按财报数据，名创主品牌商品平均售价从2024年的14.3元涨到2026年上半年的15.8元，平均客单价也从38.1元涨到41元。
未来考验仍在两项核心能力的配合上
名创的定位变化史，某种程度上就是过去几年消费机会的变化史：从性价比、国货美妆和潮玩，到香薰、毛绒等颇具情绪价值的品类，直至IP潮玩。此前，名创已经多次证明了自己能把不同的消费机会接入同一套零售系统。
但在性价比仍是主流消费趋势，消费需求也越来越细分、越来越讲究体验的背景下，名创维持这套系统的方式越来越重——自有IP、直营大店，都意味着更高的成本，更精细的经营管理。
下一步要看的是，在IP和大店带来的更重、更复杂的经营里，它能否继续把这种适应能力转化为稳定、可复制的回报，包括依然维持自己的成本、效率优势，以及消费者层面的相对价格优势。
这一问题的核心，取决于两项能力的协同：
其一，对新消费需求的判断和捕捉能否持续有效。叠加了性价比的兴趣消费、体验消费预计仍是中长期的大趋势，而名创回应趋势的方式——IP、潮玩——本身就是强上新驱动的品类，IP可以长周期运营，但玩法和产品必须持续更新，这会不断抬升对名创在趋势判断、商品开发、销售方式组合上的考验。
其二，成本和效率优势能否覆盖大店与海外直营的新增投入，包括商品开发、补货和门店模型能否适应不同市场。
从目前数据看，大店方向的投资回报率是有效的：据中国银河证券的数据，名创超级门店前期投入约为普通门店的2倍，平均单店销售是普通店的3倍，客单价高7%，库存周转30天、比普通店快20天。
不过，国内绝大多数门店仍由合伙人经营，这意味着很大一部分装修、租金和日常运营成本由合伙人承担。大店能否成为系统能力，还要观察普通城市成熟门店的坪效、回本周期和合伙人的续约意愿。
海外的挑战更直接。2026年上半年海外收入增长14.9%，但同店GMV低单位数下降。管理层在业绩会上承认海外表现低于预期，并决定放慢开店速度，下半年预计净减少50至70家海外门店：关闭约100至110家代理门店，同时只增加40至50家直营店。海外业务正在从「门店数量优先」转向「单店质量优先」。
去年底，叶国富在与罗永浩对谈时提到，名创的目标是成为一家「全球领先的IP运营平台型公司」。要实现这一目标，更需要名创在上述两项能力上持续给出证明。否则，它仍然只会是名创想要成为的自己。